Una guía de proyectos para el diseño de UX

UX UNA GUÍA DE PROYECTO PARA

DISEÑO

PARA DISEÑADORES DE EXPERIENCIA DE USUARIO EN EL CAMPO O EN CREACIÓN

RUSS UNGER Y CAROLYN CHANDLER

PRENSA DE DURAZNO

Una guía de proyectos para el diseño de UX: para diseñadores de experiencia de usuario en el campo o en desarrollo Russ Unger y Carolyn Chandler

New Riders 1249 Eighth Street Berkeley, CA 94710 (510) 524-2178 (510) 524-2221 (fax) Encuéntrenos en la Web en: www.newriders.com Para informar errores, envíe una nota a[correo electrónico protegido]New Riders es un sello de Peachpit, una división de Pearson Education. Copyright © 2009 por Russ Unger y Carolyn Chandler Editor de adquisiciones: Michael J. Nolan Editor de proyectos: Becca Freed Editor de producción: Tracey Croom Editor de desarrollo: Linda Laflamme Corrector de estilo: Leslie Tilley Corrector de pruebas: Suzie Nasol Compositor: Danielle Foster Indexador: Valerie Perry Diseño de portada: Mimi Heft Producción de portada: Andreas deDanaan Diseño de interiores: Mimi Heft

Aviso de derechos Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida de ninguna forma por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del editor. Para obtener información sobre cómo obtener permiso para reimpresiones y extractos, comuníquese con[correo electrónico protegido].

Aviso de responsabilidad La información de este libro se distribuye "tal cual" sin garantía. Si bien se han tomado todas las precauciones en la preparación del libro, ni los autores ni Peachpit serán responsables ante ninguna persona o entidad con respecto a cualquier pérdida o daño causado o presuntamente causado directa o indirectamente por las instrucciones contenidas en este libro. o por los productos de software y hardware informáticos descritos en el mismo.

Marcas registradas Muchas de las designaciones utilizadas por los fabricantes y vendedores para distinguir sus productos se reclaman como marcas registradas. Cuando esas designaciones aparecen en este libro, y Peachpit tenía conocimiento de un reclamo de marca registrada, las designaciones aparecen según lo solicitado por el propietario de la marca registrada. Todos los demás nombres de productos y servicios identiﬁcados a lo largo de este libro se utilizan únicamente en forma editorial y en beneficio de dichas empresas sin intención de infringir la marca comercial. Ningún uso de este tipo, o el uso de cualquier nombre comercial, pretende transmitir respaldo u otra afiliación con este libro. ISBN-13 978-0-321-60737-9 ISBN-10 0-321-60737-6 987654321 Impreso y encuadernado en los Estados Unidos de América

Elogios por una guía de proyectos para el diseño de UX Si Russ Unger y Carolyn Chandler fueran magos, la Alianza los perseguiría por revelar sus mejores secretos. Afortunadamente para ti, no lo son. Russ y Carolyn recopilaron sabiduría sabia que anteriormente solo conocían los líderes de proyectos de UX más experimentados y la codificaron para que todos la vean. Ahora puede aprender los secretos necesarios para ejecutar grandes proyectos de experiencia de usuario. Jared M. Spool, director ejecutivo y director fundador de User Interface Engineering

¿Hay algún libro que pueda decirte todo lo que necesitas saber sobre el diseño de experiencias de usuario? No. ¿Hay algún libro que te lleve la mayor parte del camino? Hay ahora. Carolyn y Russ han sentado una base sólida para la planificación y gestión de proyectos de diseño. Este es un manual esencial para cualquier persona inmersa en las metodologías de la competencia, las reuniones interminables y todas las partes móviles del diseño de la experiencia del usuario. Dan Brown, autor de Diseño comunicativo

Este libro es una fantástica introducción a cómo diseñar grandes productos para personas reales. Pero cubre mucho más que solo diseño, también incluye todo lo relacionado con el diseño: administrar proyectos, trabajar con personas y comunicar ideas. Un gran todoterreno. Donna Spencer, autora de "Clasificación de tarjetas: diseño de categorías utilizables"

Esta es una guía práctica, accesible y muy humana para una actividad muy humana: trabajar junto a las personas para hacer grandes cosas para otras personas. Steve Portigal, Consultoría Portigal

Si ha oído hablar de Wil Wheaton, el autor, comprenderá por qué tengo a Russ Unger en tan alta estima. La experiencia y orientación de Russ fueron fundamentales para la construcción y el diseño de Monolith Press, y ha sido uno de los colaboradores más valiosos con los que he trabajado. Wil Wheaton, autor de Dancing Barefoot, Just a Geek y The Happiest Days of Our Lives

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Agradecimientos Russ Unger Este libro nunca hubiera estado cerca de completarse sin el apoyo de mi familia, amigos, colegas y una gran cantidad de personas que eran completamente desconocidas para mí antes de escribir las primeras teclas. Mi hermosa esposa, Nicolle, quien voluntariamente y a sabiendas se casó con un friki con un gusanillo de superación, logró duplicar los deberes de crianza durante la mayor parte de la escritura de este libro. Nuestras hijas, Sydney y Avery, a menudo empujaban y empujaban a su padre casi comatoso a la vida para que bailara, cantara y jugara a Spore. Sin saberlo, pensé que escribir un libro con un recién nacido en la casa no sería un desafío tan grande. Rápidamente aprendí lo contrario. Y Nicolle dio un paso al frente, una y otra vez, para rescatarme y permitirme tener el enfoque que necesitaba para completar este proyecto. Ella es la heroína en la que más confío; ella mantiene nuestra casa en orden en medio del caos. Ella es el centro de nuestro mundo aquí, y nos libera a todos con demasiada facilidad. Nicolle, junto con Sydney y Avery, logran hacerme parecer un buen padre, y estoy agradecido por eso. Vivo en una casa con tres niñas y no puedo imaginar amar a ninguna de ellas con menos de lo que tengo para dar. Carolyn me mantuvo en el camino. Hubo momentos en los que parecía que este proyecto nunca comenzaría ni terminaría. Siempre mantuvo las cosas en movimiento, exploró ideas y nos movió en la dirección correcta. ¡La colaboración ha sido excelente y he aprendido mucho a través de esto! Definitivamente es una gran UX yin para mi UX yang. Michael Nolan fue nuestro editor de adquisiciones y ha sido la guía perfecta. Michael es honesto y amable, y realmente ha ayudado a que las cosas funcionen sin problemas. Rebecca Freed ha sido la malabarista, administrando todos los aspectos del libro, manteniéndonos enfocados y, a menudo, enviándonos correos electrónicos tarde, tarde en la noche. Lamentablemente, ¡a menudo recibía respuestas casi inmediatas de mí! Linda Laﬂamme era nuestra editora de desarrollo y una vez que me acostumbré a su Red Pen of Doom, quedó bastante claro que me estaba guiando en la dirección correcta, sin importar cuánto intentara ahogarla en pensamientos incompletos y oraciones corridas. Leslie Tilley dio a las palabras un pulido final; Tracey Croom reunió los elementos gráficos, de diseño y de producción; y apareció un libro real. Steve "Doc" Baty leyó cada capítulo antes de que viera la luz del día en las oficinas de Peachpit. A menudo le enviaba capítulos a Steve alrededor de las 2 a.

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enviaría sus comentarios a las 5 a.m., lo cual no es poca cosa. Eso sí, Steve está en Australia, pero no obstante es impresionante. Sin la disposición constante de Steve para ayudar y sus rápidos cambios, es difícil creer que este libro hubiera llegado a un estante. Brad Simpson (www.i-rradiate.com) tomó todos los gráficos que le lancé y los convirtió en hermosas imágenes listas para imprimir, a menudo mientras hacía malabarismos con su propia vida con dos hijos adolescentes y un horario de trabajo ocupado. Habría sido fácil para Brad alejarse en cualquier momento, pero es un verdadero amigo que estaba interesado en el proyecto y quería apoyarme. No estoy seguro de que haya suficientes cenas de bistec para pagar este esfuerzo, pero voy a trabajar duro para lograrlo. Gracias, Brad, por dedicar muchos de tus días libres y noches largas para apoyar esto. Mark Brooks me encontró en estado de pánico varias veces cuando intentaba transmitir mensajes que requerían un componente visual más allá de mi tiempo y/o capacidades. Mark saltó y salvó el día en más de una ocasión y estoy en deuda por esto. Talentoso y generoso, Mark es el tipo de persona que aspiro a ser. Jonathan Ashton escribió todo el capítulo sobre optimización de motores de búsqueda para nosotros. Después de 5 minutos de hablar con Jonathan, supe que era la persona adecuada para el trabajo. Su capítulo por sí solo es una gran razón para comprar este libro, y ha sido genial tenerlo a bordo. Jono Kane saltó en el último minuto y en el último momento. Jono es un desarrollador web, diseñador de interacción y creador de prototipos en Yahoo y fue invaluable en su apoyo y asistencia en la creación del Capítulo 12. Lou Rosenfeld realmente ayudó a poner esta bola en marcha. Además de ser coautor del famoso "Libro del oso polar" (Arquitectura de la información para la World Wide Web de O'Reilly), Lou es brillante, amable, accesible y siempre está dispuesto a ayudar a otros en nuestro campo. Será difícil encontrar muchas personas tan generosas consigo mismas como Lou. Christina Wodtke me ayudó a hacer presentaciones y conexiones. Sin Christina, no estoy seguro de dónde estaríamos hoy, pero probablemente no estaría "impreso". Además de ser una “autora que deberías leer”, es alguien que siempre ha estado disponible para dar consejos y brindar información. Muchos en el campo del diseño de UX deben mucho de lo que saben a los esfuerzos incansables de Christina para expandir nuestros horizontes mediante la innovación constante. EXPRESIONES DE GRATITUD

Will Evans y Todd Zaki Warfel proporcionaron generosamente entregables de alta calidad que puede usar como plantillas para sus propios entregables. Eran verdaderos hermanos, y dieron de su tiempo y talentos sin cuestionar ni preocuparse, a menudo en un momento dado. Son excelentes miembros de nuestra comunidad UX, aquellos con los que desea conocer y trabajar, y tengo la suerte de ser amigo de ellos. Ciertamente no puedo hacer justicia a la deuda de gratitud que tengo con estos dos. David Armano, Chris Miller, Kurt Karlenzig, Livia Labate, Matthew Milan, Michael Leis, Mario Bourque, Troy Lucht, Ross Kimbarovsky (y la pandilla de crowdSPRING) y Wil Wheaton me sirvieron muy bien como buenos amigos y verdaderos partidarios y creyentes. Tengo la suerte de poder escribir esos nombres juntos como una lista de personas que conozco, y soy un gran admirador de todo lo que hacen. Su apoyo ha sido un beneficio incalculable para mí en todo lo que hago. Estas excelentes personas hicieron todo lo posible por ayudarme, contribuyendo generosamente con sus comentarios, anécdotas y acceso a sus recursos, y les agradezco de todo corazón: Tonia M. Bartz (www.toniambartz.com), capítulo 7; Steve “Doc” Baty, (www.meld.com.au), capítulos 3, 11, 14 y “Una breve guía para las reuniones”; Mark Brooks (www.markpbrooks.com), capítulos 3 y 11; Leah Buley (www.adaptivepath.com), capítulo 11; Dave Carlson (www.deech.com), capítulo 11; Will Evans (www.semanticfoundry.com), capítulos 7, 10 y 11; Christopher Fahey (www.behaviordesign.com), capítulo 14; Nick Finck (www.nickﬁnck.com), capítulo 10; Jesse James Garrett (www.adaptivepath.com), capítulo 10; Austin Govella (www.grafoﬁni.com), capítulo 11; Jon Hadden (www.jonhadden.com), capítulo 12; Whitney Hess (www.whitneyhess.com), capítulo 11; Andrew Hinton (www.inkblurt.com), capítulo 10; Gabby Hon (www.staywiththegroup.com), capítulos 3 y 11; Kaleem Khan (www.uxjournal.com), “Una breve guía para las reuniones”; Ross Kimbarovsky (www.crowdspring.com), capítulo 14; Livia Labate (www.livlab.com), capítulo 7; Michael Leis (www.michaelleis.com), capítulo 11; Troy Lucht (www.ascendrealtysolutions.com), capítulo 14; James Melzer (www.jamesmelzer.com), capítulo 10; Matthew Milan (www.normativethinking.com), capítulo 7; Chris Miller (www.hundredfathom.com/blog), “Una breve guía para las reuniones”; Maciej Piwowarczyk (www.linkedin.com/pub/3/a74/a66), capítulo 11; Stephanie Sansoucie (www.linkedin.com/in/smsansoucie), capítulo 11; Kit Seeborg (www.seeborg.com), capítulos 3, 11 y “Una breve guía para las reuniones”; Josh Seiden (www.joshuaseiden.com), capítulo 7; Jonathan Snook (www.snook.ca), capítulo 12; Joe Sokohl (www.sokohl.com), capítulo 12 y “Una breve guía para las reuniones”; Samantha Soma (www.sisoma.com), “Una breve guía para

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Reuniones”; Donna Spencer (www.maadmob.net), capítulo 7; Jared M. Spool (www.uie.com), capítulo 7; Keith Tatum (www.slingthought.com), capítulo 12; Todd Zaki Warfel (www.messageﬁrst.com), capítulos 7, 12 y 14. También quisiera agradecer a Andrew Boyd, Dan Brown, Tim Bruns, Christian Crumlish, Bill DeRouchey, Brian Duttlinger, Jean Marc Favreau, Hugh Forrest de SXSW, Peter Ina, Alec Kalner, Jonathan Knoll, Christine Mortensen, Steve Portigal, Dirk M. Shaw y Paula Thornton, así como la gente de Manifest Digital y todos en Draftfcb. Es inevitable que haya extrañado a alguien, y espero que no se tome como algo personal. Hay una gran cantidad de personas en la "multitud" que se obtuvieron, y he tratado de hacer un seguimiento de todos. Si te he extrañado, ¡avísame y encontraré la manera de corregirlo! Finalmente, es importante señalar que sin organizaciones como el Instituto de Arquitectura de la Información, la Asociación de Diseño de Interacción y otras, me hubiera sido imposible establecer conexiones con muchas de las personas mencionadas. Si tienes curiosidad sobre el campo del diseño de UX, ¡explora estas organizaciones, únete a ellas y participa!

Carolyn Chandler Muchos de nosotros soñamos con escribir un libro en algún momento de nuestras vidas. Sin Russ, no sé si alguna vez hubiera tenido la motivación para saltar y hacerlo. Su energía y entusiasmo nos ayudaron a encontrar a las personas adecuadas en el momento adecuado, desde el equipo de Peachpit hasta los líderes de la industria de UX, todos los cuales han tenido un gran impacto en lo que ve en estas páginas. Es verdaderamente uno de los grandes conectores en nuestro campo, y se esfuerza por unir a las personas día y noche. Además, creo que publica más tweets en un solo día que yo desde que me uní a Twitter. Russ ha agradecido a muchas de las personas que nos ayudaron inmensamente. No repetiré todos esos nombres excepto el de Steve Baty, quien leyó todos nuestros capítulos en cualquier forma cruda que pudimos lanzarle y aun así se las arregló para sonar entusiasta a las 2 am (su hora). John Geletka también brindó comentarios reflexivos y discusiones intrigantes con una chispa y una perspectiva que cruza varias disciplinas. Y por supuesto, el equipo de Peachpit; Nunca olvidaré haber recibido mi primer capítulo de Linda Laflamme. No fue bonito (aunque entregó las sugerencias con mucho tacto). ella pacientemente

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me guió a través de las ediciones y me ayudó a mejorar mi ﬂujo, que originalmente era más adecuado para escribir artículos técnicos únicos que un libro completo. ¡Ahora, incluso me encuentro agregando transiciones en mis conversaciones informales con colegas! Hablando de eso… Christine Mortensen, también conocida como Morty, fue mi cómplice en lo que respecta a los elementos visuales. Los íconos y diagramas que ve en mis capítulos son el resultado de su arduo trabajo, y sé cuán arduo, porque ella y yo trabajábamos en muchos de los mismos proyectos de clientes al mismo tiempo que tratábamos de cumplir con los plazos de los capítulos. Morty es uno de esos diseñadores visuales que pueden plantar sus pies sólidamente en el diseño visual y de interacción, colaborando alegremente con todos en el proyecto y dando vida a los conceptos. Tiene una integridad y un enfoque en la calidad que hacen que sea un placer trabajar con ella, y ha sido un honor tenerla como socia en esto. Muchas gracias también a toda la gente de Manifest Digital, que me ha brindado un gran apoyo durante los últimos meses. Jim Jacoby aportó una combinación especial de conocimiento empresarial y perspectiva de UX, con su característica calma zen, que me ayudó a superar algunos momentos estresantes. Jason Ulaszek es una de las personas más entusiastas que conozco en el campo de UX y tiene un conocimiento infinito de herramientas y técnicas; ¡No tengo idea de dónde hace espacio para todo! Además, Brett Gilbert y Jen O'Brien brindaron información valiosa sobre algunos de los muchos roles que colaboran con los diseñadores de UX. También me gustaría agradecer a los miembros del equipo de Manifest UX, que me han brindado inspiración y que han sido tan pacientes con mis constantes referencias al progreso en "el libro": Brian Henkel, Chris Ina, Haley Ebeling, Jenn Berzansky, Meredith Payne y Santiago Ruíz. Eres una alegría constante para trabajar contigo. Todos los días aprecio tu humor y perspicacia. A mis compañeros miembros de la Interaction Design Association, gracias por compartir sus experiencias y por ser miembros activos de la comunidad UX que amo. En particular, me gustaría agradecer a Janna Hicks DeVylder y Nick Iozzo, quienes fueron clave en el desarrollo del capítulo de Chicago y quienes continúan encontrando nuevas formas de hacer crecer una red vibrante de personas inteligentes. Por último, pero no menos importante, quiero agradecer a mi familia, a mis amigos y a Anthony, quienes soportaron pacientemente mi acto de desaparición y siguieron controlando para asegurarse de que todavía estaba vivo. ¡Tiene muchos cheques de lluvia para cobrar, y espero poder gastarlos con usted!

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Contenido INTRODUCCIÓN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

CAPÍTULO 1: El

Tao de UXD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 ¿Qué es el diseño de la experiencia del usuario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 La definición amplia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 No olvides lo tangible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Nuestro enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Acerca de los diseñadores de UX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Donde viven los diseñadores de UX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 ¡Comencemos! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 CAPÍTULO 2: El

Proyecto Ecosistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Identificar el tipo de sitio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Presencia de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Campaña de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Fuente de contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Aplicaciones basadas en tareas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Sitios de comercio electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Aplicaciones de aprendizaje electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Aplicaciones de redes sociales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Elige tus sombreros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Arquitecto de Información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Diseñador de interacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Usuario Investigador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Otros roles que puede desempeñar o que puede necesitar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Creación de una red de defensa de los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Comprender la cultura de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Jerarquía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Juntandolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 CAPÍTULO 3: Propuestas

para Consultores y Freelancers. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Creación de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

CONTENIDO

Pagina del titulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Historial de revisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Resumen del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Enfoque de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Alcance del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Entregables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Propiedad y derechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Costos y tarifas adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Precios del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Calendario de pagos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Acuse de recibo y cierre de sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Declaraciones de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 CAPÍTULO 4: Proyecto

Objetivos y Enfoque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Solidificar los objetivos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

¿Cómo puede ayudar un diseñador de UX? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Comprender el enfoque del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Aproximación a la cascada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Enfoques ágiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Enfoques modificados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 ¿Cómo me afecta el enfoque?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 CAPÍTULO 5: Negocios

Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Comprender el estado actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Análisis heurístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Recopile ideas de las partes interesadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Resumen de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Reúna a las partes interesadas adecuadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Crear un plan para las reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Ventas: Reunión de Toma de Requerimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Llevar a cabo las reuniones con eficacia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Requisitos de fusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

CONTENIDO

CAPÍTULO 6: Usuario

Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Pasos básicos de la investigación de usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Defina sus grupos de usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Crear una lista de atributos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Priorizar y Deﬁnir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Elección de técnicas de investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 ¿Cuántas actividades de investigación puedo incluir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Entrevistas a usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Investigación contextual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Encuestas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Grupos Focales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Clasificación de tarjetas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Pruebas de usabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Después de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 CAPÍTULO 7: Personas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 ¿Qué son las personas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 ¿Por qué crearía Personas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Búsqueda de información para Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Creación de Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Requisitos mínimos de contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Contenido opcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Personas Avanzadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Reflexiones finales sobre Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 CAPÍTULO 8: Usuario

Diseño de Experiencias y Optimización de Motores de Búsqueda. . . . 126 Introducción al SEO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 ¿Por qué es importante el SEO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Recursos básicos importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Tecnología, diseño e infraestructura del sitio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Flash, Ajax, JavaScript y otro contenido con secuencias de comandos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Sistemas de gestión de contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Dominios, directorios y estructura de URL Todo importa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Contenido: El Once (y el Actual) y el Futuro Rey. . . . . . . . . . . . . . . 135 Convenciones de nombres y la batalla contra la jerga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Metadatos, encabezados y palabras clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

CONTENIDO

Dividir los pelos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Uso de mapas del sitio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Mantenga el contenido actualizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Otras cuestiones de contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Explicación de la popularidad de los enlaces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Distribución típica de popularidad de enlaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Enlaces de pie de página. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Enlaces cruzados en el contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Jugando el Sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Sombrero blanco contra sombrero negro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Envío de spam con palabras clave meta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Páginas de Clonación y Puerta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Spam de enlaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Algunas reflexiones finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 CAPÍTULO 9: Transición:

De la definición al diseño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Idear y visualizar funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

El proceso básico del guión gráfico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Facilitar el Proceso de Priorización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Mantenga una buena tensión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 El Defensor del Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Gestión de conflictos durante la priorización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Planifique sus actividades y documentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 CAPÍTULO 10: Sitio

Mapas y flujos de tareas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 ¿Qué es un mapa del sitio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 ¿Qué es un flujo de tareas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Herramientas del oficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Elementos básicos de mapas de sitios y flujos de tareas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Página . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Pila de páginas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Punto de Decisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Conectores y flechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Condiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Errores comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Conexiones descuidadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

CONTENIDO

Objetos desalineados e irregularmente espaciados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Texto mal colocado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Falta de numeración de páginas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 El mapa del sitio simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Mapas avanzados del sitio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 Romper el molde del mapa del sitio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177 Flujos de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Llevar los flujos de tareas al siguiente nivel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Flujo de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Carriles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 CAPÍTULO 11: Estructuras alámbricas

y Anotaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 ¿Qué es una estructura alámbrica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 ¿Qué son las anotaciones?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 ¿Quién usa estructuras alámbricas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Creación de Wireframes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Herramientas del oficio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Comience simplemente: diseñe un modelo de alambre básico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Primeros pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Los Wireframes y las Anotaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Un ejercicio: diseñe una estructura alámbrica de página de inicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Los resultados: diseñar una estructura alámbrica de página de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Diseño visual: cuando los wireframes crecen y encuentran su propio camino en el mundo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Seguimiento del ejercicio de diseño: ¿Qué diseño es el correcto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Una nota final sobre la presentación de wireframes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 CAPÍTULO 12: Creación de prototipos.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 ¿Qué es la creación de prototipos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 ¿Cuánto prototipo necesito? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Creación de prototipos de papel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Prototipos digitales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Estructura alámbrica frente a prototipos realistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Editores HTML frente a WYSIWYG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Herramientas adicionales para la creación de prototipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

CONTENIDO

XIII

Trabajar con un desarrollador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Ejemplos de prototipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 ¿Qué sucede después de la creación de prototipos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 CAPÍTULO 13: Diseño

Pruebas con Usuarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Exploración de conceptos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Consejos para explorar maquetas de diseño visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Pruebas de Usabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Elegir un enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Planificación de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Reclutamiento y Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Guías de discusión sobre escritura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Facilitando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Análisis y presentación de resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Creación de recomendaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 CAPÍTULO 14: Transición:

Del diseño al desarrollo y más allá. . . . . . 247 Este es el fin…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Diseño visual, desarrollo y control de calidad . . . . . . . . . . . . . 248 Pruebas de diseño con usuarios (otra vez). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 10, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1… ¡Lanzamiento! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Ventaja personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Red Opinión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Actividades posteriores al lanzamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Análisis posteriores al lanzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Pruebas de diseño posteriores al lanzamiento con usuarios (otra vez, otra vez) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Todo hecho, ¿verdad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Como empezar de nuevo... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 ÍNDICE

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

CONTENIDO

Introducción Por qué escribimos este libro Bienvenido a una guía de proyectos para el diseño de UX. En algún lugar hay un estudiante de diseño de experiencia de usuario que pierde el sueño porque no sabe cómo será trabajar en un proyecto real en su nueva empresa. Al otro lado de la ciudad, hay un diseñador visual con mucha experiencia en proyectos que anhela asumir nuevas responsabilidades para definir la experiencia del usuario de su sitio. Estas son dos personas en diferentes momentos de sus vidas pero con una necesidad similar: comprender cómo integrar las prácticas de experiencia del usuario en el contexto de un proyecto que vive y respira. Nuestro objetivo con este libro es brindarle las herramientas básicas y el contexto que lo ayudarán a usar herramientas y técnicas de UX con equipos de trabajo. Como verá en muchos de estos capítulos, no estamos tratando de ser todo para todas las personas, pero estamos tratando de brindarle la información y el conocimiento básicos que debe tener para realizar muchas de las tareas que tendrá. Ser asignado como diseñador de UX. Más allá de nuestros propios ejemplos, le brindamos ejemplos que lo ayudan a identificar formas de impulsar los materiales básicos y le permiten combinar la información y crear algo más nuevo, mejor o incluso más adecuado para sus propios propósitos. Esperamos haber hecho un trabajo decente al articular que este es un enfoque bastante bueno para los proyectos de diseño de UX. No somos más que un constante intento de aprender y mejorar (hagamos lo que hagamos) con cada iteración. Es por eso que, hasta cierto punto, estamos en este campo. Una palabra de Russ Como mentor del Instituto de Arquitectura de la Información (www.iainstitute.org) he notado un patrón entre las personas con las que he trabajado: la mayoría tenía dificultades para conseguir trabajo o no estaban alineados con las expectativas de los posibles empleadores . Algunos tenían una educación sobresaliente, pero no siempre la aplicación práctica suficiente de sus habilidades de diseño de UX en un entorno basado en proyectos. Los mismos temas resonaron en muchas de las conversaciones que tuve en la Cumbre de Arquitectura de la Información (www.iasummit.org) en 2008. Fue entonces cuando el

INTRODUCCIÓN

La idea de este libro, que aborda muchos de estos problemas comunes, comenzó a tomar forma. No recuerdo si Carolyn o yo enviamos el primer correo electrónico, pero sé que en ella encontré a una coautora dispuesta y capaz que me ayudó a lijar las esquinas de la idea que finalmente se convirtió en este libro. Una palabra de Carolyn Durante muchos años, he estado en la posición afortunada de construir y administrar equipos de UX. Digo "suerte" porque encuentro que los diseñadores de UX en general tienen un gran equilibrio de características que los hacen simplemente divertidos para trabajar, mezclando la intuición del cerebro derecho y la lógica del cerebro izquierdo. A medida que realicé entrevistas para construir estos equipos, una cosa realmente me llamó la atención: una formación académica relacionada, como factores humanos o diseño de comunicación, es un gran indicador de que alguien está comprometido con el campo del diseño de UX, pero no es el número. un indicador de si alguien encajaría bien en el equipo o en un proyecto. Igual de importante, si no más, es la capacidad de la persona para tener la mentalidad de un consultor. Esto significa una actitud positiva, un impulso para comprender e incluir a otros a lo largo de un proyecto y, sobre todo, un enfoque en lograr un impacto real para los usuarios y clientes. Esta mentalidad significa tomarse el tiempo para comprender las perspectivas de otros roles en el proyecto, presentar casos y hacer compromisos cuando sea necesario. Se necesita experiencia y esfuerzo para establecer esta mentalidad realmente bien, pero tener una mente abierta, una base sólida y un buen conjunto de preguntas (con el coraje de hacerlas) puede llevarte muy lejos. Es posible que este libro no suministre todas las “respuestas”, pero le dará las preguntas que debe hacer para ayudarlo a encontrarlas.

Quién debería leer este libro Una guía de proyectos para el diseño de UX proporciona una descripción general introductoria amplia del diseño de UX en el contexto de un proyecto. Cualquier persona interesada en el diseño de UX debería encontrar algo útil aquí. Nos enfocamos en los siguientes grupos en particular: Estudiantes que toman cursos de diseño UX (como interacción humano-computadora o diseño de interacción) que desean complementar su trabajo de curso con información sobre cómo aplicar su aprendizaje a situaciones de la vida real, donde la comunicación y la colaboración son vital.

xvi

INTRODUCCIÓN

Profesionales que deseen profundizar su conocimiento de las herramientas y técnicas básicas del diseño de UX y mejorar la comunicación del equipo sobre los roles involucrados. El Capítulo 3 también está especialmente dirigido a los autónomos que necesitan crear sus propias propuestas. Líderes de grupos de diseño de UX que buscan un libro que ayude a sus equipos a integrar las mejores prácticas de proyectos con actividades de diseño de UX. Líderes de cualquier equipo de proyecto que esté interesado en aprender más sobre cómo el diseño de UX se integra en sus proyectos, cuál es el valor y qué esperar de los diseñadores de UX. SI LO NECESITAS…

ENTONCES DEBES LEER...

Defina el diseño de la experiencia del usuario y comprenda qué atrae a las personas al campo.

Capítulo 1: El Tao de UXD

Haga las preguntas que es importante tener respondidas antes de que comience el proyecto (o al menos antes de comenzar a trabajar en él)

Capítulo 2: El Ecosistema de Proyectos Capítulo 3: Propuestas para Consultores y Freelancers

Comience bien las cosas con reuniones eficientes, objetivos claros y puntos de aprobación bien entendidos

Capítulo en línea: Una breve guía para las reuniones Capítulo 4: Objetivos y enfoque del proyecto

Defina los requisitos del proyecto que sean inequívocos y fáciles de priorizar, extraídos de las partes interesadas y los usuarios del negocio.

Capítulo 5: Requisitos comerciales Capítulo 6: Investigación de usuarios Capítulo 9: Transición: de la definición al diseño

Conozca a sus usuarios y represente sus necesidades a lo largo del proyecto

Capítulo 6: Investigación de usuarios Capítulo 7: Personas Capítulo 13: Pruebas de diseño con usuarios

Elija y utilice las herramientas y técnicas que le permitan aportar ideas visuales a su equipo de proyecto rápidamente

Capítulo 10: Mapas del sitio y flujos de tareas Capítulo 11: Wireframes y anotaciones Capítulo 12: Creación de prototipos

Asegúrese de que los usuarios y los motores de búsqueda encuentren y busquen fácilmente su sitio

Capítulo 8: Diseño de experiencia de usuario y optimización de motores de búsqueda

Comunique y evolucione su diseño con el equipo del proyecto una vez que comience el desarrollo

Capítulo 14: Transición: del diseño al desarrollo y más allá

Asegúrese de visitar www.projectuxd.com para leer el capítulo adicional "Una breve guía para las reuniones" y para descargar otros materiales adicionales, como plantillas.

INTRODUCCIÓN

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Una nota sobre la metodología Existe una variedad de enfoques y metodologías. No somos defensores de un enfoque sobre otro. Nuestro objetivo para este libro es centrarnos en los pasos que son comunes a la mayoría de los proyectos: definir las necesidades del proyecto, diseñar la experiencia y desarrollar e implementar la solución. La cantidad de superposición entre estos pasos variará mucho según el enfoque del proyecto que utilice (consulte el Capítulo 4 para obtener más detalles). En su mayor parte, nuestro marco es un enfoque flexible y lineal, donde el paso de definición es lo primero, pero en cada paso aprovechamos las técnicas de facilitación y diseño donde son más útiles.

Lo que este libro no es Una enciclopedia de todas las técnicas. El campo de UX tiene una enorme cantidad de personas creativas, y siempre están probando nuevos enfoques para los problemas de diseño. Incluir todos esos enfoques aquí haría un libro mucho más grande, y uno que rápidamente quedaría obsoleto. Lo que hemos incluido aquí son las técnicas más utilizadas, los aspectos prácticos del diseño UX. Hemos tratado de brindar suficiente información para intrigarlo y permitirle comunicar las actividades a otros miembros del proyecto, incluido el proceso básico para cada técnica y referencias adicionales a libros o sitios que lo ayudarán a implementarlo una vez que elija su camino. Una guía para ser un gerente de proyecto. Una buena gestión de proyectos (incluido el establecimiento y seguimiento de los objetivos, plazos y presupuestos del proyecto) es clave para el éxito de cualquier proyecto. No cubrimos detalles sobre cómo ser un gerente de proyecto o cómo elegir una metodología de proyecto en particular. Discutimos las habilidades que un diseñador de UX aporta a un proyecto que le permiten ejecutarse de manera efectiva, como la facilitación y la comunicación, así como la capacidad de aclarar y mantener el enfoque en los objetivos del proyecto. Estas habilidades lo ayudarán a convertirse en un socio en la gestión de proyectos. El único o perfecto proceso o metodología a seguir. No tenemos todas las respuestas, nadie las tiene hoy. El campo del diseño de UX es relativamente joven y todos estamos trabajando para mejorar donde estamos. Probablemente encontrará que prueba y error, mejoras y mejoras, y comentarios

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INTRODUCCIÓN

de otros le ayudará a adaptar un proceso que se ajuste a sus necesidades. Cuando encuentre algo que funcione para usted, ¡compártalo! ¡Haznos saber!

Cómo usar este libro Hay muchos recursos excelentes para diseñadores de UX. Cubrimos temas ampliamente aquí, pero le indicamos referencias que le permitirán explorar temas a un nivel más profundo dependiendo de cuánto tiempo desee dedicarles. Para ayudarlo a comprender la cantidad de tiempo que generalmente se necesita para cada referencia, las hemos dividido en tres categorías principales:

Las referencias de navegación indicadas con la tabla de surf son características más breves (normalmente en línea) que tardarán de 5 a 30 minutos en leerse.

Snorkel Los llamados con el snorkel son artículos en línea más extensos, libros blancos o libros cortos que tardan entre una hora y un fin de semana en leerse.

Deep Diving Los llamados con el casco de buzo son libros más largos que probablemente tomarán más de un fin de semana para leer; le brindan una cobertura detallada del tema.

INTRODUCCIÓN

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El Tao de UXD La curiosidad se encuentra con la pasión y la empatía Lo importante es no dejar de cuestionar. La curiosidad tiene su propia razón de existir. Uno no puede dejar de asombrarse cuando contempla los misterios de la eternidad, de la vida, de la maravillosa estructura de la realidad. Es suficiente si uno trata simplemente de comprender un poco de este misterio todos los días. Albert Einstein

El sentido de la curiosidad es la escuela de educación original de la naturaleza. Blantón sonriente

La pasión y el propósito van de la mano. Cuando descubras tu propósito, normalmente encontrarás que es algo que te apasiona tremendamente. steve pavlina

El gran don de los seres humanos es que tenemos el poder de la empatía. meryl streep

En pocas palabras, este capítulo trata sobre usted y sobre otras personas que se sienten atraídas por el campo del diseño de la experiencia del usuario (o diseño de UX, para abreviar).

Si estás leyendo esta frase, eres una persona curiosa. Quiere saber cómo funcionan las cosas, desde las perillas de las puertas hasta los aviones y esa cosa en la parte posterior de su garganta. Sobre todo, desea saber qué es lo que mueve a la gente. No ves las cosas en blanco y negro; ¡Hay un montón de tonos de gris para explorar! Claro, a veces puedes volver un poco locos a tus compañeros ofreciéndote siempre como voluntario para hacer de abogado del diablo, pero no es como si pudieras evitar tratar de mirar el otro lado de la moneda. ¡Eres afortunado! El campo del diseño de la experiencia del usuario atrae a personas curiosas que se sienten cómodas trabajando con muchos tonos de gris. Buscamos patrones y prosperamos para la organización y la estructura. Conectamos los puntos. Perseguimos incansablemente la siguiente pieza del rompecabezas y, cuando se resuelve, ¡buscamos formas de mejorarlo! Podemos ser analógicos o digitales. Estamos en casa con lápiz y papel, pizarras blancas y marcadores de borrado en seco, notas Post-it y bolígrafos Sharpie. Hablamos en términos de Visio y Graffle, y vivimos en un mundo de cajas y flechas conectadas en las múltiples pantallas de nuestras computadoras. No solo somos curiosos. ¡Somos apasionados! Tenemos pasión por generar ideas y facilitar debates. Nos apasiona crear cosas que marcan la diferencia para quienes las usan y quienes las crean. Por extraño que parezca, estamos más orgullosos cuando algo que creamos es tan bueno que la gente no se da cuenta de lo bueno que es. Y, por supuesto, tenemos empatía. Podemos sentirlo en lo profundo del núcleo de la estructura de nuestro ser cuando nos encontramos con una mala experiencia. Peor aún, instantáneamente tratamos de encontrar soluciones para resolver los problemas. Sabemos lo que es tener una respuesta inesperada a lo que parece una solicitud simple, ¡y no nos gusta! No queremos que los usuarios, personas como nosotros, tengan que soportar la confusión y los sentimientos de insuficiencia que a menudo van de la mano con una mala experiencia. 2

CAPÍTULO 1: EL TAO DE UXD

Cuando combinas esa curiosidad infantil casi constante con una pasión inigualable por "hacer lo que hacemos" y un sentido de cómo se sienten los demás, terminas con una comunidad animada de profesionales que se sienten cómodos diciendo lo que piensan, haciendo preguntas, compartiendo soluciones, y estar equivocado, todo en nombre de llegar a lo correcto. Bienvenido a la comunidad de diseño de UX.

¿Qué es el diseño de la experiencia del usuario? Hay muchas definiciones para el diseño de la experiencia del usuario. Después de todo, es un campo que prospera definiendo cosas. Es cierto que a veces no hacemos un buen trabajo al "definir la maldita cosa" cuando se trata de las diversas partes del todo, pero al menos sabemos qué es el todo. En este libro nos centraremos en dos definiciones en particular: el sentido más amplio del término diseño UX y la definición que usaremos en el contexto de este libro.

La definición amplia El diseño de la experiencia del usuario es la creación y sincronización de los elementos que afectan la experiencia de los usuarios con una empresa en particular, con la intención de influir en sus percepciones y comportamiento.

Estos elementos incluyen las cosas que un usuario puede tocar (como productos tangibles y empaques), escuchar (comerciales y firmas de audio) e incluso oler (el aroma del pan recién horneado en una tienda de sándwiches). Incluye las cosas con las que los usuarios pueden interactuar más allá de lo físico, como las interfaces digitales (sitios web y aplicaciones de teléfonos móviles) y, por supuesto, las personas (representantes de servicio al cliente, vendedores y amigos y familiares). Uno de los desarrollos más emocionantes de los últimos años ha sido la capacidad de fusionar los elementos que afectan estos diferentes sentidos en una experiencia más rica e integrada. Smell-o-vision todavía está lejos en el futuro, pero por lo demás, los productos continúan desdibujando las líneas tradicionales.

¿QUÉ ES EL DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO?

No olvides lo tangible Aunque nos estamos enfocando en los aspectos digitales de la experiencia del usuario, este tipo de interacciones no ocurren en el vacío. Asegúrese de considerar los efectos de la experiencia tangible al diseñar sus productos digitales. El entorno en el que trabajan sus usuarios importa, al igual que los productos físicos (pantallas, teclados y otros dispositivos de entrada) que afectan la forma en que sus usuarios interactuarán con su diseño. El Capítulo 6 ofrece técnicas para ayudarlo a comprender el impacto del contexto. Además, no olvide los otros puntos de contacto que tiene un producto o empresa con quienes interactúan con él. Después de todo, la marca de la empresa se ve afectada por muchas cosas y la experiencia de marca no termina en la pantalla de una computadora o un teléfono móvil. El mejor diseño de sitio web posible no puede compensar la reputación de un servicio al cliente deficiente ni proporcionar la satisfacción de un empaque bien diseñado cuando se entrega un producto.

Figura 1.1 Una experiencia de aula moderna combina lo analógico y lo digital.

CAPÍTULO 1: EL TAO DE UXD

Las experiencias tangibles, como el aprendizaje en un salón de clases, están cada vez más influenciadas por las aplicaciones digitales. Del mismo modo, las experiencias que solían ser individuales, como elegir qué máquina de karaoke en casa comprar, se mejoran cada vez más a través de la interacción social.

Figura 1.2 Las reseñas en línea son una gran influencia para los consumidores.

Nuestro enfoque Como puede ver, el alcance del diseño de UX es amplio y está creciendo. A los efectos de este libro, nos centraremos en proyectos centrados en el diseño de experiencias digitales, en particular, medios interactivos como sitios web y aplicaciones de software. Para tener éxito, el diseño de la experiencia del usuario de estos productos debe tener en cuenta los objetivos comerciales del proyecto, las necesidades de los usuarios del producto y cualquier limitación que afecte la viabilidad de las características del producto (como limitaciones técnicas o restricciones en torno al presupuesto del proyecto). o marco de tiempo).

¿QUÉ ES EL DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO?

Muestras gratuitas de una nueva barra de nutrición entregada en un maratón

una manija de la puerta

Embalaje para un par de zapatos.

Figura 1.3 Este libro se centra en los aspectos digitales del diseño de la experiencia del usuario.

Funciones tangibles de mensajes de texto del teléfono móvil

Llamada telefónica de atención al cliente

Individual

Social

Nuestro enfoque Leer reseñas de productos en línea Buscar en un archivo en línea Ver publicidad dirigida

Chat en vivo de atención al cliente digital

Acerca de los diseñadores de UX Aunque la curiosidad, la pasión y la empatía son rasgos que comparten los diseñadores de experiencia de usuario, también existe el deseo de lograr el equilibrio. Buscamos un equilibrio, sobre todo entre la lógica y la emoción, como Spock y Kirk o Data y Data en ese episodio en el que su chip emocional sobrecargó sus relés positrónicos. Entiendes la idea. Para crear experiencias verdaderamente memorables y satisfactorias, un diseñador de UX debe comprender cómo crear una estructura lógica y viable para la experiencia y debe comprender los elementos que son importantes para crear una conexión emocional con los usuarios del producto. El saldo exacto puede variar según el producto. Una campaña publicitaria para un juguete infantil tendrá un balance diferente al de una aplicación para rastrear información de pacientes en un hospital. Es probable que un producto diseñado sin entender la necesidad de ambos pierda oportunidades para una experiencia verdaderamente memorable y los beneficios resultantes para la empresa detrás del producto. Nota Para obtener información adicional sobre el diseño emocional, consulte Diseño emocional de Donald Norman: por qué amamos (o odiamos) las cosas cotidianas (Basic Books, 2005).

CAPÍTULO 1: EL TAO DE UXD

Lograr ese equilibrio requiere un mayor sentido de empatía: la capacidad de sumergirse en los mundos de los usuarios potenciales del producto para comprender sus necesidades y motivaciones. Los diseñadores de experiencia de usuario realizan investigaciones para llegar a este entendimiento (consulte el Capítulo 6) y crean herramientas tales como personas (consulte el Capítulo 7) para ayudar al resto del equipo del proyecto a enfocar sus esfuerzos. Recuerde, la emoción es solo una parte del panorama general. Use el lado lógico para traerlo de regreso desde el borde y mantener su mente en las tareas que tiene entre manos. En la mayoría de los casos, trabajará con un presupuesto que se basa en el tiempo y los materiales necesarios para completar el proyecto. Deberá comprender que a veces necesita pescar o cortar el cebo.

Donde viven los diseñadores de UX No estás solo en esto. Mire a su alrededor y encontrará una serie de organizaciones y comunidades que pueden fomentar su desarrollo como diseñador de experiencia de usuario. Además de ofrecer listas de correo, recursos en línea y una gran cantidad de personas realmente inteligentes, muchas de estas organizaciones patrocinan eventos o conferencias que pueden ayudarlo a ampliar sus horizontes y reducir su enfoque profesional, todo al mismo tiempo. Varias empresas organizan eventos orientados a brindar educación continua, incluida la Cumbre de aplicaciones web y la Conferencia de interfaz de usuario de User Interface Engineering, UX Intensive de Adaptive Path y la Semana de usabilidad de Nielsen Norman Group. También hay un número creciente de "desconferencias" en diferentes ciudades; estos son creados por una colección de individuos motivados independientes de cualquier compañía o asociación en particular.

DONDE VIVEN LOS DISEÑADORES DE UX

Varias organizaciones profesionales también patrocinan conferencias anuales. La tabla 1.1 proporciona una breve lista de algunas de las organizaciones más conocidas, sus sitios web y los eventos que organizan. TABLA 1.1

Una muestra de organizaciones de UX

ORGANIZACIÓN

SITIO WEB

CONFERENCIA PRINCIPAL (TÍPICAMENTE CELEBRADA)

Asociación de Diseño de Interacción (IxDA)

www.ixda.org

Interacción (principios de febrero)

El Instituto de Arquitectura de la Información (IAI)

www.iainstitute.org

Conferencia IDEA (septiembre/octubre)

Sociedad Estadounidense de Ciencia y Tecnología de la Información (ASIS&T)

www.asis.org

Cumbre IA (marzo)

Grupo de Interés Especial de ACM en Interacción Humano-Computadora (SIGCHI)

www.sigchi.org

CHI (principios de abril)

La Asociación de Profesionales de Usabilidad

www.usabilityprofessionals.org

UPA (junio)

¡Empecemos! Has llegado hasta aquí. Es hora de entrar en la razón por la que eligió este libro en primer lugar. Pase la página y sumérjase en cómo existe el diseño de la experiencia del usuario dentro del ámbito de los proyectos. Pero no se detenga allí: este libro es una guía para comenzar. Tiene muchos ejemplos que pueden ayudarlo a cumplir con muchas de las actividades que se le asignarán. También hemos tratado de proporcionar ejemplos adicionales para ayudarlo a expandirse y encontrar su mejor enfoque para crear entregables que sean útiles para su equipo y sus clientes. ¡Mantén viva tu curiosidad, pasión y empatía! Ponte a prueba para encontrar nuevas formas de inspirar a otros a construir esa experiencia de usuario ideal. Eso es, por supuesto, antes de empezar a mejorarlo.

CAPÍTULO 1: EL TAO DE UXD

El ecosistema del proyecto Planificación de las necesidades, roles y cultura del proyecto ¿Está a punto de comenzar un nuevo proyecto? ¿O estás en medio de uno? De cualquier manera, tómese un momento para considerar la dinámica y el contexto del proyecto: los problemas que lo afectarán a usted y al resto del equipo del proyecto. ¿Qué tipo de sitios o aplicaciones están involucrados? ¿Qué roles y habilidades se necesitan? ¿Qué es la cultura de la empresa? Responder a estas preguntas lo ayudará a definir el proyecto y, en última instancia, a determinar las herramientas y habilidades que necesita poner sobre la mesa para tener éxito. Carolyn Chandler

Cada proyecto tiene sus propios desafíos únicos. Si está diseñando sitios web o aplicaciones, muchos de esos desafíos involucrarán características y funcionalidades específicas, como crear un método para que un usuario comparta fotos con amigos y familiares en línea o reestructurar la información en una intranet para que el contenido pueda ser más fácil de encontrar y compartir. Sin embargo, en torno a esos objetivos de diseño específicos, todos los proyectos tienen un contexto más amplio que debe comprender e integrar en su planificación. Este contexto es el "ecosistema" del proyecto e incluye el entorno en el que está trabajando (la cultura de la empresa), el tipo general de trabajo en el que todos participarán (como el tipo de sitio que está diseñando) y las personas con las que interactuará (incluidos sus roles y responsabilidades). Si se toma el tiempo de comprender el ecosistema del proyecto, tendrá conocimientos que lo ayudarán a lo largo del proyecto. Puede comunicar sus responsabilidades e ideas de manera más efectiva, y puede ayudar a otros miembros del equipo a anticipar las necesidades del proyecto que tal vez no hayan considerado. Para ayudarlo, este capítulo identifica diferentes tipos de proyectos en los que puede trabajar, así como los roles que puede desempeñar, las personas de las que puede depender y cómo su participación tiende a variar según el tipo de sitio o aplicación que se está diseñando. Finalmente, el capítulo analiza algunos elementos de la cultura de la empresa que pueden afectar su forma de trabajar durante el proyecto. Nota Dependiendo de cómo su empresa cliente estructure sus proyectos, un proyecto en particular puede implicar el diseño de más de un sitio o aplicación. En aras de la simplicidad, este libro asume que un proyecto implica el diseño de un solo tipo de sitio. Si tiene más de un sitio, considere cada uno por separado para asegurarse de tener los roles correctos representados en el equipo del proyecto.

Identificar el tipo de sitio Aunque no existen distinciones en blanco y negro entre un tipo de sitio y otro, se pueden identificar algunas diferencias relativas en el enfoque y las características del sitio. Comprender estas similitudes y diferencias puede ayudarlo a establecer objetivos de diseño para usted mismo. Estos son los problemas generales que necesitan ser

resuelto (como "explicar el modelo de negocio de la empresa") o los atributos que se deben representar (como "demostrar la capacidad de respuesta de la empresa a sus clientes") dentro del diseño visual y de interacción del sitio.

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Solidificar los objetivos primarios del proyecto (ver Capítulo 4). Comprender qué departamentos o unidades de negocio pueden (o deben) ser

involucrados a medida que recopila los requisitos comerciales (consulte el Capítulo 5). Determine los mejores métodos para incorporar la investigación de usuarios (consulte el Capítulo 6). Haga preguntas sobre qué sistemas y tecnologías pueden estar involucrados.

Su sitio probablemente se asociará fuertemente con uno de los cuatro tipos:

Presencia de la marca: una plataforma en línea constantemente presente que facilita la relación entre la empresa y una audiencia general (cualquier persona interesada en sus productos o servicios). Campaña de marketing: un sitio o aplicación dirigidos destinados a obtener una respuesta específica y medible de una audiencia en particular o de una audiencia general durante un período de tiempo limitado Fuente de contenido: un almacén de información, potencialmente compuesto por varios tipos de medios (artículos, documentos, videos, fotos, tutoriales) destinados a informar, involucrar o entretener a los usuarios Aplicación basada en tareas: un herramienta o colección de herramientas destinadas a permitir a los usuarios realizar un conjunto de tareas clave o flujos de trabajo

Las siguientes secciones analizan más de cerca cada uno de estos tipos, analizando sus características y el impacto que tendrán en sus desafíos durante el diseño del sitio o la aplicación. También analizaremos los proyectos cruzados más comunes (comercio electrónico, aprendizaje electrónico y redes sociales) que tienen características de más de un tipo.

Presencia de marca ¿Qué piensas cuando alguien dice la palabra marca? A menudo, lo primero que viene a la mente es el logotipo de una empresa, como Nike Swoosh o el emblema de Coca-Cola. Sin embargo, la marca de una empresa es mucho más que su logotipo; es toda la serie de impresiones que una persona en particular tiene sobre la empresa.

IDENTIFICAR EL TIPO DE SITIO

Dirk Knemeyer presenta algunas deﬁniciones excelentes de marca en su artículo “La experiencia de marca y la Web”: La marca representa las asociaciones intelectuales y emocionales que las personas hacen con una empresa, producto o persona… Es decir, la marca es algo que realmente se encuentra dentro cada uno de nosotros. La ciencia de la creación de marcas se trata de diseñar e influir en las mentes de las personas; en otras palabras, construir la marca.

Navegación Para obtener más información sobre las distinciones entre la experiencia de un cliente de la marca de una empresa y los esfuerzos de una empresa para construir su marca, lea la explicación de Dirk Knemeyer en "La experiencia de la marca y la Web": www.digital-web.com/articles/brand_experience_and_the_web. Para una excelente discusión sobre cómo el diseño UX de un sitio puede influir en la experiencia de marca de un individuo, lea el artículo de Steve Baty "Experiencia de marca en el diseño de experiencia de usuario": www.uxmatters.com/MT/archives/000111.php.

Una empresa puede hacer mucho para influir en las asociaciones hechas con su marca, desde ejecutar campañas publicitarias memorables hasta expresar rasgos de marca (como "capacidad de respuesta" o "valor") a través de las características y el diseño de sus sitios web. Es probable que todos los sitios dentro de una empresa tengan algún impacto en la marca de una empresa, ya sea directamente (presentando un sitio que los clientes pueden visitar) o indirectamente (habilitando un servicio clave en el que confían los clientes, como la atención al cliente). Los sitios de presencia de marca, sin embargo, son los más enfocados en presentar los mensajes y valores de la marca de la empresa. Proporcionan canales que interactúan directamente con los clientes y sirven como un embudo en línea amplio para aquellos interesados en obtener más información sobre la empresa o sus ofertas. Un sitio de presencia de marca suele ser el sitio principal .com o .org de la empresa, como GE.com, o para empresas más grandes y más distribuidas, son los sitios principales para unidades comerciales de diferentes tamaños, como GEhealthcare.com. Las distintas líneas de productos también suelen tener su propia presencia de marca única en línea. Por ejemplo, Pepsico.com tiene una presencia de marca, mientras que Pepsi.com tiene su propia presencia distintiva.

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Si está trabajando en un sitio de presencia de marca, probablemente estará diseñando para una variedad de grupos de usuarios, incluidos clientes actuales y potenciales, inversionistas, socios, los medios (como organizaciones de noticias y autores de blogs destacados) y puestos de trabajo. buscadores

Sitios comunes de presencia de marca El sitio principal de una empresa (company.com, company.org, company.net, etc.) Un sitio para una unidad comercial principal de la empresa (a menudo un sitio único para un

industria particular, región o gran conjunto de productos) Sitios para submarcas destacadas dentro de una empresa

Objetivos de diseño de presencia de marca Los objetivos de diseño que suelen ser de mayor importancia en un proyecto de presencia de marca son los siguientes: Comunicar los valores de marca y los mensajes de marca de la empresa.

ya sea explícitamente (quizás una declaración sobre la importancia que se le da a responder a las necesidades del cliente) o a través de la experiencia general al ingresar al sitio (como asegurarse de que funciona bien y ofrece funciones destacadas que alientan a los clientes a comunicarse con la empresa). Proporcione un acceso rápido y fácil a la información de la empresa. Tú quieres

responde a las preguntas "¿A qué se dedica la empresa?" y "¿Cómo me comunico con alguien para obtener más información?" Presentar o explicar el modelo de negocio y la propuesta de valor de la empresa:

“¿Qué puede hacer la empresa por mí?” y “¿Cómo lo hace la empresa?”. Involucrar a un conjunto de grupos de usuarios primarios y guiarlos a interacciones relevantes.

funciones, funcionalidad o contenido. Ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos que se establecen en relación con métricas clave, como

el número de visitantes únicos. A menudo, esto es una parte de una estrategia general de marketing. Más adelante, en la sección "Elija sus sombreros", aprenderá los diversos roles que pueden estar involucrados en el diseño de un sitio de presencia de marca. Por ahora, echemos un vistazo

IDENTIFICAR EL TIPO DE SITIO

en los otros tipos de sitios en los que puede trabajar, incluido uno que tiene una estrecha relación con los sitios de presencia de marca: el sitio de campañas de marketing.

Campaña de marketing Los sitios de campañas de marketing son similares a los sitios de presencia de marca, ya que ambos se centran en atraer a los usuarios con una experiencia que influye en su percepción de la marca de la empresa. Los sitios de campañas de marketing, sin embargo, tienden a evaluarse según su capacidad para lograr acciones muy específicas dentro de un enfoque establecido (como dentro de un marco de tiempo particular o con un público objetivo). En lugar de servir como un embudo para canalizar el interés, están destinados a ser motores que generen interés. Desde un punto de vista en línea, esto generalmente significa que están alineados con una estrategia de marketing general y pueden ejecutarse junto con otros esfuerzos de marketing utilizando diferentes canales, como comerciales de radio o televisión, anuncios impresos y otras promociones.

Sitios comunes de campañas de marketing Una página de destino que promociona una oferta específica. Se accede a la página a través de un

banner publicitario de otra página. Un pequeño sitio (o micrositio) que promociona un evento en particular. Un juego o herramienta que se ha creado con el fin de generar entusiasmo.

o tráfico.

El propósito principal de un sitio de campaña de marketing es crear una campaña con un enfoque limitado, generalmente dirigida a un conjunto específico de métricas. El enfoque a menudo se reduce por uno o más de los siguientes: Tiempo: por ejemplo, una campaña centrada en un evento (como un

conferencia) o una temporada (como la temporada de compras navideñas) Grupo de usuarios, como una campaña dirigida a adolescentes o maestros Producto, conjunto de productos y/o un uso específico para ese producto, para

ejemplo, un sitio que destaca los electrodomésticos de cocina al mostrar cocinas virtuales con hornos, lavavajillas y estufas a juego

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Una campaña que utilice una combinación de estas estrategias sería una campaña de primavera dirigida a la venta de equipos para el patio, combinando el tiempo y el conjunto de productos. Consulte la Figura 2.1 para ver un ejemplo que muestra una combinación de conjunto de productos y grupo de usuarios. Un sitio de campaña de marketing puede ser tan simple como un anuncio de banner que conduce a una página de inicio en el sitio .com de la empresa, o puede ser un micrositio, un sitio pequeño que a menudo se desvía de la marca aparente en el sitio .com para brindar una experiencia personalizada de acuerdo con una o más de las áreas de enfoque. "Pequeño" es relativo aquí: algunos micrositios tienen solo una página y otros tienen muchas, pero de cualquier manera, el micrositio es más pequeño y está más enfocado que el sitio principal de presencia de marca de la empresa.

Figura 2.1 Texas Instruments utiliza este micrositio centrado en la educación, http://timathrocks.com/index.php, para presentar información sobre las calculadoras gráficas de la empresa. El paquete de productos es utilizado principalmente por estudiantes de secundaria y universitarios en clases de álgebra. El micrositio mantiene vínculos generales con la marca Texas Instruments, pero se diferencia de manera intencionada para atraer a un público más joven y organizar el contenido y las funciones según sus necesidades.

Objetivos de diseño de campañas de marketing Para la persona o el equipo responsable de diseñar e implementar un sitio de campaña de marketing, los objetivos de diseño que suelen ser más importantes son los siguientes: Generar interés y entusiasmo, a menudo presentando un mensaje claro e inmediato.

proponer una propuesta de valor (el valor que un producto o servicio aporta al usuario, como la posibilidad de calificar para un préstamo rápido) o algún tipo de incentivo (una oferta especial, participación en un concurso o entretenimiento como un juego en línea).

IDENTIFICAR EL TIPO DE SITIO

Involucrar a un conjunto de grupos de usuarios primarios para ilícitar una acción en particular,

como hacer clic en una ubicación específica en un sitio de presencia de marca, suscribirse a un boletín informativo o solicitar un préstamo. Cuando esta acción la realiza un usuario, se denomina conversión. Ayude a la empresa a alcanzar los objetivos que se establecen en función de métricas clave, como el número

número de visitantes únicos. A menudo, esto es una parte de una estrategia general de marketing.

Inmersión profunda Para obtener más información sobre el diseño de páginas para respaldar campañas de marketing, consulte Optimización de la página de destino: la guía definitiva para probar y ajustar la conversión, por Tim Ash (Sybex, 2008).

Fuente de contenido Un sitio de fuente de contenido contiene un almacén de información, potencialmente en varios tipos de medios (artículos, documentos, videos, fotos, tutoriales), y está destinado a informar, involucrar y/o entretener a los usuarios.

Sitios de origen de contenido común La intranet de una empresa Una biblioteca en línea o un centro de recursos para miembros de una organización Sitios o áreas de sitios que se enfocan en brindar noticias o información

publicaciones actualizadas (los grandes blogs comerciales pueden entrar en esta categoría) Centros de atención al cliente

Todos los sitios y aplicaciones tienen algo de contenido, por supuesto, pero algunos sitios ponen especial énfasis en la presentación y estructura de su contenido. El énfasis puede surgir porque el sitio tiene una cantidad tan grande de contenido que plantea su propio desafío o porque tipos específicos de contenido tienen un alto grado de importancia; podrían, por ejemplo, respaldar decisiones críticas o hacer que los usuarios regresen al sitio con frecuencia.

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CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

El objetivo principal de un sitio de fuente de contenido es aumentar el conocimiento y la autosuficiencia del usuario proporcionando contenido relevante (una intranet, por ejemplo). A menudo también fomentan algún tipo de acción, como compartir información o comprar un producto después de revisar su descripción. Objetivos de diseño de la fuente de contenido Un sitio de fuente de contenido a menudo tiene que hacer uno o más de los siguientes: Presentar el contenido que es el principal atractivo para las primeras y repetidas visitas al sitio. Demostrar las capacidades de liderazgo intelectual de una empresa, por ejemplo,

proporcionando acceso a ideas y perspectivas del director ejecutivo u otros expertos en la materia dentro de la empresa. Apoye las decisiones críticas entre la base de usuarios. Aumentar el conocimiento empresarial de una empresa, sacando a la luz ideas que

pueden ser enterrados dentro de departamentos individuales. Esto puede ser parte de un objetivo más amplio para identificar más oportunidades de innovación. Apoye a los usuarios que buscan información de diferentes maneras. Por ejemplo,

algunos aún no saben qué producto específico necesitan (y es más probable que naveguen), mientras que otros pueden saber exactamente lo que están buscando (y es más probable que usen un campo de búsqueda).

Navegar Para obtener más información sobre las diferentes formas en que los usuarios tienden a buscar información, lea “Cuatro modos de buscar información y cómo diseñar para ellos”, de Donna Spencer: http://boxesandarrows.com/view/four_modes_of_seeking_ information_and_how_to_design_for_them

Con respecto al diseño de UX, algunas de las tareas más comunes en un proyecto de fuente de contenido son: Crear una estructura de categorización que se ajuste a los modelos mentales de sus usuarios Determinar cómo incorporar un sistema para el crecimiento orgánico de contenido

(por ejemplo, funciones como etiquetado y filtrado) Diseñar una herramienta de búsqueda eficaz IDENTIFICAR EL TIPO DE SITIO

Aplicaciones basadas en tareas Las aplicaciones basadas en tareas pueden variar desde una simple calculadora integrada en un sitio de hipotecas hasta un sistema completo que maneja múltiples flujos de trabajo críticos. Si su proyecto involucra lo último, habrá más roles involucrados y, muy probablemente, un proceso sustancial de recopilación de requisitos (para obtener más información sobre este proceso, consulte el Capítulo 5).

Aplicaciones comunes basadas en tareas Una aplicación de software que admite la creación de un tipo particular de

elemento (como una hoja de cálculo o una pieza de impresión) Una herramienta o aplicación web que admite un flujo de trabajo crítico dentro de un com-

empresa (como una aplicación de administración de tickets para un grupo de soporte de TI o una aplicación de seguimiento de clientes para un centro de llamadas) Un sitio web que permite el acceso y la administración de datos personales

(como Flickr)

El objetivo principal de una aplicación basada en tareas es permitir que los usuarios realicen un conjunto de tareas que estén alineadas con sus necesidades y, en última instancia, con los objetivos comerciales del cliente. Objetivos de diseño de aplicaciones basadas en tareas La mayoría de las aplicaciones basadas en tareas deben Permitir a los usuarios hacer algo que no podrían hacer en otro lugar, o si pueden,

para hacerlo mejor ("mejor" puede significar más eficientemente, más efectivamente, con un mayor grado de satisfacción o más convenientemente) Apoye a los usuarios novatos con instrucciones de fácil acceso y priorización visual.

asignación de tareas clave Admite usuarios intermedios y avanzados con acceso a funciones de acceso directo

y una funcionalidad más profunda Reduzca la carga del usuario y aproveche al máximo los recursos del sistema

(por ejemplo, reutilizar datos en lugar de requerir entradas duplicadas)

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Ser diseñado e implementado con atención al grado de cambio requerido

de los usuarios de la aplicación, idealmente, con un diseño que facilite el aprendizaje y un plan de comunicación que demuestre el valor para el usuario Uno de los mayores desafíos de diseñar una aplicación basada en tareas es mantener bajo control el “aumento de funciones”. A medida que se desarrolla un proyecto, es muy común que surjan grandes ideas en etapas posteriores del diseño, o incluso durante el desarrollo. El diseño de la experiencia del usuario es muy adecuado para protegerse contra el aumento de funciones porque los modelos de usuario, como las personas, se pueden usar para identificar funciones de alto valor y mantener el enfoque durante todo el proyecto. Si surge una idea realmente genial más adelante en el proceso, y satisface las necesidades de un grupo de usuarios de alta prioridad, y se alinea con los objetivos comerciales del sitio, su equipo puede construir un caso para cambiar de dirección. Si una idea no puede pasar por ese escurridor, es posible que no valga la pena la demora y el costo.

Sitios de comercio electrónico Los sitios de comercio electrónico pueden incluir elementos de los cuatro tipos de proyectos, porque un sitio destinado principalmente al comercio electrónico debe tener su propia presencia de marca, proporcionar contenido (generalmente especificaciones del producto o descripciones del uso del producto) y facilitar las tareas (buscar, comparar, escribir reseñas, pagar). Las campañas de marketing a menudo también están estrechamente vinculadas a estos sitios y pueden involucrar a múltiples grupos de marketing dentro de la organización. Los objetivos de diseño adicionales comunes para los sitios de comercio electrónico son Explicar el modelo del sitio, si no es estándar. Como mercados en línea

se están rediseñando constantemente, esta explicación ayudará a establecer expectativas (por ejemplo, eBay, Amazon y Craigslist tienen modelos muy diferentes). Apoyar la toma de decisiones a medida que el usuario pasa del aprendizaje a la consideración.

de la comparación a la compra, con contenido y características útiles. Hacer uso de los puntos en la experiencia donde la venta cruzada y la venta adicional son

posible, y coloque esas sugerencias de una manera que llame la atención sin ser disruptiva. Crear un flujo de comunicación desde el punto de compra hasta el

Punto de entrega. La comunicación debe ocurrir no solo dentro del sitio, sino también con otros canales, como la integración con los sistemas de seguimiento de entrega y las comunicaciones por correo electrónico sobre el estado del pedido. IDENTIFICAR EL TIPO DE SITIO

Aplicaciones de aprendizaje electrónico Las aplicaciones de aprendizaje electrónico son cruces entre una fuente de contenido y una aplicación basada en tareas. Se debe generar contenido para las lecciones, lo que a menudo requiere que el equipo agregue los roles de especialista en aprendizaje y experto en la materia (SME) para el tema que se está cubriendo. El producto se basa en tareas en el sentido de que el usuario generalmente sigue un flujo a través de la lección y también puede necesitar realizar un seguimiento del progreso o explorar temas relacionados. Algunas lecciones prácticas también pueden requerir que se completen tareas. Los objetivos de diseño comunes son Establecer una comprensión del conocimiento básico necesario para comenzar un curso.

y a quién va dirigido. Proporcione contenido en fragmentos manejables que estén programados para

comprensión. Involucre al alumno en actividades que simulen el aprendizaje práctico. Comunicar el desempeño y el progreso y, en su caso, sugerir

próximos pasos para continuar el proceso educativo, como cursos más avanzados.

Aplicaciones de redes sociales Una aplicación de redes sociales es principalmente una aplicación basada en tareas, porque los usuarios necesitan poder encontrar y agregar amigos, administrar su perfil, conectarse, publicar y buscar. Sin embargo, también contienen desafíos asociados con las fuentes de contenido, especialmente la necesidad de un marco orgánico que pueda manejar una cantidad potencialmente muy grande de contenido generado por el usuario. Si el sitio tiene esencialmente una identidad propia, también tendrá las características de un sitio de presencia de marca.

Snorkeling Si está trabajando en una aplicación de red social o tratando de integrar funciones sociales en otro tipo de sitio, este libro lo ayudará en su camino: Designing for the Social Web, de Joshua Porter (New Riders, 2008).

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Los objetivos de diseño comunes para las aplicaciones de redes sociales son Enfocar a los usuarios potenciales en el propósito y los valores de la red. Facilitar interacciones significativas entre los usuarios que apoyan y son

respaldado por las características presentadas (como compartir imágenes, compartir videos y discusiones). Proteja la integridad del sitio asegurándose de que aquellos dentro de la red entiendan

saber cómo controlar su información y responder a comportamientos inapropiados. Aprovechar y mostrar el poder de la comunidad para presentar características

turas que solo son posibles con miembros activos, como características y reseñas populares. Identificar el tipo de sitio o aplicación en el que puede estar trabajando durante un proyecto es solo el primer paso. A continuación, debe considerar los diferentes roles que a menudo se necesitan y cómo su participación puede variar según el tipo de proyecto.

Elige tus sombreros Cuando te conviertes en el diseñador de UX en un proyecto, a menudo terminas teniendo que desempeñar varios roles. Ya sea que estén definidos formalmente dentro de la organización de su cliente o no, los roles que desempeñará dependerán del tipo de proyecto y la composición del resto del equipo, así como de la experiencia del cliente con cada uno. Es bueno saber qué roles ya se siente cómodo asumiendo y cuáles cree que puede aprender en el trabajo. También es útil averiguar qué expectativas pueden tener los demás sobre las responsabilidades cubiertas por estos roles. Con este entendimiento, puede representarse a sí mismo más claramente desde el comienzo del proyecto. ¿Cuáles son los roles más comunes que se esperan de un diseñador de UX? Cada empresa cliente para la que trabaja puede tener diferentes títulos para esos roles (o ningún nombre, si no es un trabajo formal en la organización). En general, puede esperar encontrarse con los tres grandes: arquitecto de información, diseñador de interacción e investigador de usuarios. Nota Pocas empresas tienen el tamaño o el presupuesto para dividir estos roles comunes entre diferentes personas. Tenga en cuenta los nombres de los roles cuando defina un proyecto, pero hable en términos de necesidades y responsabilidades cuando hable con el cliente; de lo contrario, ¡pueden pensar que está formando un equipo muy grande! Este enfoque en las responsabilidades en lugar de los títulos también lo ayudará a mantenerse cuerdo: si está desempeñando varios de estos roles, no significa necesariamente que esté haciendo el trabajo de muchas personas, porque las responsabilidades van y vienen a través de diferentes partes del trabajo. proyecto.

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Arquitecto de la información Un arquitecto de la información es responsable de crear modelos para la estructura de la información y usarlos para diseñar una navegación fácil de usar y la categorización del contenido. Durante el diseño de sitios y aplicaciones, las responsabilidades comunes incluyen la creación de mapas de sitios detallados (discutidos en el Capítulo 10) y garantizar que las categorías y subcategorías de información sean distintas y fáciles de usar. Comprensión de las expectativas Dentro del campo de UX, se hacen distinciones entre los roles del arquitecto de la información y el diseñador de la interacción (discutido a continuación). Sin embargo, en una empresa en particular, rara vez hay una distinción común entre los dos roles, al menos cuando se trata de lo que se establece como una necesidad para un proyecto en particular. Por ejemplo, puede terminar en un equipo con el título de arquitecto de la información porque ese es el término histórico para el rol, ya sea que realmente se ajuste o no a sus responsabilidades. ¿Deberías corregir al equipo del proyecto si el título que te dan no coincide con el papel principal que estás asumiendo? Si se trata de un proyecto a corto plazo (digamos, cuatro meses o menos) y el título que tiene es ampliamente aceptado dentro de la organización, con responsabilidades claras descritas, es posible que no valga la pena la posible confusión que estaría introduciendo para tratar de cambiarlo. . Sin embargo, si no hay un título ampliamente aceptado y cree que existe la posibilidad de que ambos roles estén representados, posiblemente por diferentes personas, entonces vale la pena hacer una distinción al principio del proyecto cuando esté planificando su participación y comunicación. tus responsabilidades. Esencialmente, para más aplicaciones basadas en tareas, tiene sentido enfatizar el rol del diseñador de interacción, y para más proyectos basados en contenido, tiene sentido enfatizar el rol del arquitecto de la información. Pero lo que puede tener más sentido de todo es usar el término familiar para la organización del cliente y asegurarse de que el equipo entienda cómo está definiendo el rol con respecto a las responsabilidades que está asumiendo. Esta definición es algo que querrá dejar claro en la declaración de trabajo (consulte el Capítulo 3). Las responsabilidades de un arquitecto de la información también pueden confundirse con las de un estratega de contenido (ver más abajo, en "Otras funciones"). Si estos roles son

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

representado por diferentes personas en el equipo del proyecto, asegúrese de discutir cómo colaborará al comienzo del proyecto.

Diseñador de interacción Un diseñador de interacción es responsable de definir el comportamiento de un sitio o aplicación de acuerdo con las acciones del usuario. Esto incluye flujos en el sitio a través de múltiples vistas e interactividad dentro de una vista particular. Durante el diseño de sitios o aplicaciones, las actividades comunes son la creación de flujos de tareas que muestren la interacción entre páginas o componentes dentro del sitio (consulte el Capítulo 10) y la creación de esquemas que muestren interacciones en la página, como menús dinámicos y áreas de contenido ampliables (consulte el Capítulo 10). 11). Comprensión de las expectativas Si está trabajando en un equipo pequeño o en un proyecto que no está muy enfocado en crear una nueva funcionalidad basada en tareas (por ejemplo, si está trabajando en un sitio de presencia de marca que incluye principalmente algunas categorías de contenido, un formulario de contacto y un formulario de registro para un boletín informativo) el diseñador de interacción puede ser el principal responsable de capturar los requisitos del proyecto (consulte el Capítulo 5). Si está trabajando como diseñador de interacción en un proyecto con un alto nivel de funcionalidad nueva, lo más probable es que tenga una persona separada en el equipo a cargo de delinear los requisitos detallados (por ejemplo, un analista comercial o un gerente de producto). Las habilidades de un diseñador de UX pueden ayudar mucho al proceso de recopilar y detallar los requisitos funcionales, y los documentos como las especificaciones funcionales y los casos de uso se ven afectados por el diseño de la experiencia. Asegúrese de sentarse con la persona a cargo de reunir los requisitos para analizar la mejor manera de trabajar juntos.

Investigador de usuarios Un investigador de usuarios es responsable de proporcionar información sobre las necesidades de los usuarios finales, en función de la información generada o validada con la investigación que esa persona realiza con los usuarios. Hay muchos tipos de actividades que pueden caer en la categoría de investigación de usuarios, y pueden ocurrir en varios puntos de la línea de tiempo del proyecto. (Consulte el Capítulo 6 para obtener una descripción de las técnicas comunes, como entrevistas a usuarios, encuestas y pruebas de usabilidad).

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Comprensión de las expectativas El apetito de la empresa cliente por la investigación del usuario puede variar enormemente, según la importancia que le dé el equipo del proyecto o el patrocinador del proyecto. El hecho de que esté hablando con un patrocinador del proyecto sobre el diseño de UX antes de que comience un proyecto muestra que alguien en el equipo del cliente sabe que es una prioridad garantizar que las necesidades del usuario estén representadas. Pero como saben aquellos que han trabajado en su parte de proyectos basados en computadora, la introducción de la investigación también puede generar ansiedad entre los miembros del equipo del proyecto, provocada por la preocupación de que la investigación del usuario creará un cuello de botella, aumentará el riesgo (¿Qué pasa si encontramos algo mal y necesitamos hacer grandes cambios para arreglarlo?), o refutar el valor de una idea particular que ha ganado mucho impulso. Las expectativas para la investigación de usuarios pueden variar entre las partes interesadas del negocio y el equipo del proyecto, así que asegúrese de aclarar las expectativas del rol con ambos grupos. El cliente también puede esperar que el investigador de usuarios brinde información basada en análisis del sitio: herramientas e informes que comunican patrones de uso en el sitio, como páginas visitadas con frecuencia y puntos comunes donde los usuarios abandonan el sitio. Algunas de las herramientas de análisis más comunes son de Google (www.google.com/analytics), WebTrends (www.webtrends.com) y Omniture (www.omniture.com/en/products/web_analytics). Es posible que se encuentre asumiendo estos tres roles: arquitecto de información, diseñador de interacción e investigador de usuarios. ¿Puedes equilibrar los tres o estás mordiendo más de lo que puedes masticar? En parte, eso depende del tamaño y el cronograma del proyecto, pero el tipo de proyecto también tiene un impacto en la participación probable de cada rol. La Tabla 2.1 describe cómo los roles de diseño de UX pueden variar según el tipo de proyecto.

Navegación ¿Necesita defender el diseño de UX? Estos artículos ofrecen enfoques que pueden ayudar: “User Experience as Corporate Imperative”, de Mir Haynes: www.hesketh.com/publications/user_experience.pdf “Evangelizing User Experience Design on Ten Dollars a Day”, de Louis Rosenfeld: http:/ /louisrosenfeld.com/home/bloug_archive/000131.html

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

TABLA 2.1

Responsabilidades comunes del rol de diseño de UX

Arquitecto de información

PRESENCIA DE MARCA

CAMPAÑA DE MARKETING

FUENTE DE CONTENIDO

APLICACIÓN BASADA EN TAREAS

Participación media.

Baja participación para sitios más pequeños (como una sola página de destino). Participación media si se trabaja con micrositios más grandes.

Muy alta implicación. Las fuentes de contenido requieren una arquitectura de información que tenga un equilibrio adecuado entre estructura y flexibilidad, para brindar a los usuarios una base sólida sobre la que apoyarse y permitir un crecimiento planificado.

Participación de media a alta, centrada principalmente en la creación del marco de navegación, a menos que haya áreas de contenido más grandes a las que se deba hacer referencia durante algunos flujos de trabajo.

Participación baja para sitios más pequeños, participación media a alta para micrositios más grandes o advergames (juegos en línea patrocinados destinados a generar juego y entusiasmo).

Participación media a alta.

Muy alta implicación. Este tipo de proyecto a menudo requiere el trabajo más pesado, ya que los entregables del diseño de interacción (como los flujos de procesos de usuario y los wireframes) son clave para comunicar los requisitos visualmente.

Debido a la naturaleza a menudo temporal de las campañas, la participación de los usuarios suele ser escasa. Las soluciones más permanentes pueden utilizar una investigación similar a los sitios de presencia de marca. También es común usar herramientas de análisis para presentar dos o más variaciones de una página en particular para ver cuál genera la mayor cantidad de conversiones. Esto se llama prueba A/B.

La investigación de campo, como la investigación contextual, puede ayudar al equipo a comprender cómo los diferentes usuarios trabajan actualmente con la información.

Cuanto mayor sea el desafío del contenido, más se parecerá a una fuente de contenido el proyecto.

Diseño de interacción

Participación media. Cuanto mayor sea el número de tareas, más parecido a una aplicación basada en tareas será el proyecto.

La participación de los investigadores de usuarios variará según el presupuesto y el acceso a los usuarios. A continuación se enumeran técnicas comunes para cada tipo de proyecto. Para obtener más información sobre cada una de estas técnicas, consulte el Capítulo 6.

Los esfuerzos de investigación pueden centrarse en la comprensión de las necesidades de los grupos de usuarios prioritarios (a través de encuestas o entrevistas) o la investigación de diseño que prueba la eficacia de un diseño visual particular para transmitir el mensaje de marca correcto.

Las funciones de búsqueda, etiquetado y filtrado cruzan la línea entre la arquitectura de la información y el diseño de interacción. Las fuentes de contenido también pueden tener flujos de trabajo que involucren la creación y administración de contenido.

La clasificación de tarjetas es una excelente manera de comprender cómo sus usuarios pueden agrupar información y patrones comunes y modelos mentales.

La investigación de campo, como la investigación contextual, se puede realizar para comprender las tareas a medida que los usuarios las están completando actualmente. Sin embargo, la técnica más utilizada y mejor entendida para involucrar a los usuarios en el diseño de una aplicación basada en tareas es la prueba de usabilidad.

Una vez que se ha establecido un marco, las pruebas de usabilidad pueden validar la estructura.

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Otros roles que puede desempeñar o que puede necesitar Varios roles generalmente no se incluyen en el rol de diseñador de UX, pero sus responsabilidades a menudo se superponen con el rol de diseño de UX, especialmente si está trabajando en un proyecto en el que nadie desempeña oficialmente el rol. y usted tiene habilidades para traer a la mesa. Algunos de los roles superpuestos más comunes incluyen: Estratega o administrador de marca Analista comercial Estratega de contenido Redactor Diseñador visual Desarrollador front-end

Las siguientes secciones analizan cada uno de estos roles con más detalle y analizan cómo pueden variar según el tipo de sitio que se esté diseñando. Brand Strategist y Brand Steward Un estratega de marca es responsable de construir una relación con los mercados clave a través de la definición y representación consistente de los elementos de marca de la empresa, que pueden incluir cualquier cosa, desde valores de marca (como "capacidad de respuesta") hasta pautas para copiar y enviar mensajes a especificaciones para tratamientos, colores y diseño de logotipos. Este rol a menudo implica crear o representar pautas de marca y comprender cómo se aplican a diferentes proyectos. También puede implicar conocer o definir las audiencias objetivo de importancia en el proyecto en el que está trabajando. En su mayor parte, probablemente trabajará con un estratega de marca, pero no asumirá la responsabilidad. El administrador de la marca no necesariamente establece las pautas, pero es responsable de garantizar que se sigan adecuadamente durante el proyecto. Esta responsabilidad se le puede dar al diseñador de UX o al diseñador visual de un proyecto. Si los atributos, los valores y las pautas de la marca de la empresa ya se definieron bien y se espera que el sitio los siga, su función como administrador de la marca del proyecto será principalmente garantizar que el resultado esté en línea con esas pautas. Lo más probable es que su punto de contacto fuera del proyecto sea un

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miembro del departamento de marketing que está disponible para consultas o revisión, pero que no está en el equipo a tiempo completo. El rol de administrador de la marca puede ser más activo si el sitio está destinado a extender la marca de alguna manera, por ejemplo, apuntando a un nuevo mercado. Es más complicado cuando se crea una presencia de marca completamente nueva o cuando la empresa está realizando un cambio drástico en su marca, renombrándose efectivamente. Por ejemplo, CellularOne se renombró por completo para convertirse en Cingular, un gran esfuerzo para una empresa establecida. En esa situación, debe tener mucha experiencia en el desarrollo de marcas o establecer una relación clara y cercana con la persona de la empresa que lo es. Las preguntas clave que lo ayudarán a comprender las expectativas en torno a un rol relacionado con la marca son las siguientes: ¿Ya existen pautas de la marca? Si es así, ¿cuán estrictamente deben cumplirse para este proyecto? ¿Quién es responsable de establecer o mantener mensajes de marca,

apariencia y tono del contenido (como informal o profesional)? ¿Se van a orientar nuevas audiencias que no están cubiertas por las anteriores?

deﬁniciones de marca? Si es así, ¿quién es responsable de garantizar que las pautas de la marca sigan siendo apropiadas para esas audiencias? ¿Habrá actividades de naming o renombrado? Si es así, ¿cómo debo planear ser

¿involucrado? (Un ejemplo sería crear un nombre para una nueva herramienta que será muy promocionada). Para proyectos que no tienen un gran impacto potencial en la percepción de la marca por parte de los clientes, como el desarrollo de una aplicación interna, la participación del administrador de marca puede ser tan simple como un registro ocasional para garantizar que la marca esté bien representada. Analista comercial Un analista comercial (a veces denominado analista de sistemas comerciales en proyectos de TI) es responsable de identificar a las partes interesadas comerciales clave, impulsar el proceso de recopilación de requisitos (consulte el Capítulo 5) y actuar como enlace principal entre las partes interesadas comerciales y la tecnología. equipo. Él o ella también es el propietario principal de la documentación detallada de los requisitos, como las especificaciones funcionales y los casos de uso, si es necesario.

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Es posible que el rol de analista comercial o gerente de producto no exista en su proyecto o que sea uno de los roles más importantes a lo largo del proceso de diseño. Las aplicaciones basadas en tareas y las fuentes de contenido a menudo tienen este tipo de función; los proyectos de presencia de marca y las campañas de marketing pueden no hacerlo. Es más probable que una aplicación basada en tareas necesite este rol. Cuantas más funciones y mayor sea la complejidad del proyecto, mayores serán las necesidades de una persona dedicada y de documentación de la funcionalidad. Aunque un analista de negocios normalmente no se considera un miembro del equipo de UX, a menudo se les pide a pequeños equipos de UX que desempeñen el papel, por lo que es importante comprender dónde se encuentran estas responsabilidades. Los analistas comerciales impulsan la captura de los requisitos comerciales, sirviendo como enlace entre el equipo de tecnología y las partes interesadas clave del negocio. Si hay un analista de negocios en un proyecto, esa persona y el diseñador de interacción a menudo están unidos por la cadera. Si es el mismo rol, ¡la persona responsable puede tener mucha documentación para mantenerse al día! Para comprender las expectativas en esta área, pregunte quién será responsable de delinear el alcance del proyecto, facilitar las discusiones sobre los requisitos y documentar los requisitos a lo largo del proyecto. Para proyectos pequeños o aquellos que no tienen mucha funcionalidad, el director del proyecto a veces asumirá estas responsabilidades. De cualquier manera, si no eres tú, aún sabrás con quién necesitas mantenerte cerca para asegurarte de que tus entregas estén sincronizadas. Estratega de contenido Un estratega de contenido es responsable de comprender los requisitos comerciales y de los usuarios para el contenido en varios medios (artículos, documentos, fotos y videos), identificar brechas en el contenido existente y facilitar el flujo de trabajo y el desarrollo de contenido nuevo. Los esfuerzos relacionados con el contenido a menudo se subestiman. Un cliente puede tener una gran cantidad de contenido que es maravilloso en un medio (como folletos impresos o videos), pero ese contenido puede no ser apropiado para el proyecto en el que está trabajando. Además, a veces hay expectativas tácitas de que las personas dentro de la organización del cliente generarán contenido, ¡expectativas que pueden sorprender a esas personas cuando llegue el momento de completar su producto con descripciones, noticias y temas de ayuda! Si el contenido de alta calidad es un

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

impulsor comercial clave en su proyecto, asegúrese de saber quién es responsable de lo siguiente: Establecer pautas de contenido para el nuevo producto (tipo de contenido,

tono, cantidad). Evaluar la idoneidad del contenido existente frente a los

pautas. Desarrollo de nuevos contenidos. Esto variará según el tipo de proyecto general. Para

aplicaciones basadas en tareas, puede incluir copia instructiva, mensajes de error y temas de ayuda. Para las fuentes de contenido, puede incluir artículos, noticias y publicaciones de blog. Actuar como enlace entre las partes interesadas y el equipo técnico para comunicar los

Limitaciones y posibilidades del sistema de gestión de contenidos. Deﬁnir diferentes tipos de contenido, así como los metadatos de cada uno (los

información que, en última instancia, hace que la búsqueda y el cruce de referencias sean más efectivos). Planificación de la migración de contenido, lo que implica la creación de plantillas.

para diferentes tipos de contenido y asegurarse de que el contenido esté etiquetado y cargado correctamente cuando se mueva al sistema de administración de contenido del sitio. (Esta es otra área donde el esfuerzo requerido a menudo se subestima). Redactor publicitario Un redactor publicitario es responsable de escribir el texto en el sitio que enmarca la experiencia general. En algunos casos, esta copia permanece prácticamente sin cambios día a día. Por lo general, incluye introducciones de sitios y páginas o instrucciones en la página. Un redactor también puede estar involucrado en la creación continua de contenido dinámico, como noticias o textos para campañas de marketing. La redacción publicitaria es una de esas áreas grises que a menudo recae en un diseñador de UX, especialmente si se están creando wireframes (consulte el Capítulo 11). Inicialmente, puede colocar un texto de muestra para que sirva como marcador de posición para la copia, como una descripción del sitio o instrucciones en la página, pero eventualmente alguien necesita completarlo con el texto final que verán los usuarios, y debido a que muchos proyectos no tienen un redactor dedicado, esta tarea puede ser predeterminada para usted. Es menos probable que le pidan que asuma el rol de redactor publicitario para áreas de alto perfil de sitios de presencia de marca o campañas de marketing; en esas situaciones

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cada palabra puede someterse a un escrutinio minucioso. Pero si está trabajando en una aplicación basada en tareas que necesita mensajes instructivos breves, mensajes de error u otro tipo de información que no necesariamente cae en un grupo de contenido claro, puede terminar heredando esa tarea de escritura (o recaen en el desarrollador por defecto). Pregunte por adelantado si habrá un redactor publicitario disponible y vuelva a preguntar cuando esté haciendo un wireframe si no se ha encontrado uno. Si el trabajo le corresponde a usted, asegúrese de incluir ese esfuerzo cuando planifique sus actividades durante el proyecto. Y tenga cuidado: esta es una responsabilidad que a menudo se omite o se subestima. Diseñador visual Un diseñador visual es responsable de los elementos del sitio o aplicación que ve el usuario. Este esfuerzo incluye diseñar una apariencia que cree una conexión emocional con el usuario que esté en línea con las pautas de la marca. Por ejemplo, un sitio bancario a menudo debe parecer estable, confiable y accesible. El diseño visual puede dar esta seguridad a través de elementos visuales como colores e imágenes. Esa promesa se mantendrá (o se romperá) mediante el diseño de interacción del sitio y otros puntos de contacto con la empresa (como un centro de llamadas). Seamos francos: mucha gente se hace llamar diseñadores visuales, diseñadores web o diseñadores gráficos, y muchos sitios tienen diseños visuales deficientes o aceptables. Hay una gran diferencia entre crear un diseño visual efectivo, inmersivo y emocional y simplemente salir adelante. A veces, salir adelante es suficiente para cumplir con los objetivos del proyecto y, a veces, genera frustraciones y retrasos en el proyecto cuando el patrocinador del proyecto no está satisfecho o los primeros usuarios no están comprometidos con el diseño. Por otro lado, también puede ser fácil concentrarse demasiado en crear un impacto con el diseño visual, lo que permite que la usabilidad del diseño sufra. Si se le pide que asuma este rol y no está seguro de sus habilidades para crear el impacto adecuado para el cliente, eche un vistazo al sitio actual de la empresa y los sitios o productos que los clientes admiran desde un punto de vista visual para evaluar su comodidad. nivel. Los diseñadores visuales a menudo asumen un papel muy central en los proyectos de presencia de marca y campañas de marketing, siendo el principal responsable de comunicar la marca de la empresa de manera efectiva.

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Para proyectos de origen de contenido, pueden centrarse en crear plantillas de contenido que se pueden aplicar a muchas páginas (por ejemplo, una plantilla para un artículo). Para aplicaciones basadas en tareas, pueden proporcionar una guía de estilo que se puede aplicar a elementos de interacción comunes, como áreas y herramientas de navegación (lo que requiere un alto grado de colaboración con el diseñador de interacción). Desarrollador front-end Un desarrollador front-end es responsable de construir la estructura técnica detrás de los diseños y flujos de página, así como elementos interactivos dentro del sitio, como menús desplegables, áreas de contenido ampliables, interacciones con elementos multimedia como video. Este trabajo a menudo utiliza tecnologías como XHTML, CSS, Flash, JavaScript, Ajax y Silverlight. El desarrollo front-end se centra en los elementos del sitio que se relacionan directamente con lo que ve el usuario, a diferencia de los sistemas en el back-end que proporcionan la plataforma subyacente (como bases de datos, sistemas de administración de contenido y el código necesario para construir el funcionalidad detrás de funciones complejas). Si usted o los miembros de su equipo asumen el rol de desarrollador front-end, es importante una estrecha colaboración con el resto del equipo de desarrollo para comprender las expectativas y responsabilidades. Otras preguntas importantes incluyen con qué sistemas de back-end deberán integrarse, el método utilizado para generar HTML, la necesidad de flexibilidad en la estructura de la página para acomodar "máscaras" personalizadas y las expectativas con respecto a tecnologías como Flash. Si se está planificando un prototipo (consulte el Capítulo 12), pregunte quién es responsable de desarrollar el prototipo y qué nivel de funcionalidad se espera. Un prototipo destinado simplemente a comunicar posibilidades se puede crear rápidamente en una aplicación como Flash, pero un prototipo completamente funcional que necesita extraer datos reales (por ejemplo, la información de la cuenta que un usuario acaba de ingresar en un formulario) deberá hacerse de cerca. colaboración con los miembros del equipo de desarrollo de back-end. ¿Le preocupa asumir todos estos roles? A menos que esté trabajando en un proyecto muy pequeño, o en una empresa muy pequeña, lo más probable es que no se haga cargo de todos ellos. La clave es comprender cuáles de los roles puede y está dispuesto a asumir, según sea necesario, para el proyecto en particular en el que está trabajando. Por lo demás, puede obtener el apoyo que necesita en el equipo del proyecto construyendo una red dentro de la empresa cliente o recomendando personas adicionales para cubrir las necesidades. Tomemos un momento para hablar sobre las formas en que puede hacer esto.

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Creación de una red de defensa de los usuarios Para aquellas áreas en las que no está seguro de poder o querer abordar, es hora de comenzar a buscar ayuda. Hay tres formas principales de hacer esto: Recomendar que se agreguen miembros adicionales del equipo, si es necesario.

suficientemente aparente. Infórmese en áreas clave donde hay brechas, si la nueva responsabilidad

Las habilidades son manejables y tienes tiempo para dedicarte a ellas. Cree una red de apoyo dentro de la empresa para ayudarlo en momentos clave.

Echemos un vistazo más de cerca a cómo puede construir una red de apoyo. Lo más probable es que haya algunos recursos clave en otros departamentos dentro de la empresa que pueden ayudarlo a tener éxito. Deberá calcular cuánto tiempo puede confiar de estas personas, porque solicitar el tiempo de personas ajenas puede ser una solicitud complicada con proyectos que pertenecen principalmente a un departamento. Si no desea solicitar una gran cantidad de su tiempo desde el principio, solo pregunte si puede asociarse con ellos (o consultarlos) para garantizar el mejor resultado para las principales responsabilidades de ese rol. Una vez que haya hecho alguna asociación, tendrá una mejor comprensión de la cantidad de interacción que puede necesitar y si necesita hacer una solicitud más formal para su tiempo. Cada empresa tendrá una estructura diferente y nombres diferentes para sus departamentos, pero aquí hay algunos lugares comunes para buscar socios: Para el rol de estratega de marca, pregunte si hay alguien dentro del departamento de marketing.

departamento que puede servir como su punto de contacto. Esto también puede ser una fuente para diseñadores visuales y estrategas de contenido. Los socios de diseño visual y estrategia de contenido también se pueden encontrar en

gestión de programas o productos o en el departamento de investigación y desarrollo, operaciones o estrategia corporativa, donde a menudo puede encontrar analistas de negocios y gerentes de productos. El departamento de TI o ingeniería suele ser su mejor apuesta para el front-end

desarrolladores y otros que pueden ayudarlo a obtener acceso e información sobre las herramientas para el análisis del sitio.

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Si recientemente fue contratado por una nueva empresa y espera trabajar en varios departamentos, una de las mejores cosas que puede hacer desde el principio es identificar a las personas clave que podrían ser socios y programar una entrevista con ellos para comprender sus funciones. y experiencia. Comienza con una red en la que a menudo puede confiar durante mucho tiempo y le brinda la oportunidad de explicar sus responsabilidades (y el diseño de la experiencia del usuario en general). También puedes hacer una gran pregunta al final de la entrevista: "¿Con quién más crees que debería hablar?" La respuesta puede ayudarlo a encontrar personas que pueden no ser evidentes para su gerente de proyecto principal o contacto con el cliente. Si ha estado en una empresa por un tiempo, aún puede iniciar un programa de entrevistas como este. En esa situación, es mejor vincularlo a un hito en particular (como el inicio de un nuevo proyecto) o un objetivo corporativo que tiene cierta urgencia detrás, para garantizar una alta participación. Asegúrese de que su gerente sepa lo que está haciendo para evitar que parezca que lo está pasando por alto. La buena comunicación es clave para comprender las expectativas sobre los roles y generar confianza. Otra clave para ganarse la confianza dentro de la empresa es comprender su cultura, las expectativas a menudo tácitas de cómo funciona una empresa, como las creadas por experiencias de proyectos anteriores (positivas o negativas), la etiqueta con respecto a la jerarquía organizacional y una logística de trabajo aceptable (como trabajando desde casa).

Comprender la cultura de la empresa La cultura es un poco como dejar caer un Alka-Seltzer en un vaso: no lo ves, pero de alguna manera hace algo. —Hans Magnus Enzensberger

La cultura de una empresa puede no ser consistente en todas sus regiones, unidades de negocios o departamentos, pero por lo general puede identificar las características clave que lo afectarán a usted y al proyecto o proyectos que está realizando. Los siguientes son algunos aspectos que es bueno tener en cuenta al evaluar proyectos y navegar situaciones políticas potencialmente complicadas.

ENTENDER LA CULTURA DE LA EMPRESA

Historia Todos conocemos la cita de que aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo, y el trabajo por proyectos no es una excepción. Comprender cómo un proyecto o equipo ha llegado a su estado actual de necesidad puede ayudarlo a comprender los desafíos que puede enfrentar durante el proyecto. Analicemos algunas de las preguntas que puede hacer para comprender la historia que puede afectar un proyecto. Aunque algunas de las respuestas a estas preguntas pueden parecer terribles, tenga en cuenta que algo ha desencadenado la necesidad de incluirlo en el proyecto, por lo que un proyecto puede tener una historia difícil y aún así tener éxito. ¡Quizás seas un componente clave de ese éxito! Sin embargo, si muchos de los problemas discutidos a continuación parecen aplicarse y no siente que podrá ayudar a resolverlos, puede ser una señal de alerta. En ese caso, considere una evaluación general de si este proyecto está posicionado para tener éxito. ¿Cuál es un ejemplo de un proyecto pasado que parece haber sido considerado?

¿Fue un éxito, y qué parece haberlo hecho así? ¿Cuál es un proyecto pasado que parece haber sido un fracaso (o particularmente doloroso) y por qué fracasó? Hacer estas preguntas (ya sea directamente o de una manera más sutil, conversacional) puede ayudarlo a comprender un par de cosas: cómo la persona que responde define el éxito, los riesgos potenciales para su proyecto y cualquier sesgo o expectativa que se trasladará a este proyecto. , así como enfoques que funcionaron bien. ¿La empresa ha trabajado con un diseñador y lo ha liberado en el mismo

proyecto o equipo? Si es así, trate de averiguar qué no parece estar funcionando y cómo el cliente espera que su enfoque sea diferente. Si puede hacerle esta pregunta a más de una persona en la empresa, le ayudará a entender mucho sobre las expectativas no expresadas. Si obtiene dos respuestas muy diferentes, podría significar que las responsabilidades del diseñador no estaban bien definidas y es posible que deba asegurarse de que haya mucha comunicación sobre sus responsabilidades a lo largo del proyecto. ¿El equipo del proyecto ha estado trabajando en el proyecto (o materiales relacionados)?

por lo que parece un tiempo inusualmente largo sin terminar?

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Si es así, esto podría ser una señal de que las partes interesadas clave del cliente no están en la misma página o no están involucradas en los momentos apropiados, lo que provoca múltiples estancamientos, cambios de dirección o pérdida de tiempo debido a múltiples iteraciones. También puede significar que no hay un líder claro, alguien que pueda decir que no (o al menos priorizar de manera efectiva) para mantener el enfoque en los objetivos comerciales. Si está en condiciones de influir en la comunicación del proyecto, puede ser útil crear pautas para la participación para ayudar a que el proyecto avance. ¿La empresa ha creado diseños sin la participación previa de

un diseñador de UX? Esto puede ser una bendición mixta. Por un lado, está tratando con un equipo que entiende la necesidad de diseño y ha intentado llenar el vacío. Por otro lado, es posible que reciba un diseño que considere que no cumple con los objetivos del proyecto para la experiencia del usuario. Esta puede ser una situación delicada para navegar. A menudo es mejor acercarse al creador de esos diseños con el tono de un mentor respetuoso o un consultor útil, señalando primero los aspectos buenos del diseño y luego discutiendo los objetivos de la experiencia del usuario y cómo se pueden lograr mejor con un enfoque diferente. Es probable que el creador sea un miembro valioso de su red de apoyo, por lo que es importante no quemar el puente aquí, sino redefinir sus roles de manera colaborativa para mantener vivo el entusiasmo. ¿Parece particularmente ansioso el patrocinador principal o el director del proyecto?

¿sobre el proyecto? Hay muchas razones por las que esto podría ocurrir, especialmente si algunos de los factores anteriores están en juego. La ansiedad también podría deberse a las presiones del mercado que sería útil que comprendiera. Por ejemplo, ¿ha bajado el precio de las acciones de la empresa? ¿Algún competidor en particular ha logrado avances alarmantes recientes? ¿Está el negocio operando en números rojos? Una vez más, estas situaciones no significan necesariamente que no deba emprender el proyecto; después de todo, son el tipo de situaciones que a menudo financian un proyecto en primer lugar. Pero si tiene una gran preocupación de que la empresa no podrá pagar sus facturas, ese es un riesgo que querrá sopesar.

ENTENDER LA CULTURA DE LA EMPRESA

Jerarquía Geert Hofstede tiene un excelente modelo que describe las diferencias en la cultura, lo que él llama "dimensiones culturales", que a menudo afectan la forma en que las personas interactúan y se comunican. Uno de ellos es el concepto de distancia de poder, que es el grado en que los miembros de una sociedad (en nuestro caso, una empresa) entienden y aceptan la distancia entre personas de diferentes niveles de poder. Por ejemplo, si los miembros del equipo ejecutivo de una empresa son vistos como particularmente poderosos y potencialmente inaccesibles, una empresa puede tener una gran distancia de poder y sus empleados pueden estar más enfocados en la jerarquía. Si la empresa fomenta el intercambio democrático de ideas y el cuestionamiento de la visión, es posible que tenga una distancia de poder relativamente pequeña.

Distancia de poder Es “…la medida en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones (como la familia) aceptan y esperan que el poder se distribuya de manera desigual. Esto representa la desigualdad (más versus menos), pero definida desde abajo, no desde arriba. Sugiere que el nivel de desigualdad de una sociedad es respaldado tanto por los seguidores como por los líderes”. Geert Hofstede Dimensiones culturales www.geert-hofstede.com

Ninguno de los extremos puede considerarse bueno o malo en sí mismo, aunque generalmente en los Estados Unidos la mayoría de los empleados parecen preferir la apariencia de una pequeña distancia de poder en su lugar de trabajo. Lo que es interesante notar es que esto no es necesariamente un indicador de qué tan exitosa es una empresa. Apple tiene una distancia de poder relativamente grande (si se considera el aura que rodea a Steve Jobs), y Google tiene una distancia de poder relativamente pequeña como parte de su cultura, pero ambas empresas son conocidas por ser líderes innovadores. Lo que es importante tener en cuenta es que la distancia de poder dentro de la empresa cliente tendrá un impacto en la forma en que navegue con éxito en las aguas políticas durante el proyecto. Este aspecto será particularmente importante en puntos clave del proyecto: durante la recopilación de requisitos (discutido en el Capítulo 5) y en hitos clave como los puntos de cierre (discutido en el Capítulo 4). Si está trabajando en una empresa con una gran distancia de poder, tome un poco más

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

tiempo para comprender las relaciones de informes antes de programar reuniones, como entrevistas y revisiones con partes interesadas, y considere involucrar a más personas en niveles intermedios durante sus comunicaciones.

Logística Además de los aspectos más amplios de la cultura mencionados anteriormente, también es útil comprender algunos de los elementos que son de naturaleza más logística, para que pueda integrarse mejor con los métodos de trabajo actuales o introducir cambios de manera reflexiva. Por ejemplo, es útil comprender el ritmo general que se espera dentro de la empresa, incluidas las fechas clave de lanzamiento o los plazos que afectarán al proyecto (la creación de una aplicación de software en un calendario de lanzamiento anual probablemente tendría un ritmo diferente al de un micrositio que respalda una campaña estacional, por ejemplo). ¿Se esperará que su equipo trabaje hasta tarde para cumplir con los plazos que se avecinan? También es bueno entender las expectativas con respecto al trabajo remoto versus el trabajo en el sitio. Si se espera mucho tiempo en el sitio, deberá planificar el viaje y la configuración de recursos allí. Si el trabajo remoto es aceptable (o alentado, lo cual es común cuando se trabaja con empresas globales), es importante comprender los métodos y las herramientas de comunicación. Por ejemplo, ¿es aceptable el uso de aplicaciones de mensajería instantánea? ¿Qué herramientas de conferencias web están en uso? ¿Existen métodos para incluir a las partes interesadas internacionales que hayan demostrado su eficacia en el pasado? También es interesante entender la “cultura del papel” en una empresa. Algunas empresas favorecen los medios electrónicos para la mayoría de las cosas, en cuyo caso es importante un buen proyector y una conexión Ethernet constante. Otros están muy centrados en el papel, en cuyo caso deberá asegurarse de llevar suficientes copias a una reunión para que sea productiva. Es posible que pueda cambiar la cultura del proyecto si cree que otra forma es más efectiva. Pero es bueno saber que está pidiendo a las personas que cambien para que pueda suavizar la transición y, potencialmente, comprender por qué un enfoque en particular no funciona como esperaba.

ENTENDER LA CULTURA DE LA EMPRESA

Reuniéndolo Ahora que ha explorado el terreno del proyecto, debería tener una mejor comprensión del ecosistema del proyecto: el entorno en el que está trabajando (la cultura de la empresa), el tipo general de trabajo en el que todos participarán (como los tipos de sitios que está diseñando) y las personas con las que interactuará (incluidas sus funciones y responsabilidades). Esta información será valiosa a medida que describa su papel en el proyecto y se prepare para comenzar en serio. Si trabaja como autónomo o subcontratista, proporcionará una base para escribir una propuesta que cubra su trabajo en el proyecto (consulte el siguiente capítulo, que analiza las propuestas de UX). Si está trabajando como miembro de un equipo más grande y no está directamente involucrado en la redacción de la propuesta, puede llevar sus nuevos conocimientos al inicio del proyecto, la primera reunión de su equipo. Para obtener una guía básica para llevar a cabo una buena reunión, consulte el capítulo en línea, “Una breve guía para las reuniones”, o si desea ir directamente a los tipos de preguntas que debe hacer cuando se inicia el proyecto, consulte el Capítulo 4, “Objetivos del proyecto”. y Acercamiento.”

CAPÍTULO 2: EL ECOSISTEMA DEL PROYECTO

Propuestas para Consultores y Trabajadores Independientes Una guía para aquellos en el negocio que también administran su propio negocio Puede ser lo suficientemente desafiante como para administrar proyectos y expectativas de clientes, pero si no tiene un acuerdo apropiado en el lugar, puede encontrarse perdiendo final de cualquier proyecto que emprenda. Las propuestas y las declaraciones de trabajo son esenciales para proteger su empresa, ya usted mismo, de problemas ﬁnancieros y legales. Después de aceptar un proyecto y darse la mano, asegúrese de dedicar la cantidad de tiempo adecuada a redactar un acuerdo que detalle los términos de su relación y el cronograma de pagos para su cliente. russ unger

Propuestas Hay un viejo dicho que dice que “ninguna buena acción queda sin castigo”, y lo mismo suele decirse para conseguir cualquier proyecto: los momentos de chocar los cinco y sentirse bien se reemplazan rápidamente con “¡Oh, mierda! ¡Es hora de escribir la propuesta!” El mayor desafío al escribir la propuesta es escribir la primera. Es casi imposible saber por dónde empezar si nunca ha tenido que escribir uno usted mismo, y ahí es donde este capítulo debería ser útil. Cada tipo de proyecto que encuentre tendrá diferentes sabores que lo mantendrán alerta cuando llegue el momento de crear la propuesta. Afortunadamente, hay algo de un núcleo que es común a todas las propuestas y se puede reutilizar de un proyecto a otro. (Para una discusión detallada de los tipos de proyectos, vea el Capítulo 2.) ¿Cuándo debe escribir una propuesta? Siempre. ¿Por qué debería escribir una propuesta? A lo largo de la historia de trabajar en proyectos, los que han puesto a las personas en las situaciones más incómodas han sido aquellos en los que no existía un acuerdo entre el cliente y el proveedor. Es posible que sienta la tentación de saltarse este paso cuando establezca la primera conexión con un cliente potencial y las cosas parezcan encajar. A pesar de que tiene una comprensión aparente de las necesidades del cliente y es capaz de articularlas de manera que las entienda, todavía no está listo para comenzar a trabajar. De hecho, este es exactamente el punto en el que necesitas reducir la velocidad y tomar un respiro. En lugar de ponerse manos a la obra, tómese el tiempo para definir su relación profesional y las reglas de compromiso con su nuevo cliente. Jean Marc Favreau, del bufete de abogados Peer, Gan & Gisler, LLP, en Washington D.C., dice: Con demasiada frecuencia, los contratistas y sus clientes creen que hay un encuentro de ideas al comienzo de su relación, cuando en realidad las ambigüedades simplemente mienten. en espera. Si bien es casi imposible prepararse para todas las contingencias posibles, un contrato completo por escrito es su mejor defensa y la forma más inteligente de asegurarse de que no se encuentre más tarde en un tribunal discutiendo sobre los términos de su relación. Cuanto más claramente defina los términos y parámetros de su relación con un cliente en un contrato escrito por adelantado, es menos probable que termine peleando por las obligaciones de cada parte en el futuro.

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Nuevos proyectos y nuevas personas son emocionantes. A menudo existe el deseo de no "matar el trato" lanzando una propuesta a la mezcla, pero, como en cualquier relación, la sensación de luna de miel eventualmente puede disminuir. Las promesas se pueden romper en ambos lados de la relación. Un cliente puede fallar en brindarle acceso oportuno al contenido. (Sé que esto es casi inaudito, pero créalo o no, ¡sucede! Eso es sarcasmo, en caso de que se lo haya perdido). ocupado en el trabajo, se puede dejar sosteniendo la bolsa. Las empresas también se dan cuenta de que se están arriesgando al trabajar con proveedores externos, especialmente aquellos que son empresas muy pequeñas o contratistas independientes. Las propuestas bien escritas brindan a los clientes una sensación de estabilidad y protección, lo que puede ayudar a aliviar muchas de las preocupaciones que puedan surgir. Una propuesta también le permite definir términos que protegen a ambas partes en caso de que algo cambie. Si el cliente no le brinda acceso oportuno a sus recursos, su línea de tiempo puede retrasarse; es necesario que sean conscientes de sus obligaciones para el éxito del proyecto. Si un cliente pierde la financiación y cancela el proyecto, y usted no tiene una propuesta u otra forma de contrato vigente, entonces puede correr el riesgo de que no le paguen por el trabajo que ya ha completado. El punto debe ser muy claro: siempre escriba una propuesta.

Creación de la propuesta Después de aterrizar el proyecto, es hora de hacer la propuesta. Cuanto antes se apruebe y firme una propuesta, antes podrá empezar a trabajar y, lo que es más importante, empezar a recibir el pago por el trabajo. Los componentes centrales de una buena propuesta son: Página de título Historial de revisiones Descripción general del proyecto Enfoque del proyecto

CREANDO LA PROPUESTA

Alcance del trabajo Supuestos Entregables Propiedad y derechos Costos y tarifas adicionales Precio del proyecto Calendario de pagos Reconocimiento y aprobación

Profundicemos más en cada parte de la propuesta.

Página de título La página de título es la página simple que presenta su documento. Las páginas de título son una bestia interesante: hay varias formas de crearlas desde una perspectiva de estilo e información. Cómo lo haces depende de ti. Una página de título típica consta de los siguientes elementos: Nombre de la empresa cliente Logotipo de la empresa cliente (si tiene permiso para usarlo) Título del proyecto Tipo de documento (propuesta) Versión de la propuesta Fecha de envío Nombre de su empresa Autores de la propuesta Número de referencia del proyecto Costo Confidencialidad

Para su primera propuesta, incluya todo, excepto el logotipo de la empresa del cliente, el costo y (potencialmente) el número de referencia del proyecto. ¿Por qué no incluir estos elementos en la portada?

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Tu cliente sabe quiénes son. Probablemente no valga la pena el tiempo y el esfuerzo de solicitar permiso para usar el logotipo de la empresa, ni vale la pena el posible disgusto si lo usa indebidamente sin darse cuenta. El costo se coloca mejor después de que haya identificado los diversos componentes del proyecto en el cuerpo, y la información del costo conduce muy bien al cronograma de pagos. El número de referencia del proyecto es algo a tener en cuenta. Muchas empresas no usarán uno en absoluto; sin embargo, se sabe que algunas agencias gubernamentales confían en este elemento en particular, y si no se encuentra en su página de título, su propuesta puede ser rechazada.

Figura 3.1 Ejemplo de página de título de propuesta

En la figura 3.1, se utilizó el logotipo del cliente (ficticio). En el caso de que no se haya dado permiso o no se haya establecido una relación, es mejor no exhibir el logo de la empresa cliente.

CREANDO LA PROPUESTA

Historial de revisiones El historial de revisiones es su propia sección de la propuesta y se utiliza para identificar cuántas veces ha actualizado la propuesta desde la versión original. En general, es mejor proporcionar el número de versión, la fecha, el autor y cualquier comentario asociado con la versión, como lo que se modificó, para brindarle al lector un contexto en cuanto a las modificaciones (Tabla 3.1). TABLA 3.1 REVISIÓN

Ejemplo de tabla de historial de revisiones SECCIÓN

DESCRIPCIÓN

EDITOR

FECHA

Documento original

REU

8-ene-09

suposiciones

Actualizado para reflejar los requisitos de software

REU

11-ene-09

1.0 1.1

Ocasionalmente, los clientes aprobarán una propuesta y luego le pedirán revisiones adicionales. Si elige seguir adelante con el cliente y realizar estos cambios, debe aprovechar la oportunidad para actualizar su documento de la versión 1.x a la 2.0. En esencia, cuando un cliente aprueba una propuesta y ambas partes acuerdan los términos, está listo para comenzar a trabajar. Por lo tanto, cuando se soliciten modificaciones adicionales, debe revisarlas con mucho cuidado. Esto garantiza que sus costos sigan teniendo sentido y que haya un entendimiento claro de ambas partes sobre las modificaciones y en qué etapa se reinicia el proyecto (si es necesario). También debe proporcionar siempre una explicación adecuada de por qué la revisión constituye una nueva versión completa en el historial de revisiones.

Descripción general del proyecto La sección de descripción general es una descripción del proyecto en el que estará trabajando, en sus propias palabras. Esta descripción debe proporcionar a su cliente una imagen clara de lo que imagina que implicará su producto, así como una explicación de lo que puede esperar encontrar en el resto de la propuesta. Este es un ejemplo del comienzo de una descripción general: [Nombre de la empresa cliente] busca crear una nueva presencia en la Web en línea. Esta presencia en la Web proporciona a los clientes de [Nombre de la empresa cliente] la capacidad de buscar y comprar productos en línea, así como otros servicios y beneficios disponibles a través de la empresa. Los objetivos de la presencia en la Web en línea son…

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Debe poder brindar una descripción general sólida en uno o dos párrafos, brindando una cantidad de detalles de muy alto nivel sobre lo que el cliente debe esperar de usted. Es una buena idea concluir la descripción general con una explicación sólida de sus recomendaciones y el enfoque propuesto para completar el proyecto: Esta propuesta detallará las recomendaciones y el enfoque de [Nombre de su empresa] para el diseño y desarrollo de [Nombre de la empresa cliente]' s presencia en línea en la Web. Dada la fecha límite de [fecha límite], se propone que...

Enfoque del proyecto El enfoque del proyecto variará según el tipo de proyecto que esté realizando. Esta es su oportunidad de identificar a su cliente cómo planea trabajar en el proyecto con ellos. Tienes la oportunidad de definir tus reglas de compromiso y establecer expectativas para el trabajo que tienes por delante. Muchas personas y empresas operan con metodologías muy similares, pero usan diferentes nombres o acrónimos ingeniosos que encajan con su marca general. Érase una vez una metodología mitológica que se creó para mostrar a los clientes (potenciales) y se abrió camino en muchas propuestas. El proceso se llamó The PURITE Process™ (pronunciado “pureza”), y al compartir esto con usted, un ser mitológico acaba de morir un poco por dentro, así que tenga cuidado de leer esto como una pieza de ficción. El nombre del proceso es un poco cursi, y el proceso está claramente algo incompleto. Se omitió el análisis posterior al lanzamiento de esta metodología (un descuido), pero, por supuesto, debe incluirse para todos los clientes. Sin más demora, aquí está el enfoque de PURITE: [Nombre de su empresa] ha identificado un proceso estándar para el éxito del proyecto con nuestros clientes. Aunque cada una de estas fases puede no ser aplicable a [Título del proyecto], todo el proceso se define de la siguiente manera: El Proceso PURITE™ es la metodología interna de [Nombre de su empresa] para garantizar el éxito general de todas las iniciativas. Al utilizar PURITE, [el nombre de su empresa] tiene un conjunto comprobado de pautas para trabajar de cerca con clientes y usuarios/audiencias para mantener y superar de manera confiable las expectativas de entrega. P- Preparar. Dedicamos una parte de cada iniciativa a comprender su industria y sus competidores y cómo hacen negocios para estar lo más informado posible antes de comenzar la recopilación de requisitos. Entiendes. Trabajamos en estrecha colaboración con sus expertos en la materia y/o usuarios para definir los requisitos para construir el proyecto correctamente.

CREANDO LA PROPUESTA

R - Renderizar. A través de la fase de Render creamos y desarrollamos todas las piezas del proyecto/producto. En nuestra experiencia, cualquier fase de desarrollo requiere mucho esfuerzo de trabajo centrado y cabeza abajo, pero también una comunicación abierta y oportuna con su(s) equipo(s). También requiere que nosotros... I – Iterar. La fase de iteración se repite a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Nos movemos lo más rápido posible para dar vida al proyecto, y esto a menudo requiere la creación de múltiples iteraciones en líneas de tiempo rápidas. Esto requiere una participación directa y oportuna de su parte y de sus recursos dedicados. El resultado final es el producto que ha especificado y ayudado a crear. T - Prueba. Probamos cada proyecto a lo largo de nuestra fase de renderizado; sin embargo, también necesitamos un par de ojos extra, de nuestro propio equipo de pruebas y de su grupo de usuarios/grupo de audiencia designado para realizar pruebas basadas en objetivos. Esta ronda adicional de pruebas ayuda a garantizar que se dejen la menor cantidad de piedras sin remover para entregar un proyecto que ha sido evaluado rigurosamente desde múltiples niveles. E – Habilitar. Una vez completadas con éxito las cinco fases anteriores y su aprobación firmada, habilitaremos la solución y la implementaremos. El Proceso PURITE™ no termina ahí. Después de la finalización del proyecto, nos comunicamos regularmente con nuestros clientes. Continuaremos evaluando sus niveles de satisfacción, comprenderemos sus objetivos cambiantes o las mejoras de su proyecto y lo ayudaremos a definir el mejor enfoque para el desarrollo futuro de su proyecto.

Le invitamos a usar tanto o tan poco de esto como sea aplicable o útil para usted. Al autor mitológico que creó el proceso tampoco le importa si no acreditas la fuente. La definición de su proceso puede ser tan detallada como se indicó anteriormente o tan simple como lo siguiente: Planificar, Definir, Desarrollar, Ampliar Planificar la estrategia general Definir los requisitos detallados del proyecto Desarrollar, probar, refinar y lanzar el producto del trabajo Ampliar el proyecto recomendando mejoras y mejoras basadas en la información aprendida durante el desarrollo, las pruebas y el post-lanzamiento

Después de definir su proceso, tiene la oportunidad de detallar los diversos esfuerzos que se llevarán a cabo en cada fase de su enfoque, así como lo que significa cada uno de esos esfuerzos para usted y su cliente. La sección de enfoque de su propuesta variará en longitud según el proyecto, su proceso y las actividades que se llevan a cabo dentro de cada paso de su proceso. Sin embargo, trate de mantenerlo en dos o tres páginas como máximo, y

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

asegúrese de incluir solo los resultados que podrá entregar a su cliente, para evitar más actualizaciones del documento o revisar el precio del proyecto.

Alcance del trabajo La sección del alcance del trabajo es donde identifica la división del trabajo para el proyecto. Es decir, identificas de qué componentes del proyecto eres responsable y de cuáles es responsable el cliente. Vuelva a leer eso. Piensa un momento en ello. Deja que se hunda. Ahí vamos. Así es. Esta es la parte de la propuesta donde le dices al cliente, por escrito, vamos a hacer esto y tú vas a hacer aquello. Luego, más tarde, cuando el cliente firme su propuesta, está de acuerdo con este acuerdo y usted tiene un registro en papel para respaldarlo en caso de malentendidos. La intención aquí es identificar claramente quién se encargará de qué aspectos del proyecto, así como qué aspectos del proyecto están incluidos en su propuesta y por el precio que ha estimado. Si no puede encontrar otra razón realmente convincente para escribir una propuesta, esta debería ser razón suficiente. Aquí hay un ejemplo muy breve de un alcance de trabajo: [Nombre de la empresa cliente] se acercó a nosotros para proporcionar todos los servicios necesarios para construir [Tipo de proyecto]. [Nombre de su empresa] se centrará únicamente en los [Aspectos del diseño de la experiencia del usuario] del sitio web de [Nombre de la empresa cliente]. [Nombre de la empresa cliente] proporcionará comentarios detallados sobre todos los aspectos de [Tipo de proyecto] de acuerdo con el Plan del proyecto. [Nombre de la empresa cliente] proporcionará los activos necesarios para su uso en el proyecto, incluidas las fuentes, los esquemas de color, los estándares de la marca, etc.

Supuestos La sección de supuestos de la propuesta es un buen lugar para detallar, sin dejar espacio para el debate, lo que se necesita de su cliente para asegurar su éxito. Es decir, estas son las cosas que está asumiendo, y comunicando al cliente, a las que tendrá acceso o que se le entregarán para que el proyecto sea un éxito.

CREANDO LA PROPUESTA

Lo que llama suposiciones en esta sección son realmente expectativas. Es mucho más educado asumirlo. Puede crear tantos planes de proyecto como desee, pero si ni usted ni el cliente se comprometen a cumplir los hitos y objetivos, ambas partes se comprometen a un fracaso seguro del proyecto. En general, los supuestos son una expectativa de recursos y activos, así como el acceso oportuno (traducción: rápido, inmediato) a ambos. Aquí hay un ejemplo de cómo escribir supuestos: Supuestos Es necesario que [Nombre de la empresa cliente] proporcione los siguientes activos y recursos. La incapacidad de proporcionar estos activos y recursos de manera oportuna y completa puede contribuir a la entrega fallida o retrasada de este proyecto. Se esperan los siguientes activos y recursos: Acceso oportuno a todos los empleados requeridos de [Nombre de la empresa cliente]. Acceso oportuno a todos los activos requeridos del [Proyecto] en el estado actual, incluidos los archivos fuente, si están disponibles. Contenido, según sea necesario e incluyendo, entre otros, copia, imágenes, audio, etc. para cualquier aspecto del [Proyecto].

Entregables Los entregables son el producto de trabajo que creará y entregará al cliente. Esta sección es su oportunidad para detallar al cliente qué tipo de producto de trabajo puede esperar de usted durante el transcurso del proyecto. Se recomienda que maneje los informes de estado por separado, más cerca del final del proyecto, pero siéntase libre de agregarlo a esta parte del proyecto. Proporcione descripciones de cualquier producto de trabajo que pueda incluir, incluso si el producto de trabajo no se produce. Esto puede parecer como si pudiera ser exagerado o tiene el potencial de abrir la lata de gusanos "Leí sobre [tipo de entregable] en la propuesta, pero no lo veo aquí", pero una pequeña palabra, puede, puede hacer la diferencia. Entregables [El nombre de su empresa] proporciona una variedad de entregables a lo largo del curso de un proyecto. Para [Nombre de la empresa cliente], hemos identificado los siguientes entregables:

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Creative Brief El Creative Brief es el primer paso del proyecto. Este documento nos ayudará a crear una descripción general rápida y eficaz de alto nivel del proyecto. El propósito del resumen creativo es aclarar las metas y necesidades de los usuarios y definir cualquiera de los recursos especiales y/o limitaciones relacionadas con el proyecto. Etcétera…

Propiedad y derechos Es importante considerar hasta qué punto le permitirá a su cliente utilizar el producto del trabajo que produce. Estos derechos se pueden definir de muchas maneras diferentes, pero la mayoría de su trabajo se dividirá en dos categorías: Trabajo por contrato Trabajo con licencia

Los proyectos de trabajo por contrato (conocidos en el mundo legal como "trabajo hecho por contrato") se consideran creados por y bajo derechos de autor de la parte que paga por el trabajo, no de la parte responsable de realizar el trabajo real. Esto significa que cuando realiza un trabajo en un proyecto que es trabajo por contrato, no tiene absolutamente ningún derecho sobre el trabajo y todo lo que crea relacionado con el proyecto es propiedad del cliente. Esta situación es difícil de manejar para muchas empresas e individuos: a menudo significa que no hay un trabajo de "mantenimiento" posterior (con sus ingresos adicionales), ya que los clientes pueden decidir mantener el proyecto por su cuenta una vez que se haya completado. No se deje llevar por un proyecto en el que un cliente fuerce la estipulación; no es poco común. Cuando coloca los proyectos de trabajo por contrato en el contexto del empleo a tiempo completo en una empresa, esto es bastante estándar para una relación empleador-empleado. También es una oportunidad para visitar su modelo de precios: muchos proyectos se facturan a una tarifa un poco mayor para compensar la posible pérdida de ingresos en el futuro. Recuerde, todo esto depende de la relación que tenga con su cliente y de cómo elija hacer negocios. El tiempo y la experiencia lo ayudarán a tomar la decisión correcta para los tipos de trabajo que realiza y los modelos de precios que elige. Los proyectos de trabajo con licencia le permiten conservar los derechos de autor del trabajo, pero otorgan a otras partes el derecho de copiarlo y/o distribuirlo. Puede incluir cualquier cantidad de estipulaciones en el acuerdo de licencia. Lo más probable es CREANDO LA PROPUESTA

aproveche la licencia de su trabajo cuando retiene la propiedad de todo el material de origen de su trabajo y entrega solo productos de trabajo de uso limitado a sus clientes (como archivos PDF en lugar de Word, Visio, Axure, OmniGraffle u otros documentos originales y editables) ). Puede adoptar muchos enfoques diferentes para obtener la licencia de su trabajo, incluida la licencia del trabajo para que se use sin modificaciones, sin fines comerciales, o una serie de otras formas que pueden adaptarse a su situación. Creative Commons (http://creativecommons.org/about/licenses) proporciona explicaciones fáciles de entender de una variedad de tipos de licencias que puede usar, pero esos son solo un pequeño subconjunto del mundo de las licencias. Si se encuentra en una situación en la que tiene necesidades muy detalladas y específicas, siempre es mejor ponerse en contacto con un abogado de derechos de autor para que lo ayude a crear la mejor solución posible.

Costos y tarifas adicionales Es importante que su cliente comprenda si el precio del proyecto que le proporcionará tiene en cuenta (o no) los recursos externos. Por ejemplo, algunos proyectos pueden requerir la compra de fotografías de archivo de un proveedor. Puede comprar las imágenes (con los derechos de uso apropiados) e incluirlas como parte de su tarifa, o puede identificar claramente la compra de imágenes como un costo adicional que se transferirá a su cliente. También puede ofrecer servicios que desee que su cliente conozca: esta es una buena oportunidad para promocionar esos servicios. Aquí hay un ejemplo de cómo explicar cómo se manejarán los costos y tarifas adicionales: Costos y tarifas adicionales En caso de que se requieran recursos externos (como contenido, imágenes, fuentes, etc.), estos deberán ser identificados, aprobados y facturado a [Nombre de la empresa cliente]. Además, [el nombre de su empresa] puede proporcionar servicios de hospedaje a nuestros clientes con gastos generales muy bajos. Brindamos servicios de hospedaje, incluido el correo electrónico configurable basado en la Web, a partir de tan solo $25 por mes, con una tarifa de instalación de $25. En caso de que [Nombre de la empresa cliente] desee comprar un paquete de "mantenimiento", [Nombre de su empresa] trabajará para crear un paquete que sea de mutuo acuerdo y beneﬁcioso para ambas partes.

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Precios del proyecto Después de documentar los detalles de cómo va a realizar el trabajo del proyecto, es una muy buena idea informar al cliente el costo. La forma en que llegue al precio depende en gran medida de usted, pero aquí hay un consejo: calcule cuánto tiempo cree que le llevará hacer el proyecto, incluida una cantidad específica de revisiones, calcule una cantidad razonable de tiempo para la gestión del proyecto, que podría estar alrededor del 25 por ciento; luego determine la tarifa facturable por hora que desea cobrar y calcule todo. Hay una variedad de fórmulas para ayudarlo con esto, como aplicar grados de dificultad a cada parte del proyecto, para ayudarlo a encontrar un rango de costos para proporcionar a su cliente. En la mayoría de los casos, la experiencia será la clave para ayudarlo a estimar adecuadamente sus proyectos, desde una perspectiva de tiempo y materiales. ¿Cómo determina su tarifa de facturación? Investigue lo que otros están cobrando, para comparar, localizando encuestas de salarios y tarifas de contratistas. Por ejemplo, organizaciones como el Instituto de Arquitectura de la Información (www.iainstitute.org), AIGA (www.aiga.com), Coroﬂot (www.coroﬂot.com) y la agencia de talentos Aquent (www.aquent.com) realizan y encuestas de tarifas de contratistas. Puede tener una idea decente de las tarifas que podría cobrar teniendo en cuenta su experiencia, lo que cobran otros en su mercado y lo que usted siente que es algo justo. Recuerda: Siempre puedes bajar tu tarifa. ¡Es mucho más difícil pedirle a su cliente que le pague más dinero una vez que ha visto números en una página! Hay muchas maneras diferentes de estructurar el precio de su proyecto. Dependiendo de la naturaleza de su proyecto, es posible que desee o necesite proporcionar múltiples estimaciones que permitan una variedad de opciones de precios. Suponga, por ejemplo, que proporciona a un cliente dos opciones: un sitio web HTML estático y un sitio web con un sistema de administración de contenido (CMS) que permitiría contenido dinámico (que el cliente podría administrar sin recursos dedicados). Así es como podría redactar las estimaciones del proyecto: Estimación del proyecto [Nombre de su empresa] ha propuesto múltiples estimaciones para [Nombre de la empresa cliente], con el fin de proporcionar las mejores opciones posibles para sus necesidades inmediatas y/o futuras. [Nombre de su empresa] asume que todo el contenido será proporcionado por [Nombre de la empresa cliente]. En caso de que se solicite a [Nombre de su empresa] que proporcione servicios de contenido, será necesario redefinir las estimaciones.

CREANDO LA PROPUESTA

Las estimaciones de [Nombre de su empresa] permiten flexibilidad desde una perspectiva de costos y necesidades. Las estimaciones son las siguientes: Estimación 1 [Nombre de su empresa] estima que el [Proyecto] para [Nombre de la empresa cliente], sin ningún contenido interactivo...

Recuerde, no hay una forma realmente incorrecta de armar la estimación de su proyecto, ¡a menos que se coloque en una posición de flujo de efectivo negativo!

Cronograma de pagos Existe el mito de que todos los proyectos independientes se pagan al 50 por ciento por adelantado, antes de que comience el trabajo, y al 50 por ciento al finalizar, cuando finaliza el proyecto. Este mito debe ser disipado, ¡ahora mismo! Esta no es forma de hacer negocios, y no es forma de asegurar ingresos constantes y oportunos mientras realiza el trabajo. No quiere ponerse en una posición en la que tenga que hacer cambio tras cambio para un cliente simplemente porque quiere terminar el proyecto y recibir el pago, en lugar de trabajar a través de un proceso de orden de cambio. Puede fijar el precio de los proyectos de varias maneras: desde facturas enviadas en un período de tiempo predeterminado hasta pagos basados en hitos. Un enfoque más inteligente es dirigir sus proyectos a un calendario de pagos recurrentes con facturas regulares y detalladas. Este enfoque también debe proporcionar a los clientes una comprensión clara de lo que se ha logrado y qué trabajo queda en el proyecto. El siguiente ejemplo es una forma de estructurar los pagos por su trabajo: Calendario de pago [Nombre de su empresa] el calendario de pago típico es recibir una tarifa de retención del XX% del precio total estimado del proyecto antes del comienzo. [Nombre de su empresa] deberá presentar facturas los días 1 y 15 de cada mes; el pago se debe en su totalidad dentro de los 14 días. Al finalizar el proyecto, [Nombre de su empresa] deberá entregar todo el producto del trabajo a [Nombre de la empresa cliente]. Una vez que los materiales se aprueben satisfactoriamente, [Nombre de su empresa] reembolsará cualquier exceso de pago restante del anticipo o [Nombre de su empresa] presentará una factura final por los montos no cubiertos por el anticipo. Nota: Si [Proyecto] se suspende por un período de más de 14 días sin que se produzcan progresos en el trabajo, [Nombre de su empresa] deberá presentar una factura final por cualquier tarifa no cubierta por el anticipo y se le otorgará el derecho de preferente en caso de reapertura del proyecto.

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Aunque no es obligatorio, es útil incluir una nota sobre cómo se manejará el proyecto si se suspende durante un período prolongado. Esta estipulación puede ayudarlo a mantener su proyecto en marcha y avanzar, y le brinda un punto de discusión con sus clientes. Si no va a hacer trabajo adicional para ellos durante mucho tiempo, querrá poder seguir adelante y buscar trabajo para llenar el vacío.

Reconocimiento y aprobación Si bien es muy importante asegurarse de tener una propuesta en marcha, por sí sola no es suficiente. La propuesta realmente no significa mucho hasta que la persona adecuada en su empresa cliente la haya aprobado y firmado. Es vital asegurarse de que todos tengan una comprensión clara de lo que sucederá y cuánto se espera de cada lado. Es igualmente importante que se proteja de la "autopista de la iteración" y reduzca el riesgo de permitir que un cliente lo involucre en el "desplazamiento de funciones": solicitar continuamente "solo una cosa más" que debe incluirse. Las firmas son bastante simples y claras. Una vez que haya creado el documento de propuesta, proporcionará a su cliente un reconocimiento y firma que aprobará el acuerdo entre sus dos empresas. Prepare siempre dos copias, una para cada parte, y asegúrese de que ambas copias estén firmadas. Aquí hay un ejemplo de un reconocimiento que puede usar: Reconocimiento Esta propuesta es reconocida y acordada en su totalidad por [Nombre de la empresa cliente]. Esta propuesta debe estar firmada y fechada por un representante autorizado de [Nombre de la empresa cliente] para que entre en vigencia. Alternativamente, una orden de compra firmada que haga referencia a esta propuesta constituirá la aceptación en lugar de este documento firmado (siempre y cuando, sin embargo, los términos preimpresos en dicha orden de compra se consideren nulos y sin efecto). Esta propuesta constituye el acuerdo completo entre las partes con respecto al objeto de esta propuesta. Esta propuesta fusiona y reemplaza todos los acuerdos, discusiones, negociaciones, compromisos, escritos o entendimientos anteriores orales o escritos. Esto incluye, sin limitación, cualquier representación contenida en cualquier literatura de ventas, folletos u otro material escrito descriptivo o publicitario y es la declaración completa y exclusiva de los términos del acuerdo de las partes. Cada una de las partes reconoce y acepta que al ejecutar esta propuesta no se ha basado en, y renuncia expresamente a cualquier confianza en, cualquier representación o declaración no establecida en este documento o en el Acuerdo.

CREANDO LA PROPUESTA

Aceptado por los representantes autorizados de: [Nombre de su empresa]

[Nombre de la empresa cliente]

Por: ________________________________

Nombre: _____________________________

Nombre:_____________________________

Título: _______________________________

Título: ______________________________

Fecha: ______________________________

Haga todos los cheques a nombre de: [Nombre de su empresa]

Declaraciones de trabajo Una declaración de trabajo (SOW) es una definición de alto nivel de los objetivos de su proyecto que debería poder reunir en un documento de dos a tres páginas (sin incluir la portada). El SOW generalmente se escribe antes de entrar en los requisitos detallados, aunque dependiendo de las necesidades de su cliente y de su proyecto, puede optar por crear un documento híbrido que mejor se adapte a sus necesidades. En general, los SOW deben usarse para generar consenso entre su equipo y las partes interesadas de su cliente desde el principio. El SOW definirá las entradas y salidas del proyecto, así como los supuestos y limitaciones. En este punto, no es raro que los clientes le pidan que proporcione una “cifra aproximada” para el trabajo que realizará para ellos. Puede ser un poco arriesgado responder eso en este punto. Se recomienda que haga todo lo posible para evitar detalles o compromisos sin definir los detalles. Simplemente no es posible saber cuánto va a costar un proyecto cuando aún no ha escrito la propuesta y/o el documento de requisitos. Dicho esto, tienes que hacer una llamada de juicio en este punto. Si está trabajando en un proyecto, como un sitio web básico, y ha completado con éxito varios proyectos similares antes y/o ha trabajado con el mismo cliente anteriormente, entonces tiene cierto margen de maniobra. Recuerde, errar por el lado de la precaución siempre es mejor que una situación incómoda más adelante en el proyecto. Una declaración de trabajo debe tener aproximadamente dos o tres páginas y, como mínimo, contener lo siguiente:

CAPÍTULO 3: PROPUESTAS PARA CONSULTORES Y AUTÓNOMOS

Portada Historial de revisiones Número de referencia del proyecto Resumen del proyecto Fecha de inicio Fecha de finalización Tasa/precio Explicación del proyecto Actividades y entregables Costos detallados y cronograma de pagos Reconocimiento y aprobación

¿Los elementos parecen familiares? Deberían: puede armar un SOW utilizando una versión recortada de la propuesta. Ahora ha aprendido a reunir dos tipos de documentación que le permitirán identificar el trabajo que está realizando para un cliente. Estos documentos deben ser la base de cualquier trabajo de proyecto que realice para cualquier cliente y le darán a usted ya sus clientes un conjunto bien definido de órdenes de marcha para sus proyectos.

DECLARACIONES DE TRABAJO

Objetivos y enfoque del proyecto Sepa por qué estrella navegar Una de las claves para un buen proyecto es comenzar el equipo con objetivos claros y un enfoque bien entendido. Idealmente, el líder del proyecto tendrá esto definido para usted, pero ¿cómo lo sabe si no es así? Este capítulo habla sobre la formación de los objetivos del proyecto y ofrece algunas preguntas que lo ayudarán a consolidar esos objetivos. También discutiremos algunos enfoques (o metodologías) de proyectos comunes y cómo pueden influir en su forma de trabajar. Carolyn Chandler

Estás en el inicio del proyecto, con todo el equipo por primera vez. El gerente del proyecto entrega algunos materiales y le brinda una descripción general del proyecto. Al final de la reunión, idealmente, debe tener la siguiente información:

¿Por qué es importante el proyecto para la empresa? ¿Cómo determinarán las partes interesadas si el proyecto fue un éxito? ¿Qué enfoque o metodología seguirá el proyecto? ¿Cuáles son las principales fechas o hitos para los puntos clave, como obtener

aprobación de las partes interesadas del negocio? Todas estas preguntas se refieren a las expectativas que los interesados tienen para el proyecto: qué logrará el proyecto y cómo se involucrarán en él. Las dos primeras preguntas se refieren a los objetivos del proyecto y las dos últimas al enfoque del proyecto. Un objetivo del proyecto es una declaración de una meta medible para el proyecto. Hablemos de los objetivos con más detalle.

Solidificar los objetivos del proyecto Los objetivos son una lente de enfoque importante que utilizará a lo largo del proyecto. Deben surgir de la estrategia comercial general de la empresa cliente, por lo que los objetivos del proyecto deben estar en línea con las iniciativas estratégicas dentro de la empresa. Por ejemplo, si hay una iniciativa estratégica para atraer a un nuevo grupo de clientes potenciales (llamado mercado), el sitio o la aplicación que está creando puede ser un esfuerzo para proporcionar a ese mercado acceso en línea a productos y servicios relevantes para ellos. . El objetivo de ese proyecto se centraría entonces en alcanzar y captar ese mercado. Un objetivo claro resuena a lo largo de un proyecto. Le ayuda a Formular las preguntas correctas a medida que recopila ideas de las partes interesadas de la empresa Planificar la investigación con los usuarios y centrar el análisis de los resultados Detallar las ideas recopiladas de las partes interesadas y los usuarios y convertirlas

en una lista consolidada de requisitos del proyecto Priorizar esos requisitos del proyecto en función de su valor para la empresa

SOLIDIFICAR OBJETIVOS DEL PROYECTO

Crear diseños de interacción efectivos. Gestionar las solicitudes de cambios en el diseño una vez que comienza el desarrollo. Concentrar los esfuerzos durante las actividades de implementación (como la capacitación y la comunicación).

comunicaciones a los usuarios sobre el nuevo sitio o aplicación antes y durante su lanzamiento) Determine si ha satisfecho las necesidades de la empresa cliente, una vez

se lanza el proyecto Cuando inicia un nuevo proyecto, probablemente tenga los objetivos del proyecto del patrocinador del proyecto (la parte interesada comercial que tiene la responsabilidad directa del éxito del proyecto), así como un conjunto de solicitudes relacionadas con el proyecto provenientes de las partes interesadas comerciales y de los clientes, pero todos pueden ser un poco confusos (Figura 4.1). Su objetivo es aclarar esto en afirmaciones sólidas que pueda usar como criterio para el éxito del proyecto.

Solicitudes relacionadas con proyectos

Empresa Estrategia Objetivo borroso

Usuario Necesidad Interesado Idea

Objetivo borroso

Idea de parte interesada de queja de usuario

Figura 4.1 Objetivos, ideas y necesidades confusos

Un objetivo sólido es fácil de entender. Evite la terminología interna. Distinto. Evite declaraciones vagas; en su lugar, use una redacción que parezca

será útil cuando esté priorizando los requisitos. Mensurable. Haga declaraciones concretas que puede establecer un independiente

medición contra para determinar su éxito. A medida que define un objetivo borroso, haciéndolo claro y medible, se convierte en un objetivo sólido en el que puede basar sus decisiones.

CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO

Figura 4.2 Objetivos solidificados

Empresa Estrategia Proyecto Objetivos

Escuchará muchas afirmaciones que podrían considerarse objetivos. Analizar los confusos como los que se muestran a continuación lo ayudará a solidificar sus objetivos y comunicarse de manera más efectiva dentro del equipo del proyecto. Defensor de negocios

“Nuestro objetivo es convertirnos en el líder del mercado en la industria x”.

Este es un objetivo para toda la empresa, pero es demasiado amplio para un proyecto específico. Múltiples iniciativas en la empresa deben unirse para que esto suceda; cualquier sitio o aplicación puede ayudar con esto, pero es muy poco probable que pueda manejar toda la carga, a menos que toda la empresa se dedique a este sitio o aplicación y termine siendo un gran éxito. Defensor de negocios

“Nuestro objetivo es generar entusiasmo entre nuestra base de clientes”.

Este es mejor, porque un sitio o aplicación podría tener un impacto en esto, pero aún es demasiado vago. ¿Por qué es importante generar entusiasmo? ¿Cómo se traduce ese entusiasmo en satisfacer una necesidad empresarial? ¿Y cómo puedes saber si has tenido éxito? Defensor de negocios

“Nuestro objetivo es aumentar la cantidad de tráfico en nuestro sitio web”.

Ahora estamos llegando allí. Este es fácil de medir, pero está demasiado centrado en un paso intermedio. Suponga que genera más tráfico: puede que no le ayude si las personas no realizan las acciones que desea una vez que llegan allí.

SOLIDIFICAR OBJETIVOS DEL PROYECTO

Los objetivos difusos pueden darle una idea de los deseos de un cliente y sus objetivos más amplios. A partir de estos, puede elaborar objetivos de proyecto más sólidos, como aumentar los ingresos de las ventas en línea en un 10 por ciento. Aumentar los ingresos de la publicidad en línea en un 20 por ciento. Aumentar el número de clientes actuales y potenciales en nuestra clientela

base de datos a por lo menos 20.000. Entregar contenido altamente calificado y altamente referenciado a nuestros usuarios principales.

(Tenga en cuenta que este requiere algo de trabajo para decidir cómo medir "altamente calificado" y "altamente referenciado", pero los elementos están ahí para construir).

Cada uno de estos puede ser medido y afectado por su proyecto. También pueden relacionarse muy de cerca con sus diseños y las funciones que se ofrecen. Por ejemplo, es muy común ofrecer un boletín en línea como una forma de cumplir con el objetivo de hacer crecer la base de datos de clientes: para entregar el boletín, deberá capturar las direcciones de correo electrónico de los clientes, que se agregarán a la base de datos. Los objetivos también pueden generar nuevos requisitos. Por ejemplo, si está midiendo el éxito por la calificación promedio otorgada a los artículos en su sitio, necesitará una función que permita a los usuarios dar calificaciones. De esta manera, los objetivos lo ayudan a concentrarse a medida que recopila ideas para el sitio, y luego pueden convertirse en requisitos del proyecto. Si hay varios objetivos, asegúrese de crear una lista de prioridades con el patrocinador de su empresa y el equipo del proyecto. Los objetivos a veces entran en conflicto entre sí durante el diseño, y el equipo necesitará saber qué tiene prioridad. La lista final de objetivos priorizados debe provenir del patrocinador de su proyecto, pero usted puede ser una parte clave de la discusión. Hablemos de cómo.

¿Cómo puede ayudar un diseñador de UX? Si encuentra que los objetivos del proyecto no están claros al comienzo de un proyecto, puede aplicar sus habilidades de facilitación. Ayude al equipo del proyecto a comprender el contexto relacionado con el negocio del proyecto organizando un taller con las partes interesadas clave (consulte el siguiente capítulo para obtener más información sobre cómo identificar a las partes interesadas adecuadas). Su objetivo en esta sesión, que generalmente dura de dos a cuatro horas, es brindar información sobre las fortalezas, debilidades y

CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO

oportunidades y amenazas. Llamado análisis FODA, esta es una técnica de análisis comercial común y una forma de analizar la posición de una empresa en el mercado. También puede usar este tiempo para hablar sobre la competencia de la empresa. Comprender las fortalezas y debilidades El SW en un análisis FODA son las fortalezas y debilidades actuales de la empresa en lo que respecta al proyecto. Las fortalezas y debilidades pueden incluir procesos internos así como percepciones externas y, a menudo, se influyen entre sí. Por ejemplo, una empresa con un gran departamento de investigación y desarrollo (I+D) podría tener acceso a una gran fuente de investigación original que se publica (una fortaleza), pero es posible que no haya nadie que ayude a que ese contenido sea más accesible para el usuario promedio. , lo que lleva a la percepción de que la empresa es “demasiado académica” (una debilidad). Identificar oportunidades y amenazas El OT es la mitad del FODA que mira hacia el futuro. Teniendo en cuenta las cosas que diferencian a la empresa de sus competidores, ¿qué iniciativas futuras podría emprender que abran un nuevo nicho o fortalezcan el actual? ¿Qué situaciones podrían amenazar esos planes? Por ejemplo, nuestra empresa de I+D puede decidir contratar escritores para publicar artículos destacados más accesibles sobre su investigación original (una oportunidad), pero si el conjunto de herramientas del sitio actual no tiene funciones sólidas de administración de contenido, el proceso de publicación puede ser prohibitivamente lento. Eso podría dar a los competidores la oportunidad de responder más rápidamente (una amenaza). Comparar competidores ¿Cuál es la principal competencia de la empresa? ¿Quiénes son los competidores del sitio que se está desarrollando? Pueden ser diferentes, especialmente para grandes empresas o sitios nuevos. ¿Hay sitios que no son competidores directos pero que representan modelos interesantes a considerar? Puede aprender mucho revisando otros sitios de comercio electrónico para ver si venden lo que usted vende y cómo lo hacen. Júntelo Las discusiones FODA y de la competencia son buenos temas para discutir al mismo tiempo porque interactúan entre sí. es dificil hablar de

SOLIDIFICAR OBJETIVOS DEL PROYECTO

amenazas futuras sin saber quiénes son sus competidores, y una vez que comience a hablar sobre oportunidades futuras, es posible que se le ocurran nuevos competidores. Una vez que tenga aquí una imagen completa de los competidores de la empresa y FODA, los objetivos de su proyecto, así como el ajuste general de su proyecto dentro de la estrategia de la empresa, deberían ser más fáciles de definir, y las prioridades entre ellos deberían quedar claras. La solidificación de los objetivos del proyecto lo ayuda a comprender las expectativas de lo que se logrará con el proyecto. A continuación, hablemos de las expectativas sobre cómo se ejecutará el proyecto. Comprender el enfoque del proyecto lo ayudará a colaborar de manera efectiva e involucrar a las personas adecuadas en el momento adecuado.

Comprender el enfoque del proyecto Conocer el enfoque general, o la metodología, de un proyecto es una parte importante para comprender cuándo y cómo participará y cómo debería involucrar a otros, como el equipo del proyecto y las partes interesadas del negocio. A veces parece haber tantos enfoques de proyectos como proyectos. Cómo elegir el enfoque adecuado para un proyecto es un tema amplio en sí mismo. La metodología que elija puede depender de muchas cosas, incluidas la estructura y la ubicación del equipo del proyecto, las tecnologías que se utilizan en el proyecto y el grado en que la colaboración es parte de la cultura de la empresa. Para los propósitos de este libro, asumimos que se unió a un proyecto donde el enfoque ha sido determinado en gran medida por los responsables del éxito del proyecto, como el patrocinador y el gerente del proyecto. En esta situación, su objetivo principal será comprender el enfoque y ayudar a que sea efectivo para las partes interesadas del negocio y sus usuarios. Aquí nos centraremos en dos de los tipos de enfoque más comunes, así como en un tercero que muestra una posible variación que podría encontrar en un proyecto. Lo importante a tener en cuenta es que la mayoría de los enfoques implican los mismos pasos: planificar la estrategia general, el enfoque y la estructura del equipo. Definir los requisitos del proyecto. Diseñe la interacción y los conceptos visuales y conviértalos en detallados

especificaciones. Desarrollar, probar y refinar la solución.

CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO

Implemente la solución a través de mensajes, capacitación y un lanzamiento planificado. Ampliar el proyecto haciendo recomendaciones de mejora.

Los nombres de estos pasos pueden variar, al igual que el grado en que se superponen y la forma en que se documenta la información. Pero las actividades generales en cada paso son comunes a la mayoría de los proyectos ya los tres modelos presentados aquí.

Enfoque en cascada Un enfoque en cascada implica tratar los pasos de un proyecto como fases distintas y separadas, donde se necesita la aprobación de una fase antes de que comience la siguiente fase. Por ejemplo, la fase de diseño no comienza en serio hasta que los requisitos hayan sido aprobados por las partes interesadas del negocio, quienes firman uno o más documentos de requisitos al final de la fase de definición. Aprobación

Plan

Aprobación

Definir Diseñar Desarrollar Implementar Extender

Figura 4.3 Ejemplo de un enfoque en cascada, donde cada fase "cae" en la siguiente

El problema con un enfoque en cascada puro es que asume que cada fase se puede completar con cambios mínimos en la fase anterior. Por lo tanto, si presenta nuevos requisitos en la fase de diseño, lo cual es común, debe sugerir cambios en los documentos que se aprobaron al final de la fase de definición, lo que puede alterar el plan y el cronograma.

Enfoques ágiles Dado que el cambio es constante, los equipos de proyecto buscan continuamente enfoques más flexibles que el modelo en cascada. Muchas metodologías siguen un enfoque más fluido, con algunos pasos que suceden uno al lado del otro; por ejemplo, las versiones del sitio web podrían lanzarse en un cronograma rápido e iterativo utilizando un enfoque de desarrollo ágil o rápido. Un enfoque ágil generalmente tiene un mayor enfoque en la colaboración rápida y un enfoque reducido en la documentación detallada y la aprobación formal. ENTENDER EL ENFOQUE DEL PROYECTO

Iteración 1

Desarrollar

Iteración 2

Desarrollar

Iteración 3

Desarrollar

Implementar Diseño Implementar Diseño Implementar Diseño Definir

deﬁnir

Definir aprobación

Plan

Implementar Lanzamiento Extender

Figura 4.4 Ejemplo de un enfoque ágil

Un verdadero enfoque ágil (siguiendo las mejores prácticas desarrolladas por miembros de Agile Alliance, por ejemplo) exige equipos pequeños cuyos miembros estén ubicados uno al lado del otro físicamente, con poco enfoque en la definición de roles formales entre los miembros del equipo. Trabajar de esta manera permite un alto grado de colaboración, lo que reduce la necesidad de una gran cantidad de documentación entre las etapas de diseño, desarrollo y prueba. Un miembro del equipo puede plantear una pregunta, llegar a la respuesta junto con otros miembros del equipo durante una sesión de pizarra rápida e implementar una solución sin la demora de la documentación detallada y la aprobación. Las revisiones de las partes interesadas ocurren con un sistema en pleno funcionamiento cuando se lanza una de las muchas iteraciones, y la entrada resultante se tiene en cuenta a medida que se planifica la próxima iteración. (Las iteraciones son versiones preliminares de un sitio o aplicación en particular). Cuando un enfoque ágil funciona como está diseñado, es algo hermoso. Sin embargo, en la mayoría de las empresas y dentro de la mayoría de los compromisos de consultoría, los equipos rara vez siguen un enfoque ágil puro. En parte, esto se debe a que las empresas utilizan cada vez más equipos distribuidos y trabajadores remotos, lo que dificulta mantener el alto grado de colaboración necesario para aprovechar al máximo el enfoque ágil puro.

Enfoques modificados La mayoría de los proyectos intentan seguir un enfoque que combine lo mejor de ambos mundos, con suficiente estructura y documentación para reducir los riesgos que plantean los equipos distribuidos y la rotación de los miembros del equipo, pero con suficiente colaboración e iteración para responder a los cambios de una manera relativamente ágil. . Por ejemplo, un proyecto puede seguir un modelo en cascada pero incluir una superposición de fases para que haya puntos clave de colaboración de un equipo a otro. Esto permite

CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO

cambios potenciales a la superficie antes en cada fase. Esto también puede incluir un lanzamiento anticipado (como un lanzamiento beta para un grupo de usuarios en particular) con un ciclo de iteración más corto. Los comentarios de esa versión se pueden incorporar antes de la implementación completa del nuevo sitio. Plan

deﬁnir

Desarrollar Diseño

Diseño

deﬁnir

Desarrollar Implementar Beta

Implementar Lanzamiento Extender

Figura 4.5 Cascada modificada con versión beta

Observe las iteraciones más pequeñas dentro de la fase de Diseño en la Figura 4.5. Ese es uno de los mayores valores que aportas a tu equipo como diseñador de UX. Las herramientas como los wireframes (Capítulo 11) y los prototipos (Capítulo 12) le permiten recopilar comentarios sobre iteraciones rápidas de ideas, antes de que se haya invertido mucho tiempo de desarrollo. Un enfoque en cascada modificado como el de la Figura 4.5 se encuentra entre los más metodologías de uso común, por lo que es el enfoque que forma el marco de este libro. Sin embargo, muchos de los temas tratados aquí se aplicarán a su proyecto independientemente de las especificaciones de su enfoque, porque las actividades básicas detrás de ellos (definir y diseñar, por ejemplo) siguen siendo necesarias.

Inmersión profunda Si su proyecto utiliza un enfoque ágil, tendrá necesidades únicas durante la recopilación de requisitos, como la redacción de "historias de usuarios" como una forma de capturar los requisitos. Recomendamos User Stories Applied: For Agile Software Development de Mike Cohn (Addison-Wesley Professional, 2004).

ENTENDER EL ENFOQUE DEL PROYECTO

sesenta y cinco

¿Cómo me afecta el enfoque? Conocer su enfoque lo ayuda a comprender una serie de cosas: qué preguntas debe hacer y cuándo. Por ejemplo, si eres

Al trabajar con un enfoque en cascada puro, deberá esforzarse más para asegurarse de que los requisitos capturados en la fase Definir contengan toda la información que necesita para la fase Diseño. (Discutiremos los requisitos en el próximo capítulo). Expectativas sobre cómo colaborarán los miembros del equipo del proyecto y cómo

estrecha que será la colaboración. Por ejemplo, un enfoque ágil requiere una colaboración muy estrecha. Un enfoque en cascada puede implicar trabajo individual la mayor parte del tiempo, con puntos de contacto una o varias veces por semana. El nivel de detalle necesario en su documentación y el nivel de

formalidad. Los documentos presentados en los puntos de aprobación deben ser formales, casi como contratos legales. Por lo general, necesitará documentos más formales en un enfoque en cascada, donde se requiere la aprobación antes de pasar a la siguiente fase. Sin embargo, también puede tener algunos documentos de aprobación formales cuando utiliza un enfoque ágil, por ejemplo, para capturar información en puntos de decisión importantes, como cuando se prepara una iteración particular para su lanzamiento e implementación completos. Hitos importantes que implican la aprobación de las partes interesadas y

despliegue a diferentes grupos. El enfoque determinará qué deben proporcionar las diferentes audiencias en varios puntos del proyecto, incluidas las aprobaciones de las partes interesadas en los puntos de cierre y los comentarios de los usuarios potenciales durante una versión beta. Ahora que ha solidificado los objetivos de su proyecto y adquirido una comprensión del enfoque del proyecto, en el próximo capítulo comenzaremos con el trabajo principal en la fase Definir: reunir los requisitos.

CAPÍTULO 4: OBJETIVOS Y ENFOQUE DEL PROYECTO

Requisitos comerciales Conozca el problema antes de crear la solución Para cuando el equipo del proyecto se reúna, probablemente habrá escuchado o se le habrán ocurrido muchas ideas sobre lo que debe hacerse. Es posible que ya haya listas de funciones proporcionadas por algunos miembros destacados de la empresa (las partes interesadas de su negocio), junto con sus opiniones sobre qué funciones son las más importantes. Estos son elementos de los requisitos comerciales para el proyecto y son un buen comienzo. Para asegurarse de tener una solución completa al final del proyecto, deberá generar y aclarar los requisitos desde múltiples puntos de vista. En este capítulo nos centraremos en recopilar y detallar los requisitos de las partes interesadas de su negocio. Carolyn Chandler

El capítulo 4 cubrió objetivos confusos y analizó algunas formas en las que puede ayudar a clarificarlos para usted y el equipo del proyecto. En las primeras etapas de un proyecto, también es probable que tenga un conjunto de solicitudes relativamente confusas. Estas pueden ser ideas de partes interesadas, quejas de usuarios o solicitudes de usuarios. Para hacer estos componentes útiles y rastreables de su proyecto, deberá fusionar estas ideas en requisitos. Los requisitos son declaraciones que definen lo que debe hacer el sitio o la aplicación. Idealmente, un requerimiento comercial Brinda información sobre la necesidad general que debe abordarse Representa y consolida las necesidades proporcionadas por diferentes partes interesadas Brinda dirección para el diseño, sin ser demasiado específico sobre cómo será

logrado Sirve como una unidad de trabajo distinta para fines de priorización y seguimiento

Este es un ejemplo de una idea para una función en un sitio web de comercio electrónico. Podría recibir esta misma idea de un par de partes interesadas comerciales diferentes al principio de la fase Definir: "Los clientes pueden rastrear sus pedidos en línea". Esta es una buena base para un requisito, pero es confuso. Comience a hacer preguntas que lleguen a los detalles del requisito, como ¿Por qué es importante para la empresa que los clientes puedan realizar un seguimiento de sus

pedidos en línea? Por ejemplo, ¿es para reducir el número de llamadas al servicio de atención al cliente? ¿La empresa tiene actualmente la capacidad de rastrear paquetes en línea?

De lo contrario, será necesario capturar nuevos requisitos para las funciones de seguimiento, o es posible que la empresa deba asociarse con un tercero. ¿Qué tan preciso debe ser el seguimiento? Que tipo de informacion

debe incluirse en los detalles de seguimiento? Por ejemplo, ¿el sitio tiene que proporcionar una estimación actualizada del tiempo de entrega? Hacer este tipo de preguntas lo ayudará a fusionar ideas confusas en requisitos sólidos. También hará evidente que la misma declaración puede significar diferentes cosas para diferentes personas.

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Por ejemplo, una parte interesada puede pensar que rastrear paquetes implica recibir una idea de parte interesada por correo electrónico de confirmación con un número de seguimiento, que se puede ingresar en UPS.com u otro sitio para que la parte interesada del cliente pueda ver la última parada a la que ha llegado el paquete. Idea Otra parte interesada puede pensar que la empresa necesita ir más allá en el seguimiento de paquetes e invertir en el desarrollo de la capacidad de los clientes para rastrear paquetes a través de GPS, viendo la ubicación exacta en tiempo real usando un mapa en línea. Como puede imaginar, ¡hay una diferencia significativa aquí en la experiencia y el alcance del usuario! Es importante delinear estas diferencias al principio del proyecto. De lo contrario, terminará desarrollando una solución que pasa por alto la intención de la parte interesada del negocio y, potencialmente, pasa por alto los objetivos del proyecto. Eso conduce a partes interesadas insatisfechas y, si es necesario rediseñar la función, se pierde tiempo y dinero. Por lo tanto, los requisitos claros y detallados son una parte clave de su proyecto general. Llegar a una lista consolidada de los requisitos del proyecto implica los siguientes pasos: 1. Comprender el estado actual del sitio o de sus competidores. 2. Reúna las necesidades e ideas de las partes interesadas del negocio, así como de los usuarios actuales y potenciales. (Consulte el Capítulo 6 para obtener detalles sobre cómo trabajar con los usuarios). 3. Fusione ideas en requisitos. 4. Priorizar los requisitos en función de los objetivos del proyecto. (Consulte el Capítulo 9 para obtener sugerencias sobre cómo establecer prioridades).

Negocio y usuario Proyecto Requisitos Requisitos Empresa Estrategia

Figura 5.1 Fusionar las ideas de las partes interesadas del negocio en los requisitos del negocio, y las ideas de la investigación con los usuarios en los requisitos del usuario. Luego, use los objetivos del proyecto para enfocar los esfuerzos de priorización y cree una lista consolidada de los requisitos del proyecto.

REQUISITOS DEL NEGOCIO

Primero, hablemos de obtener una comprensión del estado actual de su sitio para que tenga un contexto para las ideas que se le presentarán durante la recopilación de requisitos.

Comprenda el estado actual Cuando se sumerja en las especificaciones del sitio o la aplicación que está diseñando, es importante comprender el estado actual del sitio (si está rediseñando uno que ya existe) o comprender más a fondo a los competidores clave. (si está diseñando un nuevo sitio o aplicación). Puede aprender mucho sobre el estado actual a través de entrevistas con las partes interesadas (más sobre esto en unas pocas páginas). También puede obtener mucha comprensión por su cuenta, y esto puede servir como una base sólida para las entrevistas con las partes interesadas y los esfuerzos de investigación de los usuarios. Una excelente forma de obtener información básica y generar ideas que podrían convertirse en requisitos es realizar un análisis heurístico.

Por cualquier otro nombre... La palabra heurística significa una regla empírica o mejor práctica. Un análisis heurístico ha llegado a significar una revisión de un producto contra un conjunto de reglas (heurísticas) para un diseño utilizable, generalmente realizado por un diseñador de UX. Los sitios fáciles de usar seguirán la mayoría o todas las heurísticas que utilice en su análisis. También puede escuchar esta técnica llamada evaluación heurística, revisión de expertos o alguna combinación de estos términos.

Análisis heurístico Un análisis heurístico es una técnica que puede utilizar para evaluar la usabilidad de un diseño existente, basado en las mejores prácticas dentro del campo de la experiencia del usuario. Puede realizar un análisis de este tipo en el sitio actual al comienzo de un proyecto de rediseño o analizar sitios de la competencia para comprender las oportunidades de ofrecer una mejor experiencia de usuario que otras empresas. El resultado es un documento que describe las fortalezas y debilidades del sitio, incluidas las recomendaciones para mejorar. Después de que esté completo, tendrá una

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

comprensión del sitio analizado y una lista de ideas para contribuir a los requisitos para el nuevo sitio. Por ejemplo, una heurística de uso común es esta, de la lista de diez heurísticas de usabilidad de Jakob Nielsen (vea la lista completa en el sitio de Jakob Nielsen, en www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html):

Visibilidad del estado del sistema. El sistema siempre debe mantener informados a los usuarios sobre lo que está sucediendo, a través de comentarios apropiados dentro de un tiempo razonable.

Hay muchas situaciones en un sitio en las que no se puede seguir esta heurística. Por ejemplo, supongamos que el usuario hace clic en el botón Descargar y no recibe ningún mensaje de que su archivo se está descargando. El sistema no ha informado al usuario que el archivo está en proceso de descarga, a pesar de que la descarga ha comenzado. Por lo tanto, el usuario puede volver a hacer clic en el botón, pensando que se le pasó por alto la primera vez... y luego volver a hacer clic... Esto puede dar lugar a múltiples descargas, lo que podría causar problemas tanto para el rendimiento del sitio como para el usuario, que ahora tiene múltiples descargas en progreso sin darse cuenta. Durante el análisis heurístico, puede anotar esto como un área problemática, describirla y calificar su impacto. También puede compartir una idea que podría abordar el problema, que podría agregarse a la lista de requisitos. ¿Por qué realizar un análisis heurístico? Llevar a cabo este tipo de análisis es una forma relativamente rápida y económica de obtener retroalimentación sobre un diseño. Un análisis heurístico puede proporcionar una comprensión general de la calidad del diseño y ayudar a identificar posibles problemas de diseño. Tenga en cuenta que esta actividad no involucra directamente a los usuarios finales y no debe reemplazar la verdadera investigación de usuarios. Por ejemplo, es posible que solo el 50 por ciento de sus hallazgos heurísticos puedan ser validados por investigaciones posteriores. Sin embargo, el análisis le da al equipo un buen manejo de las posibles áreas de preocupación. Si está trabajando en el rediseño de un producto o sitio existente, también puede ser útil para identificar soluciones rápidas obvias que pueden conducir a mejoras inmediatas a medida que los esfuerzos de rediseño continúan tras bambalinas.

ENTENDER EL ESTADO ACTUAL

¿Cómo lo hago? Las heurísticas específicas que utilice pueden variar de un proyecto a otro, pero el proceso para realizar el análisis generalmente seguirá siendo el mismo: 1. Reúna conocimientos previos sobre el producto y el proyecto. Asegúrese de tener los objetivos del sitio, una lista de los principales grupos de usuarios que necesitan soporte, información sobre el tipo de entorno en el que es probable que trabajen los usuarios y una comprensión básica de cualquier conocimiento especializado que sus usuarios puedan tener. tener. (Su análisis será diferente para un sitio creado para consumidores en general que para un sitio creado para farmacéuticos, por ejemplo). Si necesita ayuda con el último, visitar una variedad de sitios o aplicaciones de la competencia puede ayudarlo a comprender la terminología más común y áreas de interés. 2. Elija las heurísticas a utilizar. Hay muchas heurísticas por ahí para hacer referencia. Además de la lista de Jakob Nielsen, muchos diseñadores de UX se refieren a la lista de principios de diseño de Bruce Tognazzini: www.asktog.com/basics/ﬁrstPrinciples.html. Una vez que esté familiarizado con el tema del sitio, es posible que desee agregar algunos propios, especialmente si está analizando más de un sitio. Asegúrese de mantener su lista en un tamaño manejable (por ejemplo, de 8 a 12); demasiadas heurísticas pueden hacer que la técnica sea difícil de manejar para usted y sus lectores. 3. Recorra las áreas prioritarias del sitio, identificando las áreas donde se siguen bien las heurísticas o se las pasa por alto. Cada observación que hagas debe tener la siguiente información: La observación general. Una breve declaración que resuma el hallazgo. Idealmente, estos estarán numerados para que pueda hacer referencia a ellos rápidamente mientras guía a las personas a través del informe. Una breve descripción. Uno o dos párrafos que describan el contexto de la observación; por ejemplo, el punto de un proceso particular en el que notó un problema. Una clasificación de impacto. Esta calificación puede ser alta, media o baja para las observaciones de problemas, o puede ser una nota de un hallazgo positivo si está compartiendo algo que el sitio hizo bien. En general, los problemas de alto impacto son aquellos que usted cree que harán que muchos usuarios fallen en una tarea en particular o

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

perder información de forma permanente (por ejemplo, un problema que hace que un usuario pierda cambios en un documento en el que ha estado trabajando). Los problemas de impacto medio son aquellos que causan frustración y errores, pero no causan problemas irreversibles. Los problemas de bajo impacto son problemas menores que pueden causar cierta confusión, pero que normalmente no generan pérdida de tiempo ni frustración. Recomendaciones Estos son los siguientes pasos o ideas que comparte, que pueden servir como remedio al problema que encontró. La Figura 5.2 muestra un ejemplo de estos elementos juntos, tal como podrían aparecer en su análisis heurístico. Observación #4 La función de búsqueda no parece traer todos los resultados posibles.

PREOCUPACIÓN ALTA

Una prueba de muestra de la función de búsqueda arrojó resultados mixtos. Las búsquedas que usaban un nombre en una publicación relativamente nueva, que presentaba un tema tratado con menos frecuencia, ocasionalmente no arrojaban resultados. También parece que la búsqueda principal solo devuelve enlaces a nuevas historias, no videos. Recomendaciones 1. Asegúrese de que el contenido recién agregado se indexe y se pueda buscar antes, o muy poco después, de estar disponible públicamente. 2. Considere la posibilidad de mostrar contenido relacionado cuando se muestren los resultados de la búsqueda, por ejemplo, historias en categorías similares o con etiquetas similares, para que los usuarios que están explorando tengan más hilos para seguir. 3. Considere la búsqueda universal que presenta los resultados organizados por categoría. 4. Use registros de términos de búsqueda para comprender los elementos buscados con más frecuencia. Esto también puede proporcionar información sobre los elementos que los usuarios tienen problemas para encontrar.

Figura 5.2 Una observación de muestra en un informe de análisis heurístico

4. Presente sus hallazgos al equipo del proyecto ya las principales partes interesadas. Guíelos a través de sus observaciones y recomendaciones. Discute por qué diste las calificaciones que diste. (Este también es un buen momento para tener una recomendación preparada sobre cómo validar sus hallazgos, utilizando una de las técnicas discutidas en el Capítulo 6). ¿Cómo ayuda un análisis heurístico con la recopilación de requisitos? Una vez que haya completado su análisis heurístico, tendrá una comprensión más profunda del estado actual del sitio (o de sus competidores) y una lista de ideas que pueden contribuir a la recopilación de requisitos. También tendrá algunas ideas sobre cómo estructurar los temas que deberá cubrir durante las sesiones de recopilación de requisitos, lo que nos lleva al siguiente paso de ese proceso.

ENTENDER EL ESTADO ACTUAL

Recopile ideas de las partes interesadas Como vimos en nuestro ejemplo al comienzo de este capítulo, si no obtiene el contexto de una idea, como "Los clientes pueden rastrear sus pedidos en línea", corre el riesgo de perderse las diferencias en las expectativas entre las partes interesadas, como los de nuestro amigo que quiere que los paquetes sean rastreados por GPS. Uno de los errores más comunes que se cometen en un proyecto es aprovechar una característica y llamarla requisito sin comprender primero el problema y las expectativas en torno a una solución. Entonces, ¿por qué el proceso de recopilación de requisitos se acorta con tanta frecuencia? Recopilar ideas y fusionarlas en requisitos puede llevar bastante tiempo. Es fácil subestimar la cantidad de preguntas que debe hacer para delinear los requisitos para que puedan priorizarse. Y si el proceso no está bien estructurado o la participación es incompleta, puede haber mucha rotación que puede durar todo el proyecto. (La rotación es tiempo perdido en reuniones adicionales e iteraciones de trabajo causadas por la falta de comunicación y participación. Estas son diferentes de las iteraciones de trabajo más productivas que son parte del diseño y prueba de soluciones válidas en un esfuerzo por encontrar la mejor). Entonces, ¿cómo ¿fomenta un proceso de requisitos bien equilibrado que se centre en las necesidades comerciales pero que evite ser una pérdida de tiempo agitada? Estos son algunos pasos para un proceso eficiente: 1. Resuma las funciones y responsabilidades. Asegúrese de que los miembros del equipo del proyecto entiendan los roles que deben cumplir a medida que se recopilan los requisitos. 2. Reúna a las partes interesadas correctas, en los grupos correctos, para garantizar que el tiempo se use de la mejor manera durante las entrevistas o reuniones centradas en los requisitos. 3. Cree un plan para las reuniones, incluidos los temas que se tratarán y las preguntas que se harán durante las reuniones. 4. Dirija las reuniones de manera eficiente, capturando ideas y obteniendo aclaraciones. Investigue ideas para profundizar en las necesidades detrás de cada una. Cuando finalicen sus reuniones, no olvide agradecer a las partes interesadas involucradas y mantenerlas actualizadas sobre el progreso una vez que pase a una lista consolidada y priorizada. Examinemos cada uno de estos pasos con más detalle.

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Resumen de responsabilidades El acto de recopilar los requisitos comerciales generalmente implica que los miembros del equipo del proyecto entrevisten a las partes interesadas clave del negocio para recopilar ideas. Las partes interesadas del negocio son aquellos dentro de la empresa que tienen una participación orientada al negocio en el éxito del proyecto o tienen experiencia en la materia para contribuir, o ambos. Estas personas no están en el proyecto a tiempo completo, pero deben participar en puntos clave del proceso, y la recopilación de requisitos es uno de esos puntos. Tenga en cuenta que también tienen trabajos diarios (por así decirlo), por lo que su tiempo es valioso y, a menudo, difícil de conseguir, a menos que planifique con anticipación. El patrocinador (o patrocinadores) del proyecto es la parte interesada del negocio que también tiene la responsabilidad directa del éxito del proyecto, a menudo en un nivel relativamente alto en la empresa, como el director. Él o ella no estará en el proyecto día a día durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero probablemente participará activamente en la recopilación de requisitos y garantizará un alto nivel de participación de las partes interesadas del negocio. El patrocinador también puede asistir a algunas o todas las sesiones. El equipo del proyecto incluye personas asignadas oficialmente al proyecto como recursos continuos. Pueden participar como gerente de proyecto, diseñador de UX, analista comercial, líder técnico, diseñador visual, líder de control de calidad, etc. Dependiendo del tamaño del proyecto, este puede ser su trabajo principal. Dentro del propio equipo del proyecto, las responsabilidades durante la recopilación de requisitos a menudo no están claras. Tomarse el tiempo para definir las responsabilidades desde el principio ayudará a garantizar un proceso de reunión eficiente. Aquí hay algunas preguntas para hacer mientras determina las responsabilidades específicas que cada miembro del equipo asumirá durante la recopilación de requisitos: ¿Quién es el principal responsable de recopilar y programar el negocio correcto?

ness partes interesadas en los grupos más productivos? Esto podría incluir partes interesadas tanto internas como externas (como socios, proveedores, etc.). ¿Quién crea la estructura de temas y preguntas para la parte interesada del negocio?

reuniones de titulares? Este es un gran ejercicio de colaboración para el equipo, si el tiempo lo permite. El facilitador principal puede organizarlos en una estructura que fluya bien en una reunión. ¿Quién facilita las reuniones? ¿Quién toma notas y cómo se comparten?

OBTENGA IDEAS DE LAS PARTES INTERESADAS

¿Quién sigue a quién después? ¿Habrá alguien del equipo de tecnología presente en todas las reuniones?

Si es así, ¿cómo está involucrada esa persona (está escuchando, brindando información o algo más)? Como diseñador de UX, ya sea que sea o no el principal responsable de una o más de estas áreas, tiene habilidades importantes para aportar al proceso. La creación de una estructura para temas y preguntas requiere un don para la categorización clara (que suena como un buen cruce con la arquitectura de la información) y, por supuesto, las habilidades de facilitación son importantes para mantener la reunión en el tema, con la participación de todos los asistentes.

Reúna a las partes interesadas adecuadas El objetivo principal de entrevistar a las partes interesadas es obtener una comprensión de las ideas, necesidades, conocimientos y frustraciones relevantes relacionadas con el proyecto desde varios puntos de vista, que luego pueden alimentar los requisitos del proyecto. También existe el beneficio, a veces no declarado, de involucrar a muchos grupos diferentes para que cada uno sienta que ha tenido algo que decir en el proyecto y, como resultado, aceptará la solución final. Aunque involucrar a las personas para obtener su apoyo puede parecer más político que práctico, a menudo es un paso clave que lo pone en contacto con una red que lo apoyará durante todo el proyecto. También puede ayudarlo a evitar cambios de última hora, que pueden ocurrir cuando alguien con quien no habló plantea un problema al final del proceso. Por lo tanto, involucrar a una gran variedad de personas suele ser una buena idea. Por otro lado, se deben tener en cuenta los cronogramas y presupuestos. Involucrar a un gran número de personas lleva tiempo, desde su punto de vista y desde el suyo, solo para las reuniones, sin mencionar el tiempo de clasificación de notas para identificar tendencias y consolidar despidos. Para la eficiencia y su propia cordura, tiene sentido priorizar los grupos con los que hablar y elegir personas clave de esos grupos para que actúen como líderes de opinión para su equipo. ¿Quiénes son las posibles partes interesadas que podría involucrar? Estos grupos suelen ser buenas fuentes de ideas: Grupos con iniciativas que dependen del sitio (por ejemplo, aquellos con

campañas de marketing que necesitan tener información presentada en el sitio)

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Grupos que necesitan apoyar los procesos directamente detrás del sitio o

aplicación, como proporcionar contenido, ingresar y administrar datos, y responder de inmediato a la información recopilada La primera línea de servicio al cliente, como soporte telefónico o en línea o

cualquier persona que trata con clientes cara a cara (por ejemplo, en una tienda minorista o a través de entregas) Ventas, gestión de productos o servicios de consultoría, para representar a la

productos y servicios que se presentan Recursos humanos, para cumplir con los objetivos de reclutamiento Relaciones públicas, para presentar información a los inversionistas y los medios Cualquier grupo responsable de otras relaciones que deben desarrollarse

como parte del proyecto y que inﬂuirá en su diseño, como las relaciones con los socios o los proveedores. gente. Cree grupos que generen una buena discusión. No existe una forma correcta de hacer esto, pero una forma común es agrupar a las partes interesadas por departamento, así: Marketing (cinco personas) Gestión de productos (cuatro personas) Atención al cliente (dos personas) Ventas (cuatro personas)

Un proyecto más pequeño podría incluir a una persona de cada uno de estos grupos, en una serie de dos o más sesiones de trabajo colaborativo donde todos se reúnan. Una vez que tenga en mente a las partes interesadas, así como una estructura general para las reuniones (discutido en la siguiente sección), puede comenzar a programar las reuniones. Intente comenzar a programar al menos un par de semanas antes; puede ser difícil reunir a todos en una habitación.

OBTENGA IDEAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Cree un plan para las reuniones Paralelamente a su esfuerzo por elegir a las partes interesadas correctas, elabore una lista de temas para cubrir y preguntas que deben formularse (esto también lo ayudará a refinar su lista de partes interesadas). Debe tener un plan diferente para cada grupo con el que se reúna, aunque varias de sus preguntas pueden ser las mismas de un grupo a otro. También deberá decidir el nivel de detalle al que aspira en las reuniones. Si se reúne con una gran cantidad de personas solo una vez (por ejemplo, miembros de varios departamentos, como se sugirió anteriormente), querrá recopilar ideas, pero probablemente no quiera pasar demasiado tiempo sumergiéndose en el detalles ásperos durante la reunión. En ese caso, si una de sus partes interesadas le da la idea de que "los clientes pueden rastrear sus pedidos en línea", es posible que desee simplemente preguntar por qué esta función es importante y si la parte interesada puede pensar en un sitio que lo haga bien. Estas preguntas deberían ayudar a sacar a relucir las principales diferencias entre las expectativas de las partes interesadas sobre la característica sin pasar toda la reunión en una declaración. Luego, puede trabajar en los detalles específicos de la idea con el equipo del proyecto, volviendo con la parte interesada para asegurarse de que los requisitos que generó aún representen su idea original. Supongamos que está rediseñando un sitio de comercio electrónico y se está reuniendo con una gran variedad de partes interesadas, celebrando una reunión con cada grupo. Aquí hay un ejemplo de un plan para reunirse con un grupo de un departamento de ventas.

Ventas: participantes de la reunión de recopilación de requisitos Ventas internas: Jenny Bee, Tracy Kim, Joseph Arnold Gestión principal: Kevin Abernathy, Cat Parnell Duración: 2 horas Objetivo: Comprender el proceso de ventas actual e identificar problemas y oportunidades sobre cómo la Web podría brindar un mejor soporte ese proceso Antecedentes: Hemos revisado una presentación de PowerPoint sobre el proceso de compra, que proporcionó una buena base sobre cómo se toman las decisiones de compra. También planeamos hablar con el equipo de Servicio al Cliente.

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Ventas: reunión de recopilación de requisitos (continuación) Preguntas Proceso de ventas: ¿En qué se diferencia el proceso de ventas para diferentes líneas de productos? ¿Hay diferencias regionales? ¿Existen algunas diferencias basadas en el tamaño del cliente (p. ej., empresas pequeñas frente a empresas grandes)? ¿Cómo ha evolucionado este proceso en los últimos dos años y cómo se prevé que evolucionará en los próximos tres a cinco años? ¿Cómo entiende un cliente potencial todas las cosas que deben comprarse y cómo funcionan juntas?

Impresión general: ¿Quiénes cree que son los principales visitantes del sitio actual? ¿Por qué? ¿Cómo son? ¿Qué están tratando de lograr en el sitio? ¿Cómo contribuye la Web al proceso de venta y/oa la tasa de cierre de ventas en la actualidad? ¿Qué información necesitan los clientes para tomar una decisión de compra? ¿Esa información está disponible en el sitio hoy? ¿Es fácil de encontrar? ¿Es preciso? ¿Qué tan difícil es mantener el contenido en el sitio hoy? ¿Qué métricas obtienes del sitio? ¿Qué métricas adicionales encontraría valiosas? ¿Por qué?

Imaginar el futuro: Al pensar en un futuro sitio web, ¿qué podemos hacer para respaldar mejor el proceso de ventas? ¿Qué funciones y características actuales del sitio son fundamentales para las ventas? ¿Qué no es necesario? ¿Qué está faltando?

Resumen: ¿Hay alguna otra idea, sugerencia o inquietud que no hayamos abordado? ¿Qué sitios web cree que hacen un excelente trabajo de apoyo a las ventas? ¿Qué es lo primero que podría hacer la empresa para mejorar la satisfacción del cliente?

OBTENGA IDEAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Dirija las reuniones de manera efectiva Aquí hay algunas prácticas que lo ayudarán con las reuniones de recopilación de requisitos. Asegúrese de que se utilice un vocabulario compartido Se puede evitar mucha confusión si el equipo que reúne los requisitos acuerda una lista común de términos y definiciones. Por ejemplo, ¿las personas que usan el sistema se llamarán usuarios, clientes o clientes? ¿La gente está más familiarizada con el término diseñador de interacción o arquitecto de información? Para evitar confusiones, tómese un tiempo al comienzo de cada reunión para indicar qué término se está utilizando y qué significa. También puede beneficiarse de la creación de algunos elementos visuales que ayuden a explicar las relaciones entre diferentes términos o funciones (consulte la Figura 5.3). Categoría

Categoría

Subcategoría

Tema

Artículo

Figura 5.3 Diagrama que muestra los términos y relaciones del proyecto

Un vocabulario común para los entregables que se usarán en el proyecto también ayudará a las partes interesadas a comprender el proceso y el tipo de resultado que pueden esperar ver. Esto puede generar la confianza de que su tiempo y esfuerzo no se irán a un agujero negro de ideas. En general, si se encuentra definiendo las mismas palabras más de una o dos veces (especialmente si las definiciones cambian sutilmente cada vez), considere incluirlas en un glosario del proyecto y compartirlo con el equipo del proyecto. Otros ejemplos de terminología que es bueno aclarar al comienzo del proyecto incluyen

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Roles que estarán interactuando (por ejemplo, buscador de trabajo versus cliente o con-

productor de carpa versus editor) Entregables primarios que serán ampliamente referenciados (especiﬁcación funcional

ción, wireframes, mapa del sitio) y una breve descripción de cómo difieren Distinciones entre diferentes niveles de información (como nuestra categoría

información en la Figura 5.3) Distinciones entre necesidades e ideas

Escuche las ideas y profundice en las necesidades Las partes interesadas pueden hacer afirmaciones que parezcan ser necesidades. Considere un ejemplo. Defensor de negocios

“Necesitamos un blog en el sitio”.

Esto es realmente una idea, no una necesidad. Si la funcionalidad del blog se diseña e implementa por completo, se convierte en una solución, pero no es necesariamente la solución que mejor satisface la necesidad central de las partes interesadas que la solicitan. Al preguntar por qué es importante un blog, puede obtener una amplia gama de declaraciones de necesidad, como “Necesitamos parecer relevantes y en contacto. Todo el mundo habla de blogs, y siento que estaremos atrasados si no los incluimos”. “Necesitamos una manera de hacer que las personas visiten el sitio repetidamente para generar más ingresos por publicidad, y los blogs significan contenido recién publicado con seguidores”. “Necesitamos posicionarnos como líderes de opinión, y los blogs son una forma más personal de mostrar nuestra experiencia”. “Necesitamos tener una mejor manera de comunicarnos e innovar con nuestros clientes, y los blogs nos dan comentarios para que podamos escuchar sus pensamientos”. Cada una de estas declaraciones describe necesidades válidas. Al sacarlos a la luz, aprenderá sobre los impulsores detrás de las solicitudes de una función en particular, lo que lo ayudará a generar consenso a medida que consolida y prioriza los requisitos.

OBTENGA IDEAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Requerimientos de fusión Cuando terminen las reuniones, tome las ideas que ha recopilado y clasifíquelas en áreas generales de funcionalidad. Comenzarás a notar muchas superposiciones; esta es una buena señal de que una idea en particular tiene mucha aceptación por parte de las partes interesadas. Elimine las redundancias e intente consolidar una lista de ideas que capture de manera eficiente la intención de sus partes interesadas. Para convertir las ideas que ha recopilado en componentes útiles y rastreables de su proyecto, deberá fusionar estas ideas en requisitos. Piense en las gotas de lluvia que se forman a partir de una nube: se está moviendo de una nube grande e indefinida a una mayor cantidad de gotas de lluvia bien definidas. Entonces, cuando obtenga una nube de ideas como "Los clientes pueden rastrear sus pedidos en línea", deberá convertirla en declaraciones distintas que definan lo que el sistema debe hacer. Los requisitos resultantes deben Proporcionar una idea de la necesidad general que debe abordarse Representar y consolidar las necesidades proporcionadas por diferentes partes interesadas Dar dirección para el diseño, sin ser demasiado específico sobre cómo será

logrado Servir como una unidad de trabajo distinta para fines de priorización y seguimiento

A medida que comience a pasar de las ideas a los requisitos, asegúrese de que su líder técnico (u otra persona que pueda representar al equipo de desarrollo en su proyecto) participe para hacer las preguntas que ayudarán a estimar el esfuerzo requerido cuando esté priorizando más adelante. Si tiene un miembro del equipo de garantía de calidad dedicado, esa persona también puede proporcionar algunas preguntas detalladas para ayudar a unir los requisitos. Para detallar la idea de seguimiento en requisitos, haga preguntas como ¿Qué tan preciso debe ser el seguimiento? Qué tipo de información debe incluirse en los detalles de seguimiento; para

ejemplo, ¿tenemos que proporcionar una estimación actualizada del tiempo de entrega? Este tipo de preguntas se pueden hacer y detallar con las partes interesadas que le dieron la idea original, si tienen una gran cantidad de tiempo dedicado al proyecto. Si no tiene mucho acceso a esas partes interesadas, puede resolver los detalles usted mismo al tener discusiones con el equipo del proyecto.

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

y luego revisar los requisitos con el patrocinador de su proyecto para asegurarse de que sus elecciones tengan sentido para el negocio. La Tabla 5.1 enumera los tipos de requisitos que podrían surgir de la idea de seguimiento y cómo podría capturarlos. TABLA 5.1

Un ejemplo de requisitos comerciales

IDENTIFICACIÓN

ÁREA

Rastreo de orden

REQUISITO

NECESIDAD DE NEGOCIOS

Los pedidos pueden ser rastreados por

Fomentar el autoservicio

introduciendo un código de seguimiento

durante la entrega (Soporte

en línea

beneficio)

Los usuarios pueden rastrear su paquete-

Mostrar innovación en eficiencia

edad por GPS, seguimiento de camiones

entrega eficiente (Competitivo

o aviones

beneficio)

Los usuarios pueden ver todos los pedidos anteriores Fomentar la repetición de pedidos y realizados en los últimos 365 días

autoservicio (ventas, beneficio de soporte)

Observe que, en algunos casos, los requisitos se superponen entre sí, como en el caso de los dos primeros requisitos de la tabla: ambos son métodos de seguimiento. Pueden vivir juntos en el mismo sistema porque puede ingresar un código para encontrar su paquete a través de la vista GPS. Sin embargo, están separados porque el requisito relacionado con el GPS es probablemente un esfuerzo mayor y debe priorizarse independientemente de las otras funciones. A medida que consolide las declaraciones, tenga en cuenta los requisitos comerciales que cree que podrían entrar en conflicto con las necesidades del usuario. Por ejemplo, un requisito comercial podría ser recopilar información personal de posibles clientes, como sus direcciones de correo electrónico. Pero los clientes pueden tener reservas acerca de proporcionar información. Después de todo, se necesita tiempo para completar formularios, la seguridad y la privacidad son una preocupación, y este paso puede estar interrumpiendo la tarea más grande que están tratando de lograr. A medida que identifique conflictos como estos, comenzarán a brindarle ideas que podrían ayudarlo a satisfacer las necesidades comerciales y de los usuarios. Para el ejemplo de seguimiento, puede sugerir el uso de una función "Enviar a un amigo" para capturar la dirección de correo electrónico y brindar comodidad al usuario. Esto significa que Enviar a un amigo puede convertirse en un requisito que incluya en la mezcla para la priorización. ideas como esta

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uno puede ayudar a cumplir con los requisitos comerciales y de los usuarios, por lo que es excelente para capturarlos. También viven en esa área superpuesta entre las fases de Definir y Diseñar (consulte el Capítulo 4), porque está comenzando a pensar en soluciones de diseño para problemas comerciales.

Definir Diseñar Desarrollar Los conflictos potenciales entre las necesidades del negocio y del usuario son cosas excelentes para explorar durante la investigación del usuario, que discutiremos en el próximo capítulo. La investigación del usuario también le permitirá extender la Tabla 5.1 a un conjunto completo de requisitos potenciales, que se priorizarán en una lista de requisitos del proyecto (que se muestra en la Figura 5.1 y se analiza más adelante en el Capítulo 9). Recuerde, la recopilación de requisitos comerciales generalmente ocurre en paralelo con la exploración de posibilidades técnicas y la recopilación de requisitos del usuario. A continuación: ¡es hora de hablar de los usuarios!

CAPÍTULO 5: REQUISITOS DEL NEGOCIO

Investigación de usuarios Conozca a los invitados que está invitando a la fiesta Hay muchas técnicas de investigación de usuarios que se pueden usar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ya sea para comprender mejor a sus usuarios o para probar su comportamiento en versiones de un sitio. Este capítulo se centrará en algunos de los métodos que se utilizan más comúnmente en las etapas iniciales del proyecto. Estas técnicas lo ayudarán a definir los grupos de usuarios que deben tener la máxima prioridad durante el proyecto, poner sus necesidades y frustraciones en contexto y evaluar el rendimiento del sitio actual (si existe) utilizando las mejores prácticas en el campo del diseño de la experiencia del usuario. . Carolyn Chandler

Pasos básicos de la investigación de usuarios 1. Defina sus grupos de usuarios principales. Esto implica crear un marco que describa los principales tipos de usuarios para los que está diseñando, lo que le permite concentrar sus esfuerzos en reclutar usuarios para la investigación. 2. Plan de participación de los usuarios. Esto incluye elegir una o más técnicas para involucrar a grupos de usuarios en la investigación, según las necesidades de su proyecto. 3. Llevar a cabo la investigación. Cubriremos las técnicas básicas aquí, como entrevistas y encuestas, y brindaremos consejos sobre cómo abordarlas. 4. Valide las definiciones de su grupo de usuarios. Usando lo que aprendió de la investigación, puede solidificar su modelo de grupos de usuarios. Este modelo luego servirá como plataforma para el desarrollo de herramientas más detalladas, tales como personajes (discutido en el Capítulo 7). 5. Generar requerimientos de usuarios. Estas son declaraciones de las características y funciones que el sitio puede incluir. Agregará estas declaraciones a los requisitos de su negocio (discutidos en el Capítulo 5) y les dará prioridad para que se conviertan en requisitos del proyecto (discutidos en el Capítulo 9). Este capítulo cubrirá los primeros tres pasos, comenzando con el primero: deﬁnir sus grupos de usuarios.

Defina sus grupos de usuarios La planificación de la investigación de usuarios al comienzo de un proyecto puede parecer un dilema del huevo o la gallina (¿qué viene primero?). ¿Cómo te aseguras de estar hablando con las personas adecuadas, si aún no sabes quiénes deben ser esas personas? Una forma de comenzar es crear una definición inicial o provisional de los usuarios para los que diseñará. Esto describe los principales grupos de usuarios de su sitio, lo que puede ayudarlo a centrar sus esfuerzos de investigación en los roles, datos demográficos u otras variables correctos que pueden tener un impacto en la forma en que los usuarios experimentarán su sitio. Las definiciones de los grupos de usuarios pueden ser de alto nivel (una lista que define cada uno de los grupos de usuarios objetivo) o detalladas y visuales (un diagrama que muestra varios tipos de usuarios, así como la forma en que interactúan entre sí).

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Una definición de alto nivel para el sitio .com principal de una empresa podría incluir los siguientes grupos de usuarios: compradores potenciales, compradores actuales, socios y buscadores de empleo. A medida que comience a definir grupos para la investigación de usuarios, comenzará a priorizar grupos de usuarios con más detalle. Sus definiciones iniciales se basan en el conocimiento colectivo de las partes interesadas del negocio y los miembros del equipo del proyecto con respecto a los tipos potenciales de usuarios que pueden estar interactuando con el sitio. Esas definiciones se pueden construir recopilando algunos de los objetivos y atributos que pueden tener los diferentes grupos de usuarios. Estos son los pasos básicos para definir sus grupos de usuarios: 1. Cree una lista de atributos que lo ayudarán a definir los diferentes usuarios de su sitio (la siguiente sección cubrirá algunos de los más comunes). 2. Discuta los atributos con aquellos en la empresa que tienen contacto con tipos relevantes de usuarios (por ejemplo, clientes). 3. Priorice los atributos que parecen tener el mayor impacto sobre por qué y cómo un usuario potencial usaría su sitio o aplicación. 4. Defina los grupos de usuarios en los que se centrará en la investigación y el diseño. Las siguientes secciones analizan más de cerca algunas técnicas de lluvia de ideas para ayudarlo a recopilar estos atributos y cómo priorizarlos y modelarlos (creando representaciones de los diferentes tipos de usuarios que lo ayudarán a enfocar sus esfuerzos de investigación).

Cree una lista de atributos Un buen comienzo para su lista de atributos es recopilar y absorber cualquier investigación u otra documentación que tenga la organización que pueda brindar orientación con respecto a los usuarios. Aquí hay algunas fuentes potenciales: Documentos que explican las estrategias de la empresa, como los objetivos de la empresa,

información competitiva, estrategias de marketing y planes comerciales Segmentaciones de mercado de clientes actuales y otros datos demográficos

recopilada por el departamento de marketing Investigación de usuarios realizada previamente (consulte la Tabla 6.1 para ver algunos ejemplos)

DEFINE SUS GRUPOS DE USUARIOS

Encuestas, como encuestas de satisfacción del usuario y formularios de comentarios. Informes de servicio al cliente que cubren problemas frecuentes.

A continuación, identifique a las personas dentro de la organización que tengan alguna idea de los usuarios actuales o potenciales. La cantidad y variedad de personas que debe incluir depende del tipo de proyecto y su alcance y cronograma. Si sabe que la definición inicial de sus grupos de usuarios puede tener una vida útil corta (por ejemplo, está en uso solo durante uno o dos meses mientras se planifica la investigación de usuarios), puede incluir solo dos o tres participantes. Si cree que la definición inicial puede necesitar que lo sostenga durante una buena parte del proceso de diseño (por ejemplo, si solo tiene esta para trabajar hasta que realice las pruebas de usabilidad, después de que se haya realizado algún diseño), incluya más participantes y asegúrese de tener una sección transversal de perspectivas. Algunos posibles participantes incluyen al personal de marketing que es responsable de la representación, segmentación y campañas de la marca; personal de ventas; gerentes de producto; representantes de atención al cliente o soporte; y entrenadores. También es bueno incluir el liderazgo del equipo del proyecto y otras partes interesadas del negocio en este ejercicio. Pídale al grupo que piense en los diferentes tipos de usuarios potenciales con los que tienden a interactuar. Luego pídales que enumeren algunos de los atributos comunes que han encontrado. Estos son algunos ejemplos de lo que podría variar: Objetivos principales, ya que se relacionan con el tema de su sitio. Por qué son

usuarios que vienen a él y qué están tratando de lograr? Por ejemplo, la compra de un artículo, el intercambio de acciones o la respuesta a una pregunta específica son objetivos comunes. Papeles. Esto se puede definir de muchas maneras, pero una forma es vincular los roles a los

el objetivo principal del usuario: buscador de empleo, buscador de apoyo, cliente potencial, etc. Una vez que tenga más información de los usuarios, los roles se pueden subdividir por diferentes necesidades o estilos; por ejemplo, en un sitio de comercio electrónico, los compradores pueden incluir cazadores de gangas y conocedores. Datos demográficos, incluidos edad, sexo, familia (soltero, casado, hijos),

nivel de ingresos y región. Experiencia, incluido el nivel de educación, el nivel de familiaridad con los

tecnologías (a menudo denominado conocimiento técnico), nivel de experiencia en la materia y frecuencia de uso (único, ocasional, frecuente). 88

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Atributos organizacionales, incluido el tamaño del trabajo de los usuarios de la empresa

para, su departamento, tipo de trabajo (nivel de entrada, autónomo, mando intermedio, ejecutivo), antigüedad (¿largo plazo o alta rotación?) y patrones de trabajo (trabajo remoto, cantidad de viajes). Una vez que tenga una lista de algunos de los atributos que surgen con más frecuencia cuando las partes interesadas describen a los usuarios potenciales, puede comenzar a priorizarlos por su nivel de importancia y luego usar esa jerarquía para comenzar a definir y modelar grupos de usuarios.

Priorice y defina ¿Cuáles de los atributos enumerados anteriormente cree que tienen la mayor influencia sobre cómo y por qué los diferentes grupos de usuarios pueden usar el sitio? Concéntrese en los que cree que tendrán el mayor impacto en los objetivos o el comportamiento de un usuario. Priorice esos atributos y recuerde los objetivos que creó en el Capítulo 4; también lo ayudarán a impulsar sus elecciones. Un ejemplo ilustra mejor cómo priorizar los atributos. Supongamos que está trabajando con una empresa que proporciona herramientas para el comercio en línea de acciones, opciones y futuros. Esta empresa en particular ha determinado que parte de su estrategia será involucrar a personas no profesionales que negocian acciones por su cuenta, en línea, y alentarlos a intentar negociar nuevos tipos de productos, como opciones y futuros. La compañía planea hacer esto al proporcionar herramientas comerciales que son fáciles de usar y están dirigidas a aquellos que desean un aprendizaje práctico en un entorno seguro. Al analizar los atributos con las partes interesadas del negocio, es posible que encuentre que los siguientes parecen tener el mayor impacto en la forma en que las personas pueden usar estas herramientas: Frecuencia actual de comercio, específicamente, frecuencia de comercio directo en línea.

ing (por ejemplo, una vez al trimestre, una vez al día, varias veces al día). Aquellos que solo incursionan en el comercio (digamos, una vez al mes) pueden no tomarse en serio probar algo nuevo, mientras que aquellos que ya están operando a tiempo completo pueden no encontrar mucho valor en las herramientas dirigidas a los comerciantes más nuevos. Pero aquellos que son comerciantes activos a tiempo parcial podrían tener un gran interés en las herramientas de la empresa. Número de tipos de productos negociados: solo acciones o acciones, opciones y

futuros. Aquellos que ya comercializan todo tipo de productos pueden tener preferencia por sus propias herramientas, pero aquellos que solo comercializan un tipo pueden estar listos para expandirse a otros. DEFINE SUS GRUPOS DE USUARIOS

Nivel de experiencia en la materia (por ejemplo, familiaridad con el comercio

términos). Esto ayudará a determinar cuánta ayuda necesitarán en el camino, con tutoriales y glosarios. Nivel de conocimientos técnicos (por ejemplo, familiaridad con la realización de compras

comercio y banca en línea y en línea). Esto influirá en cuánta seguridad necesitarán sobre la privacidad de la información y qué tan avanzada o simple debe ser la interfaz en línea. Puede priorizar estos atributos porque pueden afectar los tipos de usuarios a los que se dirigirá para la investigación. Si el lugar donde viven los comerciantes no parece tener un impacto real sobre cómo o por qué comercian, el atributo Región puede eliminarse de la lista como una consideración para los participantes de la investigación. Por otro lado, si la importancia de un atributo en particular genera mucha discusión, puede ser un buen tema para una pregunta de encuesta o entrevista (hablaremos de las encuestas más adelante en este capítulo).

Alto

Comparar dos o más atributos también puede ayudarlo a priorizar. Por ejemplo, si crea un gráfico utilizando dos atributos para comerciantes en línea, puede comenzar a ver cómo los grupos se encuentran dentro de algunos de los rangos. La Figura 6.1 es un ejemplo de un modelo de usuario aproximado que podría crear utilizando los dos atributos de Frecuencia de negociación directa y Número de tipos de productos comercializados; también muestra los grupos de usuarios resultantes que podrían formarse a partir de la discusión.

Especialistas en productos a tiempo completo

Generalistas expertos a tiempo completo

Frecuencia de negociación directa

Comerciantes de “segundo trabajo”

Comerciantes de Ingresos Suplementarios

Exploradores activos

Inversores a largo plazo

Bajo

Aficionados

Bajo

Alto

Número de tipos de productos negociados (acciones, opciones, futuros)

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Figura 6.1 Un gráfico de dos atributos, que representa un modelo de usuario aproximado. La creación de este modelo en colaboración puede facilitar la discusión sobre las posibles diferencias en las motivaciones y la experiencia del usuario.

Este modelo de usuario proporciona una forma de alto nivel para discutir diferentes tipos de usuarios. No pretende ser el modelo final y no etiqueta grupos de usuarios exclusivamente (un usuario podría ser un inversor a largo plazo en acciones y también estar explorando activamente otras posibilidades en opciones o futuros). Pero comienza a expresar su comprensión de los diferentes grupos de usuarios y cómo pueden estar motivados para usar su sitio. Esta discusión sobre atributos importantes también lo ayuda a descubrir en cuáles querrá enfocarse cuando reclute usuarios para la investigación. Si determina que la frecuencia de negociación es importante y que la prioridad será involucrar a aquellos que actualmente tienen un nivel medio de frecuencia, querrá definir qué significa frecuencia media (de una a tres veces por semana, por ejemplo) y reclutar a los participantes de su investigación en consecuencia. Hablando de investigación, hablemos de las técnicas que puede utilizar para involucrar a los usuarios en su proyecto.

¿Se puede diseñar solo a partir de modelos de usuario? Existe un debate dentro del campo de la experiencia del usuario sobre la creación de modelos de usuario antes de que se realice la investigación, porque hacerlo puede influir en su forma de pensar antes de tener datos reales del usuario, y porque su equipo de proyecto o el patrocinador del proyecto pueden ver el modelo como un reemplazo para la investigación del usuario. El uso de un modelo no validado introduce más riesgo de que sus suposiciones sean incorrectas. Sin embargo, en proyectos en los que no tendrá ningún contacto con los usuarios, un modelo bien pensado (verificado con fuentes externas al equipo del proyecto, como un grupo de servicio al cliente o un grupo de capacitación) es mejor que no tener ningún modelo para usar. durante el diseño.

Elección de técnicas de investigación Ahora que tiene una idea aproximada de los grupos de usuarios que desea incluir, es hora de planificar el siguiente paso: sus recomendaciones sobre la cantidad y el tipo de actividades de investigación de usuarios que se llevarán a cabo durante el proyecto. La Tabla 6.1 presenta alguna información sobre las técnicas de investigación más utilizadas y cuándo suelen ser más útiles. Use esta tabla como referencia para ayudarlo a elegir cuáles se aplican mejor a su proyecto. La siguiente sección describe cada técnica con más detalle.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

CUADRO 6.1

Técnicas comunes de investigación de usuarios

ACTIVIDAD

LO QUE ES

CUANDO ES ÚTIL

RETOS

MARCO DE TIEMPO TÍPICO *

Entrevistas a usuarios

Una conversación uno a uno con un participante que pertenece a uno de los principales grupos de usuarios del sitio.

Hay acceso a los usuarios pero el tipo de acceso (presencial, por teléfono, etc.) varía.

Obtener opiniones directas. Puede ser difícil recopilar información sobre las actitudes y el contexto, especialmente si las entrevistas se realizan de forma remota.

2–4 semanas para 12 entrevistas: hasta una semana para planificar, 1–2 semanas para entrevistar y hasta una semana para recopilar resultados.

Investigación contextual

Una visita in situ con los participantes para observar y aprender cómo trabajan en su entorno normal y cotidiano.

El equipo del proyecto Ganando acceso tiene poca información de los participantes. Yendo a los usuarios objetivo. al entorno de los usuarios puede generar preocupaciones sobre la seguridad intelectual (p. ej., un hospital). propiedad, y los usuarios intrusos están trabajando siveness. Para empresas con aplicaciones, tareas o flujos de trabajo bastante complejos. puede ser más fácil de visitar en un día laboral.

3–4 semanas para 12 consultas: 1 semana para planificar, 1–2 semanas para observar, 1 semana para analizar e informar resultados.

Encuestas

Una serie de preguntas que consisten principalmente en respuestas cerradas (opción múltiple) que se utilizan para identificar patrones entre un gran número de personas.

Desea expresar los resultados en términos más cuantitativos (por ejemplo, "el 80 % del grupo de usuarios objetivo dijo que nunca compran automóviles en línea").

3–4 semanas para una encuesta a corto plazo: 1 semana para planificar y escribir la encuesta, 1–2 semanas para ejecutar la encuesta, 1 semana para analizar e informar los resultados.

Quiere ganar contexto pero no puede ir al usuario.

Está más interesado en recopilar información sobre preferencias que en el rendimiento real.

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Obtener una muestra adecuada. Asegurarse de que las preguntas estén bien escritas para que obtenga respuestas precisas sin llevar a los encuestados a una respuesta en particular.

CUADRO 6.1

Técnicas comunes de investigación de usuarios (continuación)

ACTIVIDAD

LO QUE ES

CUANDO ES ÚTIL

RETOS

MARCO DE TIEMPO TÍPICO *

Grupos de enfoque

Una discusión grupal en la que un moderador guía a los participantes a través de preguntas sobre un tema específico. Se enfoca en descubrir los sentimientos, actitudes e ideas de los participantes sobre el tema.

El equipo cree que las actitudes de los usuarios influirán fuertemente en el uso que hagan de la solución (por ejemplo, si ha habido problemas históricamente).

Comprender cómo orientar sus preguntas para obtener la información correcta.

3 a 4 semanas: 1 semana para planificar y escribir preguntas, 1 a 2 semanas para realizar grupos focales, 1 a 2 semanas para analizar e informar los resultados.

Clasificación de tarjetas

A los participantes se les dan elementos (como temas) en tarjetas y se les pide que los clasifiquen en grupos que sean significativos para ellos.

Está trabajando en un sitio de fuente de contenido con muchos elementos y desea una estructura eficaz para sus grupos de usuarios.

Determinar qué temas sería mejor incluir.

3 a 4 semanas: 1 semana para planificar y preparar, 1 semana para realizar investigaciones, 1 a 2 semanas para analizar e informar los resultados.

Pruebas de usabilidad

Los usuarios intentan realizar tareas típicas en un sitio o aplicación mientras un facilitador observa y, en algunos casos, hace preguntas para comprender el comportamiento de los usuarios.

Se está mejorando una solución existente.

Elegir las tareas apropiadas en las que centrarse.

3–4 semanas para 10 usuarios y formalidad media: 1 semana para planificar y escribir las tareas, 1 semana para ejecutar las pruebas, 1–2 semanas para analizar y reportar resultados.

Las soluciones competitivas están disponibles para probar. Tiene un prototipo que permite a los usuarios completar (o simular) tareas.

Facilitar al grupo de manera efectiva.

Determinar qué tan formal hacer la prueba.

* El marco de tiempo típico representa el tiempo que a menudo se necesita desde el momento en que se programan los usuarios. Se asumen dos grupos de seis a ocho usuarios (excepto para las encuestas, donde el número de usuarios debe ser mayor). Esto no incluye el tiempo de reclutamiento, que puede demorar una o dos semanas después de la creación del cuestionario de selección.

¿Cuántas actividades de investigación puedo incluir? Antes de elegir entre las actividades, pregúntese cuánto dinero y tiempo puede dedicar el equipo a la investigación de usuarios. Considere las siguientes situaciones para comprender cuánto apetito tiene su empresa cliente por la investigación de usuarios. Si el liderazgo del proyecto y los patrocinadores del proyecto se sienten cómodos con la investigación del usuario y están interesados en usarla para objetivos conocidos, como garantizar que el sitio cumpla con los objetivos específicos del proyecto, es probable que tenga más libertad de acción.

en la planificación de dos o más actividades, o de una actividad que realiza varias veces (por ejemplo, probar un diseño, cambiarlo en función de sus resultados y volver a probar el nuevo diseño). Si nadie en la organización está familiarizado con la investigación de usuarios y hay cierta resistencia a ella, es mejor que propongas una ronda de investigación y elijas la técnica que creas que aportará el mayor valor para ti, el equipo del proyecto y el partes interesadas del negocio. Una vez que tenga los resultados de la investigación, el equipo del proyecto tendrá una mejor idea de lo que implica y cómo se puede beneficiar el proyecto. Entonces tendrá un caso sólido para incluir más investigación más adelante, si es necesario. Si tiene espacio para al menos dos rondas de investigación, un buen enfoque es incluir una ronda durante la fase de definición, o al principio de la fase de diseño, para comprender mejor a los usuarios. Luego incluya una ronda más antes de que comience el desarrollo, para validar el diseño. Por ejemplo, para una aplicación basada en tareas, puede realizar entrevistas con los usuarios antes de diseñar y luego realizar pruebas de usabilidad en un prototipo más adelante en el proceso. O para una fuente de contenido, puede comenzar con una consulta contextual y luego incluir un ejercicio de clasificación de tarjetas.

Consideraciones al planificar la investigación Al planificar cualquier técnica de investigación, considere lo siguiente: Por qué está realizando la investigación: qué quiere aprender de ella A quién está incluyendo: los grupos de usuarios principales que describió anteriormente Cómo obtendrá participantes: reclutar personas para que participen y evaluarlas (es decir, hacer preguntas para asegurarse de que pertenecen a los grupos de usuarios a los que se dirige) Cómo compensará a los participantes Qué espacio y equipo necesitará Qué está cubriendo: los temas principales Cómo está capturando información: la cantidad de personas involucradas y las herramientas que están usando El Capítulo 13 cubrirá cada una de estas consideraciones como parte de una mirada detallada a una de las técnicas más comunes utilizadas por los diseñadores de UX: las pruebas de usabilidad.

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Nota Consulte el Capítulo 2 para obtener más información sobre aplicaciones basadas en tareas y fuentes de contenido.

Navegando Steve Baty escribió un artículo que describe diferentes métodos y cómo elegir entre ellos en función de la fase de desarrollo, sus necesidades de información y la flexibilidad que tiene para incorporar la investigación del usuario. Se titula “Bite-Sized UX Research”, de Steve Baty, UXmatters: http://uxmatters.com/MT/archives/000287.php.

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas técnicas y las formas en que se usan comúnmente.

Entrevistas a usuarios Las entrevistas a usuarios son conversaciones estructuradas con usuarios actuales o potenciales de su sitio. Estos pueden llevarse a cabo por teléfono, en persona en un lugar neutral (como una sala de conferencias) o, idealmente, en el entorno en el que es probable que el usuario use el sitio. (Esta última situación también es excelente para realizar una investigación contextual, que se analiza a continuación). Las entrevistas lo ayudan a comprender las preferencias y actitudes de los participantes, pero no deben usarse para hacer declaraciones formales sobre el desempeño real. Si está buscando información específica sobre cómo las personas interactúan con un sitio, es mejor observar cómo lo usan (por ejemplo, en una consulta contextual) o pedirles que realicen tareas en el sitio (durante las pruebas de usabilidad). El análisis del sitio también puede brindarle información sobre cierta información de rendimiento que puede ser particularmente sólida cuando se combina con entrevistas o consultas que brindan contexto para los datos. El proceso básico Para las entrevistas con los usuarios, el diseñador de UX crea una lista de preguntas destinadas a obtener información como la siguiente: Experiencia relevante con el sitio o con el tema.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

La marca de la empresa, tal como la experimenta el participante Actitudes, por ejemplo, hacia las categorías temáticas cubiertas (para una con-

tent source), el proceso que se está diseñando (para una aplicación basada en tareas) o los métodos de marketing (para una campaña de marketing) Objetivos o necesidades comunes que llevan a los usuarios a su sitio o al de un

competidor Los siguientes pasos comunes que toman los usuarios después de visitar el sitio de la empresa Otras personas que están involucradas en la experiencia. Por ejemplo, ¿un

¿El usuario tiende a colaborar con otra persona como parte del objetivo más amplio que está tratando de lograr? ¿Es probable que compartan información o pidan opiniones a otros en el camino? Cualquier otra información que le ayude a validar las suposiciones que ha

hecho sobre los grupos de usuarios hasta este punto; por ejemplo, si las variables que discutió al crear un modelo de usuario provisional realmente parecen influir en la forma en que los usuarios experimentan su sitio. Si más de una persona está realizando entrevistas, es una buena idea tener un establezca una lista de preguntas y una introducción con guión que se puede usar para mantener la coherencia en las entrevistas. Elija con anticipación qué tan estructuradas desea que sean las entrevistas. Si busca un informe formal, probablemente querrá un alto grado de estructura, donde el orden de las preguntas no varíe mucho y se hagan todas las preguntas, con pocas adiciones. Si la riqueza de los datos es más importante que la consistencia, puede decidir optar por entrevistas semiestructuradas, donde comienza con una lista de preguntas pero permite que la conversación siga un camino natural, con el entrevistador haciendo preguntas para explorar más a fondo los comentarios interesantes (lo que se denomina sondeo). ). La duración de su entrevista puede variar; 45 a 60 minutos suele ser el mejor rango para disparar. Le da suficiente tiempo para construir una relación y cubrir una amplia gama de preguntas sin fatigar a su participante. Las entrevistas a los usuarios proporcionan un rico conjunto de datos que puede usar para escribir personas, que se tratan en el Capítulo 7.

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Consejos para entrevistas La calidad de la información que obtiene de una entrevista tiene mucho que ver con la calidad de las preguntas que hace. Concéntrese en las experiencias personales de los participantes. No les pida que especulen sobre lo que pueden hacer en el futuro o sobre lo que otros pueden hacer. Este tipo de información rara vez predice lo que realmente harán. No haga preguntas que impliquen una respuesta específica ni lleve a un participante en una dirección positiva o negativa. Idealmente, las preguntas son simples, neutrales y abiertas. Algunos ejemplos de preguntas capciosas son ¿Qué le gusta de PseudoCorporation.com?

Esto supone que al usuario le gusta usar el sitio. Use esta pregunta solo si también pregunta qué es lo que no les gusta al respecto. ¿PseudoCorporation.com cumple con sus expectativas?

Esto se puede responder con un simple sí o no, lo que no le brinda muchos detalles para ayudarlo con sus esfuerzos de diseño. ¿Preferirías usar PseudoCorporation.com o CompetitorVille.com?

y, si es lo segundo, ¿por qué crees que son mejores que Pseudo? Esto tiene un par de problemas: está haciendo dos preguntas en una declaración y fuerza una opinión implícita en el participante. Mejores preguntas para hacer son estas: Cuénteme acerca de su última visita a PseudoCorporation.com. ¿Porque fuiste ahí? ¿Qué recuerdas de tu visita?

Si está realizando una serie de entrevistas más formales y a gran escala, es posible que desee incluir algunas preguntas de opción múltiple. Sin embargo, en su mayor parte, estos no le brindan información muy rica. Pueden ser difíciles de seguir para los participantes cuando se les pregunta verbalmente, y no permiten que los usuarios elaboren. En general, reserva ese tipo de preguntas para filtros o encuestas. Realice una prueba con alguien, quizás alguien dentro de la organización que no sea miembro del equipo central. Esto lo ayudará a descubrir preguntas que pueden no estar claras y también lo ayudará a refinar el tiempo y el flujo. Si es posible, y el participante lo consiente, grabe la entrevista para que otros puedan beneficiarse al escuchar las respuestas directamente de la boca del participante.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Investigación contextual La investigación contextual combina la observación del usuario con técnicas de entrevista. El diseñador de UX se dirige a los participantes, idealmente a los entornos en los que es probable que usen el sitio. Por ejemplo, para una aplicación de oficina, la consulta contextual implicaría sentarse en el escritorio del participante. Este método le brinda información valiosa sobre el contexto en el que trabaja un participante, incluidos los problemas de la vida real a los que se enfrentan los usuarios, el tipo de equipo con el que trabajan, el espacio en el que trabajan, en particular, la cantidad de espacio que ocupan.

tienen, cuánta (o poca) privacidad, con qué frecuencia son interrumpidos y cómo usan el teléfono y el papel (preste especial atención a las copias impresas que han publicado o las notas que tienen a mano). Su preferencia al usar un mouse versus un teclado. Esto puede afectar mucho

sus opciones de diseño, especialmente si está diseñando una herramienta que requiere una gran cantidad de entrada de datos. Cómo están trabajando con otros, tanto en términos de colaboración como de compartir.

ing recursos. Si más de una persona está usando la misma computadora, por ejemplo, afectará la forma en que diseñe las funciones de inicio de sesión y seguridad. Otras herramientas que están usando, tanto en línea como fuera de línea. Cómo la gente usa el papel es

especialmente interesante: para algunas tareas, puede ser difícil diseñar una solución en línea que compita con el papel. Las consultas combinan tiempo de observación y tiempo de entrevista. Pueden durar desde unas pocas horas hasta varios días. Si los participantes no pueden dedicar al menos 2 horas, debería considerar simplemente realizar una entrevista. Durante una observación, el participante tarda un tiempo en adaptarse a su presencia y actuar con cierta naturalidad, y esto no sucede después de solo 15 minutos. El proceso básico Prepare una introducción de 10 a 15 minutos que pueda usar con cada participante. Debe incluir el propósito de la indagación, una descripción de alto nivel de lo que harán juntos (la observación y la entrevista) y cómo el 98

CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

se utilizará la información. Este también es un buen momento para obtener firmas en los formularios de consentimiento y para asegurarles a los participantes que lo que compartan se mantendrá confidencial. Comience con algunas preguntas de alto nivel sobre los procesos típicos de los participantes, especialmente los que son relevantes para el diseño del sitio. Informe al participante cuando esté listo para dejar de hablar y comenzar a observar. La observación puede variar de activa a pasiva. Con la observación activa, un enfoque común es hacer que el participante asuma el papel de maestro mientras usted asume el papel de aprendiz. El maestro explica lo que está haciendo como si te estuviera enseñando su proceso. La observación activa a menudo le brinda más antecedentes sobre las razones del comportamiento del participante, pero puede afectar la forma en que trabaja el participante. En la observación pasiva, animas al participante a actuar como si ni siquiera estuvieras allí. Su objetivo es observar un comportamiento lo más natural posible. Por ejemplo, si un participante está hablando con usted, es menos probable que responda una llamada o le haga una pregunta a alguien sobre un problema que está tratando de resolver, pero si está observando pasivamente, es más probable que vea esto. suceder. Luego puede hacer un seguimiento durante la parte de la entrevista para preguntar sobre las razones detrás de algunos de los comportamientos que observó. Cualquier enfoque puede funcionar bien. En general, si no tiene mucho tiempo con los participantes (digamos, solo de 2 a 4 horas cada uno), puede optar por utilizar la observación activa para asegurarse de obtener la información detallada que necesita. Si tiene un día completo o más, la observación pasiva ofrece un buen equilibrio entre el comportamiento natural y la discusión. Una vez que tenga la información de sus consultas, ¡tendrá una gran cantidad de datos enriquecidos para clasificar! Entonces, ¿cómo identifica patrones o tendencias en sus resultados? Una forma que es útil es una técnica llamada diagrama de afinidad. Hay muchos recursos excelentes disponibles sobre este tema, pero aquí hay una breve descripción. Una guía rápida para la creación de diagramas de afinidad La creación de diagramas de afinidad es la técnica de tomar una serie de elementos distintos y separados (como declaraciones realizadas por usuarios u observaciones realizadas por un investigador) y agruparlos para formar patrones y tendencias. Estos son los pasos involucrados en una sesión de diagramación de afinidad simple: 1. Reúna al equipo que realizó las investigaciones, con sus notas.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

2. Entregue a cada persona un paquete de notas Post-it y pídales que escriban una declaración en cada una, junto con un código corto que le permitirá rastrear esa declaración hasta un participante, como sus iniciales. Concéntrese en las declaraciones que parecen tener relevancia para el diseño del sitio, ya sea específicamente (una declaración de características) o de una manera más general (una declaración que representa la actitud del participante hacia la empresa o el tema). 3. Pida a todos que coloquen sus Post-it en la pared. Necesitará una gran pared en blanco si está trabajando en un estudio grande; intente obtener uno al que tendrá acceso durante al menos unos días. 4. Una vez que todas las notas estén listas, comience a agrupar declaraciones similares una al lado de la otra. Esta parte del ejercicio puede incluir al equipo más grande. Es una excelente manera de comenzar a compartir resultados. 5. Una vez que los grupos comiencen a formarse de forma natural, comience a etiquetarlos para proporcionar una mayor estructura. Si algunos Post-its pertenecen a más de un grupo, puede escribir duplicados y colocarlos en cada grupo apropiado. Nota Este método funciona bien para la investigación contextual, pero se puede aplicar a muchas otras situaciones. Por ejemplo, es una excelente manera de crear categorías de manera colaborativa para temas no ordenados, por lo que puede ayudarlo a mover los resultados de la clasificación de tarjetas a niveles adicionales de estructura.

Los patrones pueden surgir de muchas formas, por lo que es mejor dejar que se formen solos. Sin embargo, aquí hay ejemplos de los tipos de categorías que podría ver, incluido el tipo de declaración que encontraría en ellas: Objetivos: "Trato de borrar todos los elementos abiertos aquí antes de irme por el día". Modelos mentales (incluye declaraciones que demuestran cómo los usuarios son

mapeo de experiencias externas al pensamiento interno): “Uso esta herramienta en línea como mi maletín, para cosas a las que hago referencia mucho pero que no quiero llevar conmigo”. Ideas y solicitudes de funciones: “Desearía que esto me permitiera deshacer. sigo

moviendo toda la carpeta accidentalmente y me toma una eternidad cancelarla”. Frustraciones: "Le preguntaría a la mesa de ayuda sobre esto, pero la mitad de las veces no lo hacen".

tampoco sé cuál es el problema.

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Soluciones alternativas: "Esto toma tanto tiempo aquí que termino imprimiendo

la lista y trabajando con ella a lo largo del día. Luego, al final del día, entro en los resultados”. Declaraciones de valor: “Esta herramienta aquí me ahorra mucho tiempo, así que si estás haciendo

¡Los cambios no se lo quitan!

Deep Diving El recurso por excelencia sobre la investigación contextual es Contextual Design, de Hugh Beyer y Karen Holtzblatt (Morgan Kaufmann, 1997). El libro también incluye información detallada sobre la interpretación de los resultados a través de técnicas como la diagramación de afinidad. Para obtener más información sobre los modelos mentales y cómo entenderlos, consulte Modelos mentales: alineación de la estrategia de diseño con el comportamiento del usuario, de Indi Young (Rosenfeld Media, 2008). Esto es especialmente útil cuando trabaja en la arquitectura de la información para una fuente de contenido.

Encuestas Las encuestas implican un conjunto de preguntas bien definidas que se distribuyen a una gran audiencia. La mayoría de las veces consisten en preguntas cerradas (como preguntas de opción múltiple) que se pueden recopilar fácilmente con una herramienta que puede mostrar patrones entre las respuestas. Las encuestas son buenas herramientas cuando desea poder expresar los resultados de formas más cuantitativas (por ejemplo, "De los encuestados, el 82 por ciento de los que trabajan desde su hogar afirman que tienen algún tipo de conexión a Internet de alta velocidad") de lo que lo haría. obtener con los tipos de preguntas abiertas que se utilizan en las entrevistas. Sin embargo, también puede recopilar información cualitativa de ellos, sobre los hábitos y actitudes de los usuarios. En el campo de la experiencia del usuario, las encuestas se utilizan a menudo para medir la satisfacción del usuario (con sitios o aplicaciones existentes) o para construir o validar modelos de usuario como segmentaciones o personas.

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

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El proceso básico Al igual que con las entrevistas a los usuarios, no desea hacer preguntas que requieran que los usuarios especulen. No preguntes "Si tuvieras la función X, ¿la usarías?" A diferencia de las entrevistas, en las encuestas de opción múltiple o Sí/No, las preguntas de Verdadero/Falso son las mejores y más fáciles de analizar después. También son más rápidos para que los participantes respondan. Utilice las encuestas cuando tenga preguntas que sean solicitudes de datos demográficos, como las siguientes: De los dispositivos que se enumeran a continuación, ¿cuáles posee personalmente? Elija todos los que correspondan. Computadora Teléfono móvil Sistema de juegos, como Xbox, Playstation o Wii

o para preguntas que son actitudinales con un rango establecido de opciones distintas: Lea las siguientes declaraciones y seleccione el grado en que está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de ellas. El servicio de atención al cliente de Pseudo Corporation responde a mis necesidades. Totalmente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

En particular, las preguntas como la del segundo ejemplo se utilizan a menudo para complementar las tareas de prueba de usabilidad. Puede utilizar este tipo como pregunta de seguimiento para averiguar si los participantes se sintieron frustrados al completar una tarea. A los participantes no siempre les gusta expresar una opinión negativa en voz alta, pero a menudo están dispuestos a expresar una cuando se enfrentan a un sistema de clasificación. Esto resalta otro punto: las encuestas son un complemento excelente para otras formas de investigación que pueda estar realizando, como entrevistas a usuarios o consultas contextuales. La combinación de dos métodos de investigación proporciona una imagen más completa del usuario que la que puede proporcionar un método por sí solo.

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CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Navegación Si desea un alto grado de confianza en sus resultados y tiene el presupuesto para ello, existen herramientas formales disponibles para medir la satisfacción del usuario con respecto a la facilidad de uso. Estas herramientas incluyen preguntas que han sido probadas para garantizar que no conduzcan o confundan a una audiencia amplia. Algunos de los más utilizados son ACSI (Índice de satisfacción del cliente estadounidense): www.theacsi.org/ WAMMI (Inventario de medición y análisis del sitio web): www.wammi.com SUMI (Inventario de medición de la usabilidad del software): http://sumi.ucc .es decir

Al planificar una encuesta, tenga en cuenta lo siguiente: ¿A quién se dirige?

Utilice su modelo provisional para determinar esto. Hará una diferencia en la forma en que responda el resto de las preguntas aquí. ¿Qué método para distribuir la encuesta le dará los mejores resultados?

Si sus grupos de usuarios principales tienden a congregarse en un lugar en particular, puede obtener más resultados si va allí y configura una mesa para que las personas completen la encuesta en papel. Si sus grupos de usuarios son usuarios activos de Internet, tener una encuesta en línea podría ser la mejor opción para una gran cantidad de participantes. O puede decidir que su grupo de usuarios se encontrará mejor con encuestas telefónicas utilizando una lista de clientes actuales. ¿Cuánto tiempo probablemente estarán dispuestos a dedicar los participantes a completar

¿la encuesta? Si está proporcionando algún tipo de compensación o obtienen algún otro beneficio al completarlo, por lo general puede crear un cuestionario más largo, uno que tarde tal vez media hora en completarse. De lo contrario, deberá ser breve para ayudar a garantizar que las personas lo completen: piense de 5 a 10 minutos. De cualquier manera, asegúrese de que los participantes reciban una estimación de cuánto tiempo llevará y actualícelos sobre su progreso a medida que avanzan (utilice números de página como "2 de 4", por ejemplo, o muestre el porcentaje completado).

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¿Cómo sabrá cuándo empezar a analizar los datos?

Puede optar por realizar la encuesta hasta que llegue a un cierto número de participantes o hasta que llegue a una determinada fecha límite, lo que tenga prioridad. ¿Qué herramienta utilizará para recopilar y analizar los datos?

Si está ejecutando la encuesta en línea, la herramienta que utiliza para recopilar los datos puede tener opciones para ver y analizar los resultados. De lo contrario, necesitará un método para ingresar los datos en la herramienta que elija. Para las encuestas en papel, esto significa una gran cantidad de entrada de datos, así que asegúrese de estar planificando para ese momento.

Grupos de enfoque Los grupos de enfoque implican reunir a una variedad de personas dentro de un público objetivo y facilitar una discusión con ellos. Los objetivos comunes son obtener opiniones sobre temas relevantes para la organización o su marca, como experiencias pasadas, necesidades relacionadas, sentimientos, actitudes e ideas para mejorar. Un grupo focal es una buena técnica para varios propósitos: Escuchar una variedad de historias de usuarios. La discusión abierta es una gran manera de traer

el narrador que todos llevamos dentro. Cuando un grupo focal va bien, las personas se basan en las historias e ideas de los demás y recuerdan situaciones que tal vez no encontrarían en una entrevista individual más estructurada. El formato y la energía del grupo pueden dar a las personas el tiempo que necesitan para recordar estas historias y compartirlas. Comprender las diferencias relevantes en las experiencias. La mayoría de las personas son natura-

personas que comparten información rural y desean comparar sus herramientas favoritas con otras de su grupo de interés. A menudo, puede obtener información sobre sitios o servicios competitivos, o escuchará sugerencias sobre soluciones alternativas, recursos y soporte. Generando ideas. Aunque no desea que el grupo en sí sea el

diseñador, a menudo obtiene excelentes ideas para nuevas características o diseños, ya sea directamente del grupo o al escuchar sus procesos de trabajo o frustraciones. Al igual que con las ideas de las partes interesadas, asegúrese de rastrearlas hasta la necesidad principal (consulte el Capítulo 4) para asegurarse de que se esté abordando. Entender múltiples puntos de un proceso colaborativo. Si eres

diseñar un proceso que involucre múltiples roles relacionados y colaboración, los grupos pueden ser una excelente manera de llenar los vacíos en su comprensión

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CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

de cómo interactúan las personas. Por ejemplo, si está trabajando con una fuente de contenido como una intranet, puede ser útil reunir una combinación de quienes generan el contenido, editan el contenido y consumen el contenido para identificar los puntos en los que se podría mejorar el proceso. Hay mucho debate sobre el uso de grupos focales en la investigación de UX. No es una buena técnica para probar la usabilidad (ya que los usuarios suelen trabajar individualmente, en lugar de en grupos) y, a veces, la configuración del grupo puede influir indebidamente en las declaraciones de los participantes. Sin embargo, si se planifican y facilitan bien, los grupos focales pueden aportar muchas ideas que serán valiosas para usted mientras diseña. El Capítulo 13 analiza esto con más detalle en el contexto de la prueba de concepto. El proceso básico Cuando escriba preguntas para grupos focales, tenga en cuenta los mismos consejos que usaría para escribir preguntas para entrevistas con usuarios (tratadas anteriormente). Comience con algunas de las preguntas más fáciles, como “Cuénteme sobre su última visita a PseudoCorporation.com. ¿Porque fuiste ahí?" Guarde cualquier pregunta centrada en la generación de ideas para la parte media del grupo, cuando los participantes se sientan cómodos con usted, entre ellos y con el tema. Asigne bloques de tiempo a cada tema y respételos; ¡Es fácil que las discusiones realmente se pongan en marcha y que el tiempo se escape! Si le preocupa el tiempo, coloque sus preguntas más importantes en el medio de la lista de temas, después de que las personas se hayan entusiasmado con la actividad, pero antes de cualquier posible escasez de tiempo que pueda ocurrir cerca del final. Gran parte de la logística de los grupos focales será la misma que la de las pruebas de usabilidad. (El Capítulo 13 ofrece sugerencias sobre selección, reclutamiento y programación). La principal diferencia con los grupos focales es que necesitará una sala más grande con una mesa que permita a los participantes interactuar entre sí fácilmente. Dispara para seis a ocho personas por sesión grupal de 1 a 2 horas. Dé a cada persona una etiqueta con su nombre o una tarjeta de lugar en su asiento, para que todos puedan dirigirse a los demás por su nombre. El formato de la discusión en sí debe incluir una introducción, que a menudo aborda estos puntos clave: su papel como moderador y lo que espera obtener de la discusión.

cusión (por ejemplo, algunos de los puntos anteriores).

ELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

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Por qué se eligió a los asistentes para participar (por ejemplo, “Todos ustedes son

usuarios actuales del sitio de Pseudo Corporation, y los hemos reunido para conocer sus experiencias"). Cómo se usará esta información, tanto en el diseño como desde el

punto de vista de la confidencialidad. Que como moderador, estás allí para escuchar sus opiniones y

experiencias. Usted quiere que sientan que pueden compartir con honestidad, así que pídales a las personas que sean directas pero también respetuosas con los demás en el grupo. Que hay muchos temas que cubrir, por lo que en algún momento terminarás una dis-

debate sobre un tema para asegurarse de que puede cubrir todos. Esto puede convertirse en una ronda de presentaciones para los miembros del grupo, que a menudo incluye algún tipo de pregunta para romper el hielo. Su objetivo es lograr que todos hablen sobre la primera pregunta, incluso si solo cuentan una historia corta. Puede comenzar con una persona y trabajar alrededor de la mesa o dejar que las personas respondan de forma natural y luego llamar a las personas que aún no han respondido por su nombre. A menudo terminará yendo alrededor de la mesa para las primeras preguntas y luego, cuando sienta que el grupo está listo, con el lenguaje corporal puede abrir las preguntas a todos.

Snorkeling: lenguaje corporal Una buena comprensión del lenguaje corporal puede ser una herramienta increíble al moderar grupos focales o cualquier investigación de usuario realizada en persona. Puede ayudarlo a comprender cuándo alguien se siente frustrado, emocionado, enojado o amenazado, para que pueda identificar cuándo debe tratar de hacer que alguien se sienta más cómodo o indagar sobre un comentario en particular. El siguiente libro sobre el tema puede tardar más de un fin de semana en leerse por completo, pero está diseñado para que sea fácil hojearlo: El libro definitivo del lenguaje corporal, de Allan Pease y Barbara Pease (Bantam, 2006).

Cuando llame a alguien que aún no ha respondido, asegúrese de repetir la pregunta en caso de que no la haya entendido o no haya escuchado la última.

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CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

algunas declaraciones en la discusión. Además, evite hacer que una diferencia de opinión parezca un desacuerdo entre dos personas. No diga: “Bob, todavía no hemos sabido nada de ti. ¿Qué piensas sobre lo que Chris acaba de decir? sino más bien (mirando a Bob), “¿Y tú, Bob? ¿Qué tipo de experiencias ha tenido con el servicio de atención al cliente de Pseudo Corporation? Como moderador, usted controla el flujo de la discusión y pasa el micrófono virtual. Usted mantiene el control mediante el contacto visual, el volumen del habla, los movimientos de los brazos y la orientación de su cuerpo. La mayoría de las personas estarán muy conscientes de su lenguaje corporal, y estas señales pueden ser señales útiles si alguien domina la conversación. Si un participante demasiado vocal no entiende esas pistas, use una declaración suave pero firme como “Está bien, genial, me gustaría abrir ese pensamiento a los demás. ¿Alguien más ha encontrado algunos de los mismos problemas que tiene Theresa? Al pasar a un nuevo tema más amplio, notifique verbalmente que la discusión anterior ha terminado y que está comenzando una nueva, para que las personas puedan aclarar sus mentes para el siguiente tema. Finalmente, cuando la actividad está llegando a su fin, una simple mirada a su reloj y un cambio en la orientación de su cuerpo pueden indicar que la conversación debe terminar. Como con cualquier otra actividad, asegúrese de agradecer al grupo por su tiempo. El intercambio de resultados con su equipo generalmente toma una de dos formas: los hallazgos se comparten de acuerdo con los temas principales que se cubren o se agrupan en categorías relevantes como lo son para la investigación contextual. Los diagramas de afinidad pueden ser otra forma efectiva de reunir varias tendencias y actitudes para ilustrar al equipo del proyecto.

Clasificación de tarjetas En una actividad de clasificación de tarjetas, los participantes (que trabajan individualmente o en pequeños grupos) reciben elementos impresos en tarjetas y se les pide que los coloquen en grupos que tengan sentido para ellos. O los agrupan en categorías que se proporcionan de antemano (llamada clasificación cerrada) o hacen sus propios grupos y titulan cada grupo ellos mismos (llamada clasificación abierta). Al final de la ronda de clasificación de tarjetas, debería comenzar a ver cómo surgen patrones comunes en la forma en que las personas clasifican los elementos, así como áreas comunes de confusión o desacuerdo.

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Una razón común para hacer esto es crear un mapa del sitio para un sitio web o crear una jerarquía de contenido, categorías y subcategorías que contengan elementos como artículos, documentos, videos o fotos. Esto hace que la clasificación de tarjetas sea una técnica excelente si está trabajando en una fuente de contenido. Nota Consulte el Capítulo 2 para obtener más información sobre las fuentes de contenido.

Supongamos que está trabajando en un tipo común de fuente de contenido: la intranet de la empresa. Muchas intranets tienden a categorizar su información por el departamento que la posee, con navegación a recursos humanos, operaciones, legal, marketing, etc. Para los empleados de mucho tiempo esto puede no presentar un problema obvio, porque probablemente han aprendido las líneas de responsabilidad de cada departamento y han adquirido una comprensión de dónde encontrar información. Pero para los nuevos empleados, o para aquellos que necesitan información a la que normalmente no hacen referencia, puede ser difícil localizar información que podría pertenecer a más de un departamento (o que no parece pertenecer a ninguno). Por ejemplo, ¿dónde buscaría una política sobre la firma de contratos con empleados recién contratados? Podría caer bajo legal, o podría caer bajo recursos humanos. Con la clasificación de tarjetas, puede encontrar patrones comunes sobre cómo los usuarios potenciales categorizarían la información, independientemente de las líneas departamentales. El proceso básico Recopile los artículos que le gustaría incluir en la ordenación de tarjetas; 40 a 60 suele ser un buen rango. Necesita lo suficiente para permitir la creación de una cantidad potencialmente grande de grupos de tarjetas, pero no tantos como para abrumar a los participantes con opciones (o abrumarlo a usted cuando necesite analizar los resultados). Elija elementos que crea que serán fáciles de entender y libres de jerga innecesaria. Puede incluir algunos términos temáticos que crea que sus grupos de usuarios probablemente conozcan, pero evite incluir demasiados términos "internos". Si incluye demasiados términos o acrónimos específicos de la empresa (como "la campaña SUCCEED" para aumentar las ventas), estará probando la eficacia del marketing y las comunicaciones de la empresa, en lugar de crear una jerarquía de información común. Para el ejemplo de la intranet, puede incluir la política de vacaciones, información del plan 401(k), contrato de nueva contratación, contrato de proveedor, acuerdo de confidencialidad,

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orientación para nuevos empleados, información sobre seguros de salud y política de seguridad informática. Esta lista representa una combinación de elementos claramente redactados que podrían categorizarse de múltiples maneras. Podría tener un participante que agrupe la orientación de nuevos empleados y la política de vacaciones bajo recursos humanos, y podría tener otro que agrupe la orientación de nuevos empleados y el nuevo contrato de contratación y lo llame "incorporación de empleados". Una vez que tenga su lista de elementos, colóquelos en tarjetas que se puedan agrupar y desagrupar fácilmente. Puede imprimir etiquetas y pegarlas en fichas o imprimir directamente en hojas de cartulina perforadas para separarlas en tarjetas individuales. Realice una prueba pidiéndole a alguien que clasifique las tarjetas en grupos y les dé nombres a los grupos, por ejemplo, poniendo un Post-it en la pila y escribiendo el nombre con un bolígrafo. Idealmente, su participante de prueba es alguien que no está familiarizado con los elementos y la actividad. Esto le ayudará a tener una idea aproximada de cuánto tiempo puede llevar la actividad. Si la ejecución de la prueba dura más de una hora, es posible que deba recortar algunas tarjetas. Una vez que tenga un mazo ﬁnalizado, puede traer a un participante real y darle estas instrucciones básicas: 1. Organice estas cartas en los grupos que le parezcan más lógicos. 2. Trate de tener al menos dos cartas en un grupo. Si una tarjeta parece no pertenecer a ningún grupo, puede colocarla a un lado. 3. En cualquier momento mientras clasifica, puede nombrar un grupo. Al final de la actividad, nombre tantos grupos como pueda. Algunas tendencias se harán evidentes simplemente observando las sesiones. Otros pueden tomar un poco más de análisis para sacarlos a la luz. Hay varias herramientas para ingresar y analizar los resultados de las clasificaciones de tarjetas; muchos de ellos vienen con herramientas que le permiten ejecutar clasificaciones de tarjetas de forma remota (consulte la sección "Variaciones en la clasificación de tarjetas" a continuación para obtener más información al respecto). En particular, OptimalSort (www.optimalsort.com/pages/default.html) y WebSort (http://websort.net) brindan capacidades de clasificación remota y herramientas de análisis útiles. O, si desea hacer su propia clasificación de una manera más manual, eche un vistazo a la excelente hoja de cálculo de Donna Spencer, complete

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con instrucciones, disponible en www.rosenfeldmedia.com/books/cardsorting/blog/card_sort_analysis_spreadsheet. Variaciones en la clasificación de tarjetas Hasta ahora, la discusión se ha centrado en una clasificación de tarjetas realizada con un individuo, en persona, donde se le pide al participante que nombre las categorías que creó. Este es un tipo abierto, lo que significa que las categorías principales no se le han dado al participante, sino que están abiertas para ser nombradas. Este es un buen enfoque cuando está determinando una nueva estructura de navegación o haciendo cambios significativos en una existente. Para otras situaciones, puede considerar estas variaciones comunes de clasificación de tarjetas: Clasificaciones cerradas. En una ordenación cerrada, proporciona las categorías de alto nivel

y los participantes les agregan. Los resultados son relativamente fáciles de analizar, porque tiene un pequeño conjunto de categorías posibles y puede concentrarse en comprender qué elementos caen con mayor frecuencia en qué categorías. Si está agregando grandes cantidades de contenido a una arquitectura de información existente o está validando un mapa del sitio existente, una ordenación cerrada puede proporcionar información rápida y procesable para ayudarlo con sus decisiones de categorización. Clases de grupo. En lugar de que un individuo clasifique los elementos en grupos, puede

Haga que la clasificación de tarjetas sea parte de una actividad de grupo focal, donde los participantes trabajen juntos para clasificar elementos. Aunque los resultados no necesariamente reﬂejan cómo un individuo agruparía los elementos, puede obtener una gran comprensión de cómo piensan las personas acerca de los elementos y su organización escuchándolos trabajar juntos en la actividad, debatiendo la justificación de cada ubicación. Clases remotas. Clasificar con tarjetas físicas puede ser una actividad divertida, especialmente

para clases de grupo. Pero hay muchas herramientas excelentes para realizar clases en línea con personas. Esto también le permite llegar a un mayor número de participantes o participantes particulares con los que puede ser difícil reunirse físicamente. OptimalSort y WebSort, mencionados anteriormente, son dos de las herramientas que facilitan este tipo de clasificación en línea.

Pruebas de usabilidad Las pruebas de usabilidad implican pedir a los participantes que realicen pruebas específicas en un sitio o aplicación (o un prototipo de este) para descubrir posibles problemas de usabilidad y recopilar ideas para solucionarlos.

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CAPÍTULO 6: INVESTIGACIÓN DE USUARIOS

Puede realizar pruebas de usabilidad durante la fase Definir si desea recopilar información sobre cómo se puede mejorar el sitio actual. O puede realizarlo en sitios similares (como sitios de la competencia) para comprender algunas de las oportunidades potenciales para una solución más fácil de usar. La mayoría de las veces, las pruebas de usabilidad se llevan a cabo como parte de la fase de diseño, idealmente en rondas iterativas (donde se crea, prueba, refina y vuelve a probar un diseño). Hablaremos nuevamente de las pruebas de usabilidad con todo detalle en el Capítulo 13, "Pruebas de diseño con usuarios"; ese capítulo incluye consejos para el reclutamiento y la planificación que también pueden ayudarlo a realizar las actividades discutidas anteriormente en este capítulo.

Después de la investigación Una vez que haya completado una o más de estas actividades de investigación de usuarios, es hora de revisar las suposiciones que hizo originalmente sobre sus grupos de usuarios. Deje de lado esas suposiciones por un momento y pregúntese qué grupos de usuarios crearía ahora que tiene más información. Si algunas de sus suposiciones anteriores no eran válidas, considere cualquier brecha que pueda tener en su investigación de usuarios porque no se incluyó un grupo clave. Si esta brecha se identifica lo suficientemente temprano en su actividad de investigación, es posible que tenga tiempo para ajustar y agregar otro grupo de participantes a la investigación en curso, para asegurarse de obtener una imagen completa. Con su nuevo conocimiento, puede revisar sus definiciones de usuario para reflejar con mayor precisión los grupos que deberían ser el foco. Esto lo ayudará a crear herramientas más detalladas como personas (discutido en el Capítulo 7) y lo ayudará a crear requisitos de usuario para la lista que comenzamos en el Capítulo 5. En ese capítulo, discutimos el proceso de tomar declaraciones de las partes interesadas del negocio y refinarlas en requisitos Seguirá un proceso similar con los usuarios: su trabajo no se detiene cuando captura la idea o la solicitud. Profundice en las necesidades y objetivos de raíz para asegurarse de que los comprende. En última instancia, esto lo ayudará a diseñar una solución que satisfa*ga mejor esa necesidad para todos los grupos de usuarios relevantes. En el próximo capítulo, aprenderá cómo usar la información que obtiene al realizar investigaciones de usuarios para crear herramientas que puedan enfocarse en sus grupos de usuarios a lo largo del diseño y el desarrollo: personas.

DESPUÉS DE LA INVESTIGACIÓN

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Personas Encuentre la mejor manera de poner a su equipo, o a su cliente, en el lugar de sus usuarios Las personas suelen ser un tema de debate entre los profesionales de la experiencia del usuario. Las opiniones van desde cuánto contenido se necesita hasta cuánta investigación se necesita y si proporcionan algún valor a los proyectos. Algunas personas se preguntan si pertenecen o no al proceso. Independientemente de dónde se posicione, las personas pueden usarse para ayudar a su equipo de proyecto y a su cliente a empatizar con sus usuarios. Las personas pueden brindar una revisión intuitiva de muchas partes de su proyecto (requisitos comerciales, diseño visual o control de calidad) al proporcionar información sobre quién es su audiencia y cuáles son sus expectativas y comportamientos. russ unger

¿Qué son las personas? Las personas son documentos que describen a los usuarios objetivo típicos. Pueden ser útiles para el equipo del proyecto, las partes interesadas y los clientes. Con la investigación y las descripciones adecuadas, las personas pueden pintar una imagen muy clara de quién está usando el sitio o la aplicación, y potencialmente incluso cómo lo están usando. Los diseñadores de experiencia de usuario a menudo ven la creación de personas como un gran ejercicio de empatía. Las personas bien diseñadas a menudo se usan como punto de contacto cada vez que surge una pregunta o inquietud sobre cómo se deben diseñar los aspectos del proyecto. Puede sacar sus personajes y preguntar, ¿Cómo se desempeñaría? o ¿Qué va a buscar en ? Aunque este proceso puede no ser tan preciso como probar la funcionalidad y el diseño con usuarios reales, puede ayudar a que su proyecto avance hasta que pueda realizar pruebas más exhaustivas. Josh Seiden (www.joshuaseiden.com) señala que hay dos tipos distintos de personas: Personas dirigidas a marketing que modelan las motivaciones de compra Personas interactivas que se modelan hacia comportamientos de uso

Este capítulo se centra en personajes interactivos.

¿Por qué crearía Personas? En el proceso de diseño de la experiencia del usuario, las personas lo ayudan a concentrarse en los usuarios representativos. Al proporcionar información sobre los comportamientos "reales" de los usuarios "reales", las personas pueden ayudar a resolver los conflictos que surgen al tomar decisiones de diseño y desarrollo, para que usted y su equipo puedan continuar progresando. ¿Qué tan reales deben ser las personas? La respuesta varía ampliamente. Un documento de una sola persona puede ser suficiente para un equipo, mientras que otro puede crear "espacios de vida" completos para que las personas de los usuarios comprendan profundamente cómo "viven". Incluso podría llegar al extremo de crear presencias individuales en línea con las que se pueda interactuar para proporcionar información sobre los comportamientos en línea. Sin embargo, usted elige extender sus personajes depende de usted. Las personas pueden ser recordatorios constantes de sus usuarios. Una técnica útil es que los miembros de su equipo mantengan personas en sus espacios de trabajo; de esta manera son

¿POR QUÉ DEBO CREAR PERSONAS?

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recuerda continuamente quiénes son sus usuarios. Cuando comparte un cubo con “Nicolle”, la terapeuta de manos certificada de 34 años de West Chicago, Illinois, por un tiempo, comienza a sentirse obligado a brindarle una experiencia que funcione bien para ella. Si te ayuda, siéntete libre de tener copias impresas contigo mientras duermes y deja que el hada de la ósmosis imparta empatía desde las páginas a través de la almohada y hacia tu subconsciente dormido. El propósito de las personas es ayudarlo a usted, a su equipo y/o a sus clientes a eliminar parte de la confusión que puede surgir cuando llega a una encrucijada en la toma de decisiones.

Búsqueda de información para personas Las personas efectivas deben representar con precisión una cantidad de usuarios específicos de su producto o sitio web. Para lograr ese objetivo, las personas deben estar respaldadas por la investigación. El Capítulo 6 presenta técnicas para investigar y modelar a sus usuarios potenciales para proporcionar una base sólida para sus personas. Sin embargo, no busque un método para ser la respuesta; lo mejor es encontrar la mayor cantidad de datos posible y mezclarlos con una combinación de datos de observación y entrevistas; esto también puede incluir el uso de encuestas en línea y el análisis de comportamientos en las redes sociales. Es un tema común para la creación de personas: obtenga datos reales, pero convierta a las personas en personas reales en las páginas. Para saber cómo una empresa logra esto, consulte la barra lateral "Estudio de caso: Personas Messageﬁrst".

Creación de personas Una vez que identifique a su audiencia y acumule datos para respaldar sus personas, su próximo paso es poner lápiz sobre papel y comenzar a darles vida. La cantidad de personas que necesita crear varía. En general, el mínimo es tres, pero más de siete no es raro. En lugar de apuntar a un conteo específico, considere la cantidad de segmentos objetivo que tiene y cuál cree que es la mejor manera de obtener una representación justa de ellos.

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Estudio de caso: Messageﬁrst Personas Para crear personas efectivas basadas en datos, Messageﬁrst (www.messageﬁrst.com) utiliza no menos de tres fuentes de entrada de datos diferentes, extraídas de las siguientes: Partes interesadas. Los entrevistamos para averiguar quiénes creen que son los personajes y cuáles creen que son sus comportamientos. Esto siempre está incluido. Abogado del cliente. Entrevistamos a personas de la empresa que hablan directamente con los clientes, lo que generalmente significa Ventas/Marketing y Servicio al Cliente. Cada uno de estos tiene su sesgo, que nos aseguramos de tener en cuenta cuando documentamos nuestros hallazgos. Por ejemplo, las personas que más comúnmente se comunican con el Servicio de atención al cliente son aquellas que tienen demasiado tiempo libre (a menudo jubiladas o desempleadas), o alguien que está tan molesto por un producto o servicio que en realidad se tomará el tiempo para comunicarse con usted. Clientes. Hablamos directamente con las personas reales que van a usar o usan actualmente el producto o servicio. Esto se incluye siempre que sea posible. Fuentes de datos de clientes. Revisamos cualquier tráfico de Weblog, encuestas y correos electrónicos que estén disponibles para nosotros. Alguien que conocemos. Elegimos a alguien que conocemos que encaja en el perfil inicial de la persona. Esto nos ayuda a mantenernos conectados a tierra, asegurando que la persona sea creíble y realista, y proporciona una persona real para contactar si tenemos preguntas adicionales. Esto es muy importante para la validación, y siempre se incluye. Debido a que cada fuente de entrada de datos que usamos tiene un sesgo particular, usamos múltiples fuentes para normalizar los datos. Lo que es importante para las personas basadas en datos no es entrar con una expectativa de cuántas personas tendrá, sino dejar que los datos revelen cuántas personas debería haber. Al analizar los datos, busco lagunas en los comportamientos y actividades. Estos espacios revelan las personas individuales. Todd Zaki Warfel, presidente de Messageﬁst

El personaje de ejemplo de este capítulo es Nicolle, una terapeuta certificada en manos de 34 años de West Chicago, Illinois. Ella es una viajera que no maneja y pasa de 2 a 3 horas por día yendo y viniendo de su trabajo. El cliente ficticio es una empresa llamada ACMEblue, un fabricante de auriculares Bluetooth para el iPhone no tan ficticio de Apple.

CREANDO PERSONAS

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Ese breve párrafo le dice mucho sobre Nicolle, pero como puede ver en la Figura 7.1, la persona real contiene una historia mucho más completa sobre Nicolle. Tenga en cuenta que el contenido está escrito sobre Nicolle, no "por" Nicolle. Es mejor escribir sus personas desde la perspectiva de un tercero y no lidiar con escribir en sus distintas voces, especialmente cuando recién está comenzando. A medida que expande su experiencia, debe explorar y encontrar de forma natural el estilo que mejor se adapte a usted y le brinde el mayor valor.

Figura 7.1 Persona para el cliente ficticio ACMEblue

¿Qué tipo de información entra en las personas? El tipo de información que su audiencia encontrará relevante y creíble, ese es el tipo. Según los datos de investigación que haya recopilado, debería poder determinar qué es importante para el cliente, la marca y el proyecto. La mayoría de las personas que cree compartirán un conjunto común de contenido requerido combinado con cualquier cantidad de datos, estadísticas y otra información relevante que pueda considerarse opcional, porque variará de un cliente a otro, si no de un proyecto a otro.

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Requisitos mínimos de contenido Al crear personas, debe proporcionar suficiente información para atraer a las personas y hacer que se relacionen con la persona sobre la que están leyendo en la página. Para ayudar a su audiencia a comprender cómo se comporta y piensa su personaje, asegúrese de incluir seis datos clave: foto, nombre, edad, ubicación, ocupación y biografía. Las siguientes secciones analizan más de cerca cómo completar los detalles de cada elemento. Foto Una foto es el primer paso (y el verdadero) para ponerle cara a tu personalidad. Al elegir una foto para su persona, trate de asegurarse de que la imagen no se vea demasiado posada o pulida. Las fotos que parecen posadas no tienen el mismo efecto que las que están en entornos más naturales. Las personas parecen ser más efectivas con fotos tomadas en entornos más naturales, como la foto de la derecha en la Figura 7.2, donde el sujeto está parado afuera con su abrigo de invierno, posiblemente durante su viaje al trabajo. ¡Asegúrate de que la foto se ajuste al estilo de vida de la persona! planteado

Natural Figura 7.2 Las fotos de apariencia natural son más efectivas.

Hay una variedad de recursos fotográficos en línea. Algunas de las mejores opciones son iStockphoto (www.istockphoto.com), Getty Images (www.gettyimages.com) y Stock.XCHNG (www.sxc.hu).

CREANDO PERSONAS

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Encontrar la foto correcta puede ser una completa pérdida de tiempo si no tienes cuidado. Si todo lo demás falla (o si tiene el tiempo y el presupuesto), ¡llévese el suyo! Nombre En pocas palabras, tienes que ponerle un nombre a la cara. La foto que uses humanizará la combinación de datos de investigación y rasgos de personalidad, y el nombre será la forma en que todos se referirán a tu persona durante las discusiones. Nicolle no solo suena mejor que “mamá profesional rubia de treinta y tantos años”, sino que es mucho más fácil de recordar y asociar con una persona específica. Trate de evitar que los nombres que usa para diferentes personas en un proyecto suenen demasiado similares. Nicolle y Noelle podrían confundirse fácilmente, por ejemplo, así que busque nombres distintos. Y, aunque puede ser tentador usar los nombres de compañeros de trabajo o clientes, no lo haga. Cuando usa nombres que son similares o iguales a los de las personas involucradas en el proyecto, es fácil que intenten identificarse en sus personas. Elegir nombres diferentes evita situaciones incómodas o sentimientos heridos. Si tiene dificultades para elegir nombres, algunos recursos en línea pueden ayudarlo con esto: ¡sitios web para nombrar bebés! BabyNames.com: www.babynames.com Babyhold: www.babyhold.com Nombres populares para bebés de la Administración del Seguro Social: www.ssa.gov/

OACT/babynames Generador de nombres aleatorios: www.kleimo.com/random/name.cfm

Una última cosa sobre los nombres: asegúrese de que su nombre sea creíble para la persona. Nicolle funciona bien para una madre del Medio Oeste, pero Nicola o Natalia pueden ser un nombre mucho mejor para una madre italiana. Además, los nombres que parecen ser un poco más divertidos o animados, como Bob the Builder, no lo son. Tienden a hacer que tus personas se vean tontas y pueden restar valor a su valor. Edad Aunque su investigación debe identificar el rango de edad de sus consumidores, proporcionar una edad específica para su persona ayuda a agregar autenticidad a la biografía que escribe. ¡Los comportamientos de un estudiante universitario de 21 años y una madre profesional de 34 años son significativamente diferentes!

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Ubicación Al principio, la ubicación puede no parecer información vital; sin embargo, es importante recordar que pueden ocurrir cambios culturales y de comportamiento de un lugar a otro. En Italia, por ejemplo, se hablan diferentes dialectos en diferentes regiones del país. En los Estados Unidos, lo más probable es que una persona que vive en Chicago tenga un costo de vida diferente al de una persona en Savannah, Georgia. Ocupación Saber a qué se dedica su persona le ayuda a identificarse con ella al relacionarse con los patrones de su vida cotidiana. Una persona que trabaja en terapia se reúne con muchas personas a diario, mientras que un operador de puente levadizo puede no interactuar mucho con los demás. Biografía La biografía es la historia convincente que hace real a la persona. Aquí es donde proporciona detalles que deriva de los datos de su investigación y los infunde con un poco de "personas reales". Es decir, los datos son muy importantes para la persona, pero no desea simplemente citar esa información en oraciones entrecortadas. En cambio, desea entretejer datos, anécdotas y observaciones en una historia con la que su audiencia pueda identificarse. Puede parecer un poco extraño, pero la biografía debe ser creíble, y ciertamente no es trampa traer aspectos de una persona real a tu personaje. Nicolle, por ejemplo, se basa tanto en datos estadísticos como en comportamientos muy reales de una persona que comparte actividades, creencias y deseos similares. Dependiendo de su proyecto, es posible que deba profundizar bastante en la biografía; a veces, cuantos más detalles tenga, mejor. No se sienta como si tuviera que exprimir su personalidad en una sola hoja de papel. Elija lo que funcione mejor para hacer que su persona sea fiel a la vida y lo más significativa posible para el proyecto en el que está trabajando.

Contenido opcional A medida que trabaje con personas, encontrará que diferentes proyectos requerirán diferentes conjuntos de información para hacer que las personas sean más aplicables. Los requisitos de contenido mínimo también podrían considerarse los menos comunes

CREANDO PERSONAS

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denominadores de la mayoría de las personas que creará. En la mayoría de los casos, combinará algunos de estos elementos de contenido opcionales con el núcleo de sus personas. El contenido opcional que puede agregar valor a sus personas incluye el nivel de educación. Saber qué tan educada es una persona puede proporcionar un poco

más información sobre algunos de sus hábitos. Una persona con un diploma de escuela secundaria puede tener hábitos de compra y percepciones de marca sustancialmente diferentes que una persona con una maestría, y esta información puede influir en cómo se percibe su persona. Salario o rango salarial. El dinero habla, y en muchos casos, la cantidad de

ingresos de una persona afecta sustancialmente su nivel de vida y su ingreso disponible. Esta información puede proporcionar una perspectiva significativa cuando se dirige a ciertos niveles de riqueza. Cita personal. Cuál sería el lema que reivindicaría tu persona

como propio? A veces, esto puede brindar una descripción general rápida del núcleo de la forma de pensar de su persona. Actividades en línea. Esto puede ser complicado; hay muchas formas en que la gente gasta

su tiempo en línea. Algunas personas pagan sus facturas, algunas personas están muy involucradas en blogs y actividades de redes sociales, y algunas personas simplemente usan su computadora como un dispositivo que se enciende cuando necesitan realizar una tarea. Dado que tantos proyectos tienen algún componente en línea, este elemento es un poco una decisión de juicio. Deberá apoyarse en su investigación para ayudar a pintar la imagen. Actividades fuera de línea. ¿Tu persona tiene un pasatiempo? ¿Hay más?

información sobre cómo es la vida de tu persona cuando no está en línea? Este elemento puede ser tan complicado como las actividades en línea y puede ser tan importante para influir en su persona. Entrada clave o punto desencadenante para el cliente, la marca o el proyecto. A menudo es importante

para comprender cómo una persona interactúa con el cliente, la marca o el proyecto. ¿La persona se entera a través del boca a boca, reseñas en línea, vallas publicitarias, televisión o radio, o a través de un anuncio emergente en línea? ¿Tu persona busca resolver un problema que se puede abordar a través del cliente, la marca o el proyecto? Usar sus datos estadísticos para comprender este punto y escribirlo en su persona puede ayudarlo a fundamentar su enfoque para atraer a los usuarios.

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Nivel de confort técnico. ¿Tu persona usa una PC o una Mac? Ella

poseer una computadora en absoluto? ¿Utiliza mensajería instantánea, Flickr o escribe un blog? ¿Se siente muy cómoda con esa actividad o está confundida por ella? ¿Le ayudaría una solución muy simple dirigida a un novato? ¿Tiene un reproductor de MP3 u otro dispositivo portátil? ¿Utiliza un DVR o AppleTV o programación a pedido para ver la televisión? La lista puede seguir y seguir. Y en. Dependiendo de su cliente, marca o proyecto, puede ser importante identificar estas nociones, y una variedad de otras. Nivel de confort social. Dado el crecimiento de las redes sociales y las redes sociales

trabajando, puede ser importante identificar muy específicamente cómo su personaje se involucra en ese espacio en particular. ¿Tiene una cuenta de Twitter? Si es así, ¿cuántos seguidores tiene? ¿Qué tan activa es ella? ¿Es ella una líder? ¿Utiliza MySpace, Facebook, LinkedIn u otros agregadores o comunidades en línea? Nivel de comodidad móvil. A medida que el uso de dispositivos móviles se vuelve más

predominante, es importante considerar incluir cómo sus personas se encuentran en el espacio móvil, si es que lo hacen. Motivaciones para usar cliente, marca o proyecto. En algunos casos, es posible que desee

para incluir las razones por las que la persona querría usar el cliente, la marca o el proyecto. Si continuamente se le enreda el cable de los auriculares en el abrigo y se los quita de la cabeza, esa puede ser una buena razón para que considere nuevos auriculares. Los escenarios reales basados en datos de investigación pueden ayudar a descubrir motivadores clave para incluir en sus personas. Objetivos del usuario. También es posible que desee identificar lo que la persona espera

lograr mediante el uso del cliente, la marca o el proyecto. Esto puede ayudar a proporcionar información sobre los impulsores de la persona para usarlo. Estos son solo puntos de datos para comenzar. Puede estructurar sus personajes y presentarlos en una variedad infinita de formas. Si está interesado en profundizar en el mundo de las personas, un excelente lugar para comenzar es El usuario siempre tiene la razón: una guía práctica para crear y usar personas para la web, de Steve Mulder con Ziv Yaar (New Riders, 2006). ).

CREANDO PERSONAS

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Personajes avanzados Una vez que comprenda los conceptos básicos de la creación de personajes, existen infinitas formas de ampliar sus documentos. Una persona simple a menudo puede satisfacer la mayoría de sus necesidades, especialmente cuando su equipo de proyecto solo está tratando de obtener una comprensión empática de sus usuarios. Las cosas tienden a ponerse más interesantes cuando presenta personas a sus clientes. En esos casos, a menudo encontrará que necesita proporcionar mucho más que la información que reunió para la persona básica. Las figuras 7.3 a 7.7 ilustran algunas de las formas en que puede extender personas. ¡Siéntase libre de tomar prestados estos ejemplos, mezclarlos y mezclarlos para crear algo aún mejor para su proyecto!

Nombre de la marca

Conozca a los consumidores de marca

PERSONAS Y ESCENARIOS (basados en estudios etnográficos) Las personas son personajes compuestos basados en datos sobre sus consumidores objetivo: en este caso, etnografía, segmentaciones existentes y datos de la base de datos de clientes.

Los escenarios son narraciones hipotéticas pero realistas que describen por qué estas personas podrían visitar el sitio web de la marca y qué harían allí.

Joan, 32 Los conocimientos del consumidor nos ayudan a comprender a los usuarios: sus motivaciones, objetivos y deseos. Para aplicar estos conocimientos al diseño de sitios web, desarrollamos personas y escenarios de usuarios que se basan en contextos del mundo real. Este enfoque de diseño ayuda a crear experiencias integrales basadas en la comprensión de los clientes, sus motivaciones, los resultados deseados y el comportamiento. Los escenarios responden específicamente a tres preguntas fundamentales que deben abordarse antes de que un sitio pueda organizarse correctamente: Ŕ8IPBSFZPVSSFQSFTFOUBUJWFVTFST Ŕ8IBUBSFUIFVTFSōTTQFDJţDHPBMT Ŕ)PXDBOVTFSTBDIJFWFUIFJSHPBMTBOE Tenga una experiencia completa en su sitio web

Aficionados a la búsqueda de placer “Realmente disfruto esto” “Joven sofisticado”

COMENZAR

EMPIEZA A EXPLORAR

CONSTRUYE EXPERIENCIA

“Aspirante a novato”

"$)*&7&-&7&- DE CONFORT

“Respondedor activo”

SENTIR 5)&365

EXPLORAR DE NUEVO

“Explorador establecido”

OPTIMIZA Y SIMPLIFICA

"Crecer en un Groove"

Práctico Get-things-done "Simplemente tiene que funcionar"

Alicia, 26

Raquel, 42

Érica, 47

Greta, 59

Figura 7.3 Hoja maestra de descripción general de Persona (orientación horizontal). Proporciona una vista agregada de varias personas, junto con los segmentos que representan, en el contexto de una estrategia organizacional de alto nivel. Cortesía de Will Evans.

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Nombre de la marca

PERSONAS Y ESCENARIOS (basados en estudios etnográficos) Alice es una cocinera novata que aspira a explorar el mundo de la comida,

OBJETIVOS

especialmente comida para niños, con amigos y buscando nuevas recetas en línea y en revistas. Su exploración es más sobre

alimentar a su familia sin mucho pensamiento o esfuerzo

fantasía que la realidad, sin embargo. Todavía está intimidada y no

encontrar recetas rápidas y fáciles con ingredientes básicos

probar demasiadas recetas nuevas. Su madre no le transmitió demasiadas habilidades culinarias y sus amigos no tienen mucha experiencia.

(frecuentemente) hacer dos tipos de comidas: para adultos, para niños

cocina tampoco. Alice es una madre ocupada de una hija en Chicago. Tanto ella como su esposo trabajan fuera del hogar: ella administra la oficina de una pequeña compañía de seguros.

Alice, 26 "Aspirante a novata" gen x casada

1 hija, 5 cansadas, aspiracionales

ingreso

educación

Es ocupada, práctica y no pasa mucho tiempo cocinando. Alice solo quiere hacerlo rápido y fácil, aunque a menudo tiene que preparar diferentes comidas para ella y su esposo desde que comenzó su régimen de ejercicios después de tener a Sophie hace dos años y está tratando de volver a estar en forma para el maratón. Trabaja a partir de un pequeño conjunto de recetas exitosas con las que se siente cómoda, y muchas de las comidas que prepara se basan en alimentos envasados y preparados.

ESCENARIO Alice está viendo Cartoon Network con Sophie durante el desayuno. Aparece un comercial de marca que muestra un nombre de marca aquí. Alice usa marca y piensa que Sophie elegiría ese plato. Ella decide revisar el sitio desde el trabajo. Alice visita el sitio durante media hora libre antes de una reunión. La página de inicio es clara y organizada. Ve las secciones principales del sitio y enlaces a cosas interesantes como una receta del día.

uso de internet

conciencia de salud

sensibilidad al costo

Hace clic en la receta del día. Le gustan los consejos que vienen con él, le hacen sentir que podría abordar esta receta. Le agrada la navegación clara, a diferencia de otros sitios en los que tiende a perderse. Le gustan las características útiles que van más allá de lo que ve en los libros de cocina, como la capacidad de encontrar recetas basadas en lo que hay en su despensa y consejos sobre cómo usar los productos. Alice descubre que puede recibir boletines de recetas y hace clic en "Registrarse". ¡Registrarse es muy fácil! Ella llena alguna información básica y selecciona el boletín “Comida que a sus hijos les encantará”.

Le encantaría agregar más de su propio toque y recrear los platos que disfruta en los restaurantes, como su favorito de todos los tiempos, el pollo adobado. También le gustaría agregar más verduras frescas a sus comidas, porque sabe que es más saludable. Se enorgullece del hecho de que es una planificadora minuciosa y capaz de administrar su hogar con un presupuesto ajustado. Su refrigerador y despensa siempre están abastecidos. Ella planea sus compras para aprovechar las ofertas y los cupones.

encontrar recetas para niños y actividades con alimentos encontrar maneras de "disfrazar" sus comidas precocinadas favoritas PROYECTOS E INICIATIVAS navegación mejorada y arquitectura de la información registro mejorado

Una semana más tarde, a la hora del almuerzo, Alice encuentra su primer boletín electrónico de Brand: “Pizza, easy as 1, 2, 3”. Perfecto: a sus hijos les encanta la pizza y ella suele comprarles pizzas congeladas. Hay un enlace a "Pizza para principiantes" que la inspira a ver si puede hacer pizza ella misma. El enlace la lleva a una receta de pizza de pepperoni en algo llamado "Pizza Wizard". Ella escanea la receta y ve que es bastante simple; solo 25 minutos y 4 ingredientes. Ella revisa su cocina para ver lo que tiene. No tiene pepperoni ni salsa para pizza, pero el "Mago de la pizza" sugiere sustituirlos por cosas que sí tiene en su bien surtida cocina: salchichas y salsa de tomate. ¡Y perfecto! Hay un enlace a un cupón. Neena imprime la lista de compras de la receta, agrega un par de artículos que también necesita y se dirige a la tienda. De vuelta de la tienda, Alice se pone en marcha. Ve instrucciones paso a paso sobre cómo desenrollar la masa y agregar los ingredientes. Hay imágenes al lado de cada paso. Es fácil de entender y seguir. Se pregunta si debería cocinar los ingredientes primero, pero las preguntas frecuentes sobre pizzas le responden.

información periférica contextualizada boletines informativos más específicos asistente de recetas mejor integración de cupones PLANIFICACIÓN DE COMIDAS la actitud de "hazlo" se basa en gran medida en los alimentos preparados, con relativamente pocas frutas y verduras frescas añadidas pasa más tiempo buscando recetas que realmente cocinándolas

Figura 7.4 Persona del público objetivo (orientación horizontal). Esta vista detallada de una persona incorpora un espectro más amplio de datos y proporciona una perspectiva más completa de los objetivos, necesidades y comportamientos de los usuarios, todo dentro de un ecosistema más grande. Cortesía de Will Evans.

Figura 7.5 Visión general del objetivo y personalidad del público objetivo (orientación vertical). La descripción general del objetivo a la izquierda proporciona información resumida de alto nivel y muestra las marcas con las que las tres personas interactúan y se relacionan. La descripción detallada a la derecha presenta una descripción general y la biografía de una sola persona, junto con información sobre sus comportamientos y motivaciones.

PERSONAS AVANZADAS

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Paul y Helen “Supongo que podemos poner cualquier cosa ahí. No estoy seguro de cuánto cabrá.

5 4

La madre de Helen murió hace unas semanas y ahora están empezando a vaciar la casa. Planean vender la casa, pero hay bastante que tendrán que limpiar primero. La casa también necesita algunos trabajos de renovación en el baño principal.

- de de El sótano está lleno de cosas que la madre de Helen recolectó en los últimos dos décadas. Ella nunca tiraba nada. Tiene periódicos y revistas Time de los últimos 20 años. Hay algunas cosas que Helen quiere conservar. La mayor parte de la ropa y los muebles serán donados a Goodwill. Desafortunadamente, la mayoría de los lectables de su madre se han arruinado por el agua y el moho. Ella también tiene latas de pintura, pero Paul y Helen no saben si la pintura contiene plomo o no.

2 1

acerca de

ain

Know Ex led pe ge rie nc e C on Pric vee Senior tunc pe sp Re e Mpu e d ult type Tim tion C on eline t Main ss ajo er r L Siz ifees D E ecven lu tte t Year Re rding pe Wast Tasa en Buars ds ine Precio y O Rec am nlin ycli ne ac g count

Esta es la primera vez que Paul y Helen pasan por algo así. Ni siquiera saben por dónde empezar. Solo quieren que esto sea lo más fácil posible. Saben que necesitan un contenedor de basura, pero no están seguros de cuánto aguantará. Y asumen que casi cualquier cosa puede ir a la basura, a menos que alguien les diga lo contrario. Su única otra preocupación es que los basureros tienden a ser antiestéticos. Esperan encontrar una empresa que no haga que el jardín delantero parezca una zona de construcción ni arruine el jardín cuando entreguen o recojan el contenedor de basura.

Edad: 24-65

ciclo de vida ene

Jul

Dic

Mes

1.0 Evento de vida

Características clave Ŕ Ŕ

Evento único como la adquisición de una propiedad familiar o un pequeño trabajo de remodelación (por ejemplo, baño). Poca o ninguna experiencia pasada con la adquisición de un contenedor de basura.

Goales Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Obtenga un contenedor de basura rápidamente. Deshazte de todas las cosas que no guardan ni donan. Evitar la destrucción de la propiedad durante el proceso. Evite un basurero antiestético. Deshazte del contenedor de basura rápidamente una vez que esté lleno.

Puntos de frustración y dolor Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Cuestiones Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Ŕ ŕ

Disponible cuando sea necesario Precio El proveedor deja la propiedad tal como la encontró Tener disponible el tamaño del contenedor necesario Velocidad de configuración y recogida una vez contactado Acceso a la cuenta en línea para programación y pago Calidad y limpieza del equipo Marca conocida

Ŕ ŕ ŕ ŕ

Sorpresa inicial con la etiqueta No está familiarizado con el proceso No sabe lo que no sabe Haciendo una comparación de manzanas con manzanas entre proveedores

¿Hay algo que no pueda entrar? ¿Qué tan rápido pueden entregar y recoger? ¿Dejarán la propiedad en las condiciones en que estaba originalmente? ¿Cómo funciona esto? ¿Se requiere un permiso? ¿Cuánto va a costar? ¿Con qué facilidad puedo comunicarme con alguien si lo necesito?

Figura 7.6 Persona del grupo de audiencia objetivo. Esta persona presenta un objetivo de rango de edad, extraído de datos de investigación. La información que contiene es amplia y se dirige a grupos de audiencia, no a individuos específicos. Este enfoque puede ser útil cuando está haciendo una presentación comercial o cuando el presupuesto del cliente permite una exploración detallada de las personas. Cortesía de Todd Zaki Warfel.

La Jill de todos los oficios

amanda piedra

“Tengo que administrar varios programas para mis clientes”.

AMANDA COMPARTE LAS RESPONSABILIDADES DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS CON ALGUNOS OTROS colegas. Comparten el acceso y administran múltiples programas para los clientes. Esto puede ser particularmente desafiante para asegurarse de que está pagando a las personas adecuadas en el programa correcto. Necesita poder cambiar entre los diferentes programas y saber dónde está en todo momento.

Ciclo vital

Key Characteristics Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Administra múltiples programas Empresa mediana a grande Volumen moderado (50-2000+ pedidos a la vez) Múltiples personas que comparten un solo rol 70/30 Quick Pay and Admin Checks Uso semanal o bimensual Todo el año Muy interesado en generar informes Quiere generar informes en todo el mundo Los programas Heavy Excel usan un sistema interno personalizado para interactuar con

Goales Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Integración con el sistema actual. Capacidad para pagar a los empleados de forma rápida y sencilla. Costo (principalmente tiempo). Ayuda guiada.

Otras aplicaciones Ŕ Excel Ŕ PowerPoint ¿Cómo ejecuto informes en todos mis programas? Ŕ Internet Explorer ¿Hay alguna manera de obtener mi información de inicio de sesión sin tener que llamar a Ecount? ¿Podemos integrarnos con ClientZone de alguna manera para que no tengamos que ir y venir entre diferentes aplicaciones? ¿Lo estoy haciendo bien?

Ac FT N c ew ou P n C ar t Zo d Re ne q es t E Ad asy s m Pa in y C he c R Cu ep ks o rr en rting tB al Pe an ce Cu opl e st om S o f t Sy tallo Ex ce l

nc e

Ene

influenciadores

Pague a los empleados de forma rápida y sencilla. Ŕ Evitar la duplicación de esfuerzos. Ŕ Ver cuál es su saldo actual para saber si necesitan transferir dinero. Ŕ Realice un seguimiento de las transacciones semanales, bimensuales, mensuales, trimestrales y anuales.

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acerca de

Utiliza Account Zone con bastante regularidad, varios días a la semana. Y como administra varios programas, es bastante activa todo el año.

Actividades e interés

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Edad: 28-55

Conocimiento

ain

Account Zone realmente la ayuda a emitir nuevas tarjetas y a asegurarse de que los participantes del programa reciban su pago rápidamente. Lo único que le falta es la capacidad de ver cada programa individual, así como todos los programas que está ejecutando para ver cómo van las cosas. A sus clientes les gusta estar al tanto del rendimiento de los programas. En este momento ella rastrea eso en Excel. Termina enviando el archivo de Excel a sus clientes o, a veces, exportándolos y enviando un PowerPoint con algunos gráficos agradables. Si Account Zone tuviera una manera de permitirle ejecutar informes sobre programas individuales y en múltiples programas, sería realmente increíble.

Jul

Ŕ ŕ ŕ ŕ ŕ ŕ

Mes

Frustraciones y puntos de dolor

Preguntas -

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No se pueden ver varios programas a la vez. No se pueden ejecutar informes en varios programas a la vez. La corrección de errores en el archivo de ecepción “apesta”. Saber cuál es el problema exacto y cómo solucionarlo no está claro. Múltiples pasos con múltiples aplicaciones no son eficientes y hacen que sea fácil "perderse" donde está. Múltiples pantallas de confirmación. Otro nombre de usuario y contraseña para recordar. Encontrar correo electrónico con su información de inicio de sesión.

Figura 7.7 Persona individual del público objetivo. Esta persona es un modelo fuertemente basado en datos. Si bien la historia del día en la vida es una narración, el resto se proporciona en viñetas para que sirvan como una lista de verificación de diseño. El diagrama se utiliza para comunicar una cantidad significativa de información en un espacio pequeño. Cortesía de Todd Zaki Warfel.

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CAPÍTULO 7: PERSONAS

Como puede ver, puede combinar datos de muchas maneras diferentes para presentar personajes, adaptándolos a una variedad de situaciones. Comience con la persona básica y amplíela para satisfacer sus necesidades.

Reflexiones finales sobre las personas Muchos profesionales en el mundo del diseño de la experiencia del usuario no creen que las personas hagan un buen trabajo al articular las necesidades, objetivos y actitudes de los usuarios. Creen que las personas pueden obstaculizar la creatividad, la innovación o el buen diseño por varias razones. Otros practicantes creen que las personas satisfacen una necesidad específica que influye en el proceso de diseño de una manera muy positiva, cuando se basan en datos de investigación sólidos y se mezclan con una dosis de realidad personalizada. El lado de la moneda en el que aterrices depende totalmente de ti. Este capítulo no pretende influir en su decisión de un modo u otro. Muchos artículos sobre el tema están disponibles en línea y muchos profesionales están listos para darle su punto de vista. Todos estos recursos pueden ayudarlo a descubrir cómo las personas funcionarán mejor para sus proyectos, así que búsquelos. Jared Spool, CEO y director fundador de User Interface Engineering (www.uie.com), también ofrece una idea sobre el tema: ese valor surge cuando el equipo visita y observa a su público objetivo, absorbe y analiza sus observaciones y reduce el caos. en patrones, que luego se convierten en las personas. Lo que está en la cabeza del equipo, mientras diseñan, es lo que marcará la diferencia en el diseño final. Las descripciones de personajes están ahí para recordarles a todos lo que sucedió.

El punto de Jared es simple: al observar a su público objetivo, infundir lo que aprende con datos de investigación y sintetizar todo esto en segmentos, debería poder crear personas que desencadenen el tipo de empatía que mantiene a su equipo en el camino y construyendo lo mejor. posible aplicación, sitio web o producto. Sin embargo, en última instancia, sus personajes se parecerán mucho a Santa Claus: solo serán valiosos mientras la gente crea en ellos.

REFLEXIONES FINALES SOBRE LAS PERSONAS

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Diseño de experiencia de usuario y optimización de motores de búsqueda El papel fundamental del diseño de experiencia de usuario en el SEO exitoso Los motores de búsqueda son la piedra angular de la economía interactiva. Todo lo que hacemos como “interactivistas” está finalmente conectado con el mundo en general a través de Google, Yahoo, MSN, Ask y la miríada de motores menores que conforman la infraestructura para encontrar cosas en línea. La arquitectura de la información es un componente crítico de cómo los motores de búsqueda interpretan los sitios web. Este capítulo está diseñado para brindarle una comprensión básica de por qué el diseño de UX es fundamental para la optimización de motores de búsqueda y qué debe tener en cuenta para que los entornos que cree tengan una oportunidad de luchar en Google. jonathan ashton

Introducción a SEO En pocas palabras, la optimización de motores de búsqueda es el proceso de desarrollar y mantener un activo web con la intención de obtener y mantener la primera posición en los motores de búsqueda públicos para frases de palabras clave específicas. La optimización de motores de búsqueda (SEO) es como un arte marcial, un proceso de aprender y hacer que nunca se completa. Incluso un maestro puede progresar más utilizando el comportamiento observado o el método aprendido. Mientras haya motores de búsqueda y sitios web interesados en vender algo a las personas que realizan búsquedas, la optimización de motores de búsqueda desempeñará un papel. El SEO se basa en tres áreas fundamentales para la mejora y la influencia: El grupo crítico de cosas que el diseñador de experiencia de usuario profesional

puede influir: infraestructura del sitio, tecnología y principios organizacionales Contenido y todos los problemas de palabras clave que se relacionan con palabras optimizadas que

los motores de búsqueda pueden ver los enlaces, o la popularidad de los enlaces: la cantidad y calidad de los enlaces que apuntan a su

sitio de otros sitios, así como la estructura organizativa de los enlaces dentro del sitio Separaremos cada una de estas tres áreas y las examinaremos desde la perspectiva del diseñador de UX, para equiparlo mejor para los desafíos de optimización que se avecinan.

¿Por qué es importante el SEO? Es interesante que aún hoy necesitemos explicar la relevancia de la optimización de motores de búsqueda. Los clientes tienden a comprender en cierto nivel que es importante que sus sitios web atraigan visitantes específicos de los resultados de búsqueda naturales de los principales motores de búsqueda, pero más allá de eso, es difícil para la mayoría de los especialistas en marketing interactivo comprender el impacto que puede tener el SEO. Los datos sobre el volumen de búsqueda global están disponibles en una variedad de fuentes, pero lo que es más importante entender es que, sea cual sea la fuente, los números son simplemente enormes y los aumentos año tras año son siempre de dos dígitos. En su mayor parte, cada trimestre aumenta el volumen global de búsquedas. Cuando Google se lanzó por primera vez en 1998, 10.000 búsquedas al día era un volumen enorme y representaba una carga increíble para la versión beta del sistema.

INTRODUCCIÓN AL SEO

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Hitwise (www.hitwise.com) informa que Google y sus afiliados (incluidos AOL y YouTube) poseen la mayor parte de las búsquedas a nivel mundial, con casi el 72 por ciento de las búsquedas realizadas en EE. UU. en noviembre de 2008. Yahoo ocupa un distante segundo lugar, con casi el 18 por ciento. , y MSN y Ask.com siguen con un 4 por ciento y un 3 por ciento, respectivamente. A nivel internacional, Google es aún más dominante: su cuota de mercado alcanza más del 80 por ciento en muchos mercados. Nota Para obtener más antecedentes sobre los primeros días de Google, consulte The Google Story, de David A. Vise y Mark Malseed (Delta, 2008). Según comScore (www.comscore.com), en 2008 hubo fácilmente más de 60 mil millones de búsquedas por mes realizadas globalmente por 750 millones de personas, con más de 18 mil millones de búsquedas realizadas solo en los Estados Unidos. Dicho de otro modo, el 95 por ciento de los usuarios de Internet utiliza un motor de búsqueda al menos una vez al mes, con un promedio global de más de 80 búsquedas por mes.

Aparte de estos notables números de volumen, ¿qué significa esto realmente en un nivel práctico para los especialistas en marketing interactivo? En pocas palabras, si no está llegando a sus clientes objetivo cuando están buscando sus productos o servicios, su competencia tiene la oportunidad de venderles. Mire el análisis de su sitio y piense en el problema de esta manera: ¿cuántos más ingresos generaría el sitio si hubiera un aumento del 10 por ciento en el tráfico dirigido estratégicamente? ¿Qué tal un aumento del 100 por ciento? ¿O 1000 por ciento? Si su sitio no genera tráfico significativo a través de la búsqueda natural, entonces el SEO es un requisito. Una pequeña inversión en SEO puede ser muy útil, especialmente si el esfuerzo de marketing interactivo hasta la fecha se ha centrado en comprar clics a través de listados de patrocinadores. Hemos visto sitios que logran un retorno de la inversión de 35 a 1 en los gastos mensuales de SEO. Si está pagando a las empresas de motores de búsqueda por el tráfico de listados patrocinados pero no está invirtiendo en el tráfico natural, en realidad se está limitando a alrededor del 10 por ciento de la oportunidad. Piense en su propio comportamiento de búsqueda: ¿Cuándo fue la última vez que hizo clic en más de uno o dos de los listados de patrocinadores pagados en un resultado de búsqueda? Cualquier discusión sobre por qué el SEO es importante y por qué está aquí para quedarse podría continuar por capítulos. Baste decir que Google no va a ninguna parte sino hacia arriba, y que el marketing interactivo efectivo debe incluir la optimización de motores de búsqueda como un componente central de la ejecución competente.

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CAPÍTULO 8: DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO Y OPTIMIZACIÓN DE MOTORES DE BÚSQUEDA

Recursos básicos importantes La experiencia surge de una educación completa. El profesional que simplemente se enfoca en su especialidad pierde la perspectiva de todo lo demás a su alrededor. Por eso es imperativo que cada interactivista dedique al menos unos minutos a aprender sobre SEO. Aunque no existe un conjunto oficial de pautas, Google ha tenido la amabilidad de proporcionar algunos recursos muy destacados. Si está interesado en obtener un mejor rendimiento del motor de búsqueda a partir de sus esfuerzos, consulte estos enlaces: Ayuda para webmasters/propietarios de sitios: Optimización del motor de búsqueda:

www.google.com/support/webmasters/bin/ answer.py?hl=en&answer=35291 Ayuda para webmasters/propietarios de sitios: Directrices para webmasters: Directrices de calidad:

www.google.com/support/webmasters/bin/ answer.py?hl=en&answer=35769 Guía de inicio de optimización de motores de búsqueda:

www.google.com/webmasters/docs/ search-engine-optimization-starter-guide.pdf Si eso no es suficiente, sumérjase en boletines y blogs. Comience en SEOmoz.org y profundice. Solo recuerda, como en todas las demás cosas de la vida, si suena demasiado bueno para ser verdad, probablemente lo sea.

Tecnología, diseño e infraestructura del sitio Los motores de búsqueda son esencialmente tecnología Web 1.0.5 que está firmemente implantada en el mundo Web 2.0+. La premisa básica del motor de búsqueda ha cambiado poco desde que se lanzó World Wide Web Wanderer en 1993 para rastrear la Web y construir el primer motor de búsqueda Web. Esencialmente, cada motor de búsqueda tiene una aplicación llamada alternativamente rastreador, araña o bot que encuentra y sigue enlaces, enviando a la base de datos una copia de los activos que puede ver. Luego, la base de datos se analiza de acuerdo con el algoritmo patentado del motor de búsqueda. Usando estas reglas, un activo web se indexa y luego se clasifica de acuerdo con su puntuación en la tarjeta de puntuación particular de ese motor de búsqueda. En este proceso bastante sencillo, hay una gran cantidad de trampas para el diseñador de UX.

TECNOLOGÍA, DISEÑO E INFRAESTRUCTURA DEL SITIO

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Comprender estas relaciones fundamentales le permitirá ver su sitio a través de los ojos de los motores de búsqueda. Un sitio web optimizado se basa en una estructura y tecnología que facilita el movimiento de las arañas de los motores de búsqueda. Del mismo modo, muchas decisiones sobre el manejo del contenido determinan qué tan bien clasifican los motores de búsqueda los esfuerzos resultantes. Como resultado, gran parte de esto está predeterminado por las decisiones que se toman en los wireframes y en las discusiones que tienen lugar sobre cómo diseñar y administrar el contenido.

Flash, Ajax, JavaScript y otro contenido con secuencias de comandos El diseño web dinámico e interactivo de hoy en día se basa en tecnologías que no se adaptan en absoluto a las necesidades de los motores de búsqueda. Existe una brecha cada vez mayor entre lo que los motores de búsqueda pueden ver y lo que los diseñadores pueden hacer. Depende del diseñador de UX asegurarse de que los planes estratégicos para sitios dinámicos y de diseño intensivo se implementen para que tanto los motores de búsqueda como los usuarios obtengan las mejores experiencias posibles. Tener una comprensión fundamental de cómo los motores de búsqueda interactúan con este tipo de contenido lo ayudará a decidir cuándo implementarlo y dónde compensar sus debilidades. Es totalmente posible crear un sitio optimizado que dependa en gran medida del contenido con secuencias de comandos si se implementan las compensaciones adecuadas al comienzo del proceso. Es sustancialmente más difícil crear contenido estático o indexable una vez que el sitio está construido y en funcionamiento. Por lo tanto, presente un argumento contundente a favor del contenido estático, sobre la base de la usabilidad y por el bien de los rastreadores de los motores de búsqueda. Puede parecer un trabajo adicional al principio, pero el retorno de la inversión es exponencial. El contenido de Flash Flash es técnicamente "indexable". Ha habido algunos avances recientes en la capacidad de los motores de búsqueda para ver los archivos Flash y encontrar el texto y los enlaces integrados en estos activos. Aunque este contenido está indexado, ¿alguna vez ha visto que un recurso basado íntegramente en tecnología flash obtenga la primera ubicación en los resultados de búsqueda? Probablemente no lo haya hecho porque es arriesgado que los motores de búsqueda se abran a la compatibilidad total con Flash. Supongamos que los motores de búsqueda pueden ver por completo todos los enlaces y el contenido de texto que está incrustado dentro del objeto SWF. ¿Qué impide que un optimizador poco ético (o de “sombrero negro”) ponga manzanas en las capas de texto del objeto mientras muestra

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naranjas para el usuario humano que ve los activos completamente compilados a través de un navegador? ¿Cómo se puede vincular en profundidad a un activo Flash sin que esté completamente compilado? Estas vulnerabilidades fundamentales permanecerán hasta que los motores de búsqueda puedan alcanzar algún nivel de inteligencia artificial que pueda decir que una imagen es la imagen de un caballo sin un texto asociado que diga “esta es la imagen de un caballo”. Para diseñar un sitio web Flash que sea compatible con los motores de búsqueda, debe agregar una capa estática de contenido que duplique el contenido Flash. Dejando de lado las necesidades de los motores de búsqueda por el momento, una capa estática de contenido es clave para cumplir con los requisitos de usabilidad. Piense en el motor de búsqueda como la persona que está viendo contenido web a través de una conexión de acceso telefónico o está usando un navegador lector de pantalla. Estas personas pueden ser el mínimo común denominador, y es posible que la estrategia detrás de su desarrollo web descuente este porcentaje muy pequeño de usuarios humanos. Pero cuando descarta a este puñado de personas, también descarta a GoogleBot y Yahoo Slurp, los dos visitantes más importantes de su sitio, ya que son los rastreadores que permitirán que los principales motores de búsqueda indexen su sitio. Si los motores de búsqueda no ven palabras de texto o enlaces que se puedan rastrear, su contenido inevitablemente no se podrá encontrar a través de resultados de búsqueda significativos. Una capa estática se puede lograr de varias maneras. Para cumplir con los requisitos del motor de búsqueda, la capa estática de contenido debe reflejar el contenido Flash. Esta no es una oportunidad para mostrar a los motores de búsqueda algo diferente a lo que se implementa en Flash; si haces eso, estás violando el espíritu del juego y colocándote de lleno en el lado oscuro. La manera ideal de incrustar contenido Flash en una capa estática es usar SWFobject para que tanto el contenido Flash como el estático puedan vivir en la misma URL. Esto permitirá que el motor de búsqueda encuentre el contenido estático y que el navegador compatible con Flash muestre la animación en lugar del contenido estático. Si es posible, no utilice la redirección para que pueda conservar la popularidad del enlace que apunta al contenido Flash. Google Code proporciona un conjunto simple de instrucciones para implementar esta sencilla pieza de JavaScript en http://code.google.com/p/swfobject. Hay otra opción que funciona en el lado gris del SEO. El encubrimiento puede ser una mala palabra para los puristas de SEO, pero si aborda los siguientes desafíos desde el lado correcto, puede tener un poco de pastel y comérselo también.

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El encubrimiento aprovecha la detección de agentes de usuario, detectando rastreadores de motores de búsqueda cuando visitan un sitio web y enrutándolos a páginas estáticas para indexar. Pero cuando un visitante humano ve la misma página en los resultados de búsqueda y hace clic en el enlace, el sitio web detecta que el agente de usuario es un humano con un navegador compatible con Flash y le muestra a esa persona la experiencia dinámica en una URL completamente separada. El quid de la cuestión sigue siendo el mismo que con el método SWFobject: debe mostrar a los motores de búsqueda exactamente las mismas cosas en su contenido encubierto que en su contenido Flash. Ajax, JavaScript y otro contenido con secuencias de comandos Un potente controlador de contenido Web 2.0, Ajax proporciona a los desarrolladores web la capacidad de crear contenido sin páginas. Sin embargo, los problemas que tienen los motores de búsqueda con Ajax son múltiples y requieren una buena planificación para evitar grandes errores. Ajax significa Asynchronous JavaScript And XML, lo que sugiere las dificultades que tienen los motores de búsqueda con esta tecnología. Los motores de búsqueda esencialmente no pueden lidiar con JavaScript; las eficiencias que JavaScript brinda a los desarrolladores son los problemas que tienen los motores de búsqueda con el contenido dinámico. Un problema adicional que tienen los motores de búsqueda con Ajax es la naturaleza asíncrona de la tecnología. Un motor de búsqueda solo puede ver el contenido de la carga de la página inicial, y cualquier contenido que se cargue a través de un script que tenga lugar después de que se cargue el shell inicial no será visible para la indexación. Debido a que Google no puede extender una sesión más allá de la carga de la página inicial y no tiene un mouse o un agente externo para activar un script, cualquier contenido sin página que active el usuario será invisible a menos que el contenido de texto esté incluido en el shell precargado. . Depende del diseñador de UX asegurarse de que el modelado tridimensional necesario para estructurar el diseño sin página también incluya el requisito de que el texto y los enlaces se carguen previamente en el caparazón de la página. Cualquier otra cosa, y tu diseño genial es invisible. Navegación con secuencias de comandos Uno de los problemas más comunes que obstaculizan la optimización es el uso de JavaScript en el núcleo de la navegación del sitio. Esta es una condición muy común y es el resultado de la forma en que funcionan muchas herramientas de desarrollo de sitios y administración de contenido. La navegación con secuencias de comandos se ve mejor, por lo que las personas tienden a estar interesadas en usarla. Pero si JavaScript es la tecnología que impulsa la navegación del sitio, el resultado es que los motores de búsqueda no pueden construir correctamente un modelo del enlace.

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relaciones dentro del sitio: simplemente no pueden ver la estructura de enlaces del sitio. Y si los motores de búsqueda no pueden modelar las relaciones de enlace en el sitio, el contenido profundo será invisible o no se le asignará la popularidad de enlace correcta.

Sistemas de administración de contenido Los sistemas de administración de contenido se han creado para la comodidad de los humanos, pero muchos de estos sistemas dificultan que los motores de búsqueda manejen su salida. Los siguientes son algunos problemas típicos que deben evitarse, ya sea utilizando soluciones alternativas o eligiendo un sistema de administración de contenido que sea más fácil de buscar: URL dinámicas. Los motores de búsqueda no entienden una “página” de contenido; él

entiende la ruta a ese contenido. Un cambio en la ruta, o URL, que conduce a ese contenido hace que los motores de búsqueda clonen accidentalmente el contenido varias veces. Esta condición afecta sustancialmente la capacidad de un sitio para funcionar bien. Si el sistema de administración de contenido tiene un sistema que crea ID de sesión en URL, podría estar en un verdadero problema. Realice un seguimiento con análisis maduros, no ID de sesión. Múltiples rutas de URL. Un problema típico con el contenido de comercio electrónico man-

El manejo es que a medida que un producto avanza a lo largo de su ciclo de vida, acumula múltiples URL. Nuevamente, dado que el motor de búsqueda solo puede comprender una página de contenido según la URL donde encuentra el contenido, cuando un producto aparece en una categoría y es parte de una canasta de regalos y es un especial semanal (y así sucesivamente), Muy pronto, los rastreadores de búsqueda han seguido un montón de enlaces diferentes para encontrar el mismo contenido. Haga todo lo que pueda para asegurarse de que cada parte del contenido exista solo en una URL y que varias rutas realmente dependan de una URL, independientemente de dónde se implementen los enlaces. Confíe en sistemas analíticos maduros para analizar los canales. Clonación no intencional. Cuando te das cuenta de que un pedazo de

solo se debe poder acceder al contenido a través de una única ruta URL, es fácil ver otras condiciones en los sistemas de administración de contenido que hacen que el contenido se clone involuntariamente. Baste decir que la arquitectura solo debe tener una única ruta de URL a una sola pieza de contenido. Bucles infinitos. Un corolario del problema de la clonación no intencional es la inﬁ-

bucle finito. Asegúrese de no poner las arañas de los motores de búsqueda en

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una tarea potencialmente interminable de seguir los enlaces "siguientes" en un calendario o alguna situación similar. Si la araña del motor de búsqueda puede atravesar un enlace siguiente al día siguiente de un calendario donde puede encontrar otro enlace siguiente, seguirá ese enlace a la página siguiente, y así sucesivamente. Evite este tipo de situaciones mediante el uso de un enlace con secuencias de comandos que los motores de búsqueda no puedan seguir para que los rastreadores puedan dedicar su tiempo al contenido que desea indexar. Estructuras de URL antiguas. Lo primero que muchos proyectos de redesarrollo de sitios

ects es reemplazar la antigua estructura de URL. El problema es que los motores de búsqueda probablemente ya han indexado el contenido en estas URL antiguas, y tan pronto como las cambies todas, esencialmente estás enviando tu indexación de vuelta al punto de partida. Además, cualquier enlace profundo que el sitio haya acumulado a lo largo del tiempo apunta a la antigua estructura de URL. Cueste lo que cueste, conserve tantas URL antiguas como pueda. Es probable que cuando reemplace el sistema de administración de contenido deba cambiar todas las URL, por lo que si esto es inevitable, asegúrese de recomendar que las URL antiguas reciban un código de estado de "301 Movido permanentemente" y redirigidas en un oneto -una base de las URL antiguas a las nuevas URL. La redirección 301 es la única redirección aceptable para los motores de búsqueda.

Los dominios, el directorio y la estructura de URL son importantes Si está comenzando desde cero, y si las restricciones de los problemas de marca lo permiten, intente seleccionar un dominio que contenga una o dos palabras clave. Es difícil en estos días obtener un dominio .com que tenga palabras clave de calidad, pero si las tiene, sepárelas con guiones. Una parte importante de cómo UX afecta al SEO está en la estructura de directorios de un sitio. Tiene una inﬂuencia crítica sobre cómo se distribuye la popularidad de los enlaces en todo el sitio. Simple es mejor. Evite a toda costa tener archivos superfluos en la estructura de directorios. Algunos sistemas de administración de contenido insertarán automáticamente un subdirectorio; prevenir esto si es posible. Esta condición diluye la relevancia de todo el sitio. Los motores de búsqueda entienden la jerarquía del sitio en función de la forma en que están estructurados los directorios del sitio, así que asegúrese de que los directorios más importantes estén en la parte superior de la arquitectura. Si su entorno lo permite, use palabras clave en la estructura de URL que sean relevantes para la sección del sitio. Separe las palabras clave con un guión y

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CAPÍTULO 8: DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO Y OPTIMIZACIÓN DE MOTORES DE BÚSQUEDA

no utilice demasiadas palabras clave en un nombre de archivo. Busca algo como esto: sitename.com/widget-catalog/aquatic-widgets/underwater-submersible.html. Además, asegúrese de tener configurados los redireccionamientos para http://sitio-en-cuestión. com a 301 Movido Redirección permanente a http://www.site-in-question.com. Si un sitio se resuelve con y sin www, los motores de búsqueda (particularmente Yahoo) indexarán el contenido en ambas URL, abriendo todo el sitio para una duplicación accidental. Esta condición tiende a propagarse cuando un tercero enlaza al sitio sin www y el sitio contiene una estructura de enlace dinámico.

Contenido: el antiguo (y actual) y futuro rey Aunque generar contenido es problema de otra persona, el trabajo preliminar que se establece en la arquitectura del sitio tiene mucho que ver con hacer que el contenido correcto esté disponible para los motores de búsqueda. Al igual que con todas las formas de búsqueda basada en palabras clave, debe comprender el comportamiento de búsqueda real de las personas que desea ver un activo. Los motores de búsqueda todavía son muy "primitivos", ya que dependen de que los usuarios escriban palabras clave para conectarlos con activos que son más o menos relevantes para estas palabras. Elegir las frases correctas tiene mucho que ver con si su sitio es relevante en el contexto correcto. En un mundo perfecto, su socio de SEO le proporcionará un conjunto de objetivos de frases de palabras clave antes de comenzar y colaborará con usted durante todo el proceso de creación de esquemas. Si no hay un socio tan competente involucrado en su proceso, lea sobre la herramienta de investigación de palabras clave de Google AdWords (https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal) e investigue un poco sobre el comportamiento de búsqueda real de las personas que exploran tu categoría Luego, dedique algo de tiempo a esta entrada para descubrir las frases que buscan los clientes potenciales y utilice esas frases según corresponda en todo el sitio. Los motores de búsqueda buscan palabras clave en varios lugares a lo largo de su análisis de un sitio. La optimización se basa en asegurarse de que las palabras correctas estén en los lugares correctos. Al comprender el papel de las palabras clave en el proceso de diseño de UX, establecerá el marco necesario para permitir el éxito futuro.

CONTENIDO: EL ÚNICO (Y ACTUAL) Y FUTURO REY

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Entonces, ¿por qué el contenido es el rey? Es el núcleo mismo de lo que un sitio Web está diseñado para entregar. Los motores de búsqueda necesitan contenido de texto que puedan ver e indexar. Los visitantes del sitio necesitan contenido atractivo que merezca su atención. Los bloggers y los webmasters necesitan contenido que sea digno de vincular. Sin el contenido correcto en los lugares correctos, los motores de búsqueda no pueden conectar a los visitantes correctos con su sitio.

Convenciones de nomenclatura y la batalla contra la jerga Es esencial que los objetivos de palabras clave se reflejen en la taxonomía desarrollada para un sitio. El uso de frases de palabras clave en la estructura principal del sitio hace que todo el sitio sea más relevante para las cosas que vende. Si vende widgets, no llame Catálogo a la lista de productos en línea, llámelo Catálogo de widgets. Del mismo modo, use su investigación de palabras clave para tomar decisiones contra la jerga. Por ejemplo, use las palabras computadoras portátiles en lugar de computadoras portátiles en su estructura porque las personas buscan computadoras portátiles con más de un 10 000 % más de frecuencia que computadoras portátiles.

Metadatos, encabezados y palabras clave Es bastante notable que hayamos llegado tan lejos en el capítulo antes de profundizar en los problemas básicos de los metadatos. Hay una miríada de metaetiquetas disponibles, pero solo unas pocas realmente tienen mucha inﬂuencia porque todas las demás son susceptibles de spam. Las etiquetas relevantes son estas: Título de la página. Tenga en cuenta que esta no es la etiqueta , sino la

etiqueta real en el encabezado de la página. Esta etiqueta contiene el título real de la página y son los 65 caracteres más importantes de la página. Piense en el título como la pequeña pestaña que sobresale en el catálogo de tarjetas de la biblioteca pasada de moda, que dice "Clements, Samuel" e indica que todas las tarjetas detrás de esa pestaña son libros de Mark Twain. Cada página del sitio debe tener un título de página único. No rellene las palabras clave en el título y asegúrese de cargar el título con las palabras más importantes. Metapalabras clave. Esta etiqueta prácticamente no tiene influencia en la búsqueda.

motores porque es muy vulnerable al spam. Las excepciones parecen ser que la sindicación de Google AdSense analiza la etiqueta de palabras clave meta y que Yahoo está influenciado de una manera muy terciaria por ella. Metapalabras clave

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CAPÍTULO 8: DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO Y OPTIMIZACIÓN DE MOTORES DE BÚSQUEDA

deben coincidir con el contenido de la página, y esta etiqueta es en realidad un buen lugar para insertar posibles errores ortográficos. Debe ser diferente para cada página. Metadescripción. Al igual que con el título de la página y las palabras clave meta, asegúrese

que la meta descripción es única para cada página. Esta descripción es solo eso: un resumen de lo que contiene la página en cuestión. Cuéntalo, no lo vendas, en unos 150 a 160 caracteres. Este contenido es crítico porque probablemente sea lo que los motores de búsqueda mostrarán debajo del enlace a su página. Si la página no contiene una meta descripción, el motor de búsqueda buscará un fragmento de texto u otro contenido que contenga las palabras clave buscadas y lo mostrará en sus resultados. La meta descripción se trata más de usabilidad que de SEO, así que asegúrese de que cada página esté etiquetada correctamente. Metaetiqueta "Noindex". Si tiene alguna página que no desea incluir

en los resultados del motor de búsqueda, utilice la metaetiqueta noindex. Solo asegúrese de que las páginas que desea indexar no contengan esta etiqueta sin darse cuenta. Encabezados. Los motores de búsqueda reconocen los encabezados, etc.

como factores que inﬂuyen, siempre y cuando no esté enviando spam con ellos. Tenga cuidado de permitir encabezados de sección que sean descriptivos y que contengan las palabras clave relevantes para esa página. Texto de anclaje del enlace. El texto de anclaje del enlace es un influyente importante de lo que

los motores de búsqueda piensan en la página del otro lado del enlace. Este es el factor que crea la “GoogleBomb”. Si suficientes enlaces apuntan a una página con el mismo texto de anclaje, Google interpreta el destino como relevante para la frase en el texto de anclaje. Por ejemplo, si busca en Google "haga clic aquí", el sitio de Adobe aparecerá en los primeros resultados. Hay cientos de miles de enlaces que apuntan a Adobe y dicen "haga clic aquí para descargar Adobe Reader" o algo similar. Usa esto para tu ventaja; el texto de anclaje no debe ser "Más" o "Haga clic aquí". En su lugar, debe contener palabras clave que sean relevantes para la página de destino.

Split the Hairs Es una ventaja para usted tener páginas indexadas por separado tanto para sus widgets corrugados para zurdos como para sus widgets corrugados para diestros. Este nivel de granularidad brinda a sus páginas una mejor oportunidad de ser una coincidencia exacta para las legendarias búsquedas de cola larga. Una página que se trata de una sola cosa tiene un

CONTENIDO: EL ÚNICO (Y ACTUAL) Y FUTURO REY

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más posibilidades de ganar por esa única cosa que una página que trata sobre varias cosas (todos los demás factores son iguales, por supuesto). ¿Y quién está interesado en leer una página que tiene cientos de palabras de todos modos?

Usar mapas del sitio En los últimos años se ha vuelto popular omitir la página clásica del mapa del sitio. Esto es un error de usabilidad y un error de SEO. Encuentre el camino hacia el hecho de que cualquier sitio necesita un mapa del sitio. Puede que no sea genial, pero es necesario. Además, incluya archivos de mapa del sitio en /sitemap.xml y /sitemap.txt. Aunque esta estructura no ayuda a que el sitio se clasifique mejor, ayuda a los motores de búsqueda a comprender la estructura del directorio y a encontrar contenido nuevo y actualizado.

Mantenga el contenido actualizado Un componente clave para obtener y mantener la primera ubicación en los resultados de búsqueda es actualizar constantemente el contenido del sitio. Esto no significa editar todo el contenido del sitio todo el tiempo; significa que el sitio debe crecer constantemente. Cree la estructura del directorio para que agregar contenido sea fácil e intuitivo, y anticipe que el sitio crecerá con el tiempo.

Otros problemas de contenido Un desafío básico al tratar con la UX de un sitio rico en contenido es evitar la clonación o la duplicación de contenido. Esté atento a la creación de páginas duplicadas con comodidades aparentemente inocuas, como contenido "apto para imprimir" que es un duplicado exacto de una página en un PDF o un tipo de documento similar. Proteja este tipo de páginas con enlaces con secuencias de comandos o utilice el atributo de enlace rel=”nofollow”. No descarte la optimización para la amplia gama de activos digitales que los motores de búsqueda pueden indexar. Este tema sería casi otro capítulo en sí mismo, pero basta con decir que los archivos PDF, los videos, las imágenes y otros activos que no pertenecen a la página web son claramente una parte de los resultados de búsqueda naturales. Es fundamental estructurar los envoltorios en torno a estos activos, porque los motores de búsqueda necesitan indicadores para este tipo de contenido. Por ejemplo, los motores de búsqueda no pueden decir que un elemento es un video de carreras de caballos a menos que haya un enlace que apunte al video con un texto de anclaje que diga "video de una carrera de caballos" junto al texto sobre videos de carreras de caballos en la página. código.

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El uso de atributos alt es otra forma de ayudar a identificar activos que no son de texto para los motores de búsqueda y siempre es una buena idea por el bien de la usabilidad. No cree páginas de contenido sin salida. Asegúrese de que incluso la parte inferior de la estructura tenga enlaces al sitio principal, para que las arañas de los motores de búsqueda no se queden atrapadas en un callejón sin salida. Los enlaces de migas de pan son una forma sencilla de lograr esto si un tipo de página no contiene la navegación principal del sitio.

Explicación de la popularidad de los enlaces Si hay un Santo Grial del SEO, es la popularidad de los enlaces. Es la piedra angular de por qué Google funcionó mucho mejor que los otros motores de búsqueda cuando apareció en escena. La popularidad de los enlaces es una determinación de la calidad y la cantidad de enlaces que apuntan a un recurso web desde otras páginas web. Google usa el término PageRank, y es el factor über que puede superar muchas otras deficiencias. Los enlaces son esencialmente votos por un activo web y, en general, se supone que algo que es interesante o valioso para otros tendrá enlaces que apuntan hacia él desde otros activos web confiables. Con el tiempo, este concepto ha demostrado ser invaluable para superar los esfuerzos de spam y es, en esencia, un principio fundamental de los resultados de búsqueda de calidad. Este principio es fundamental para que el diseñador de UX lo comprenda debido a la forma en que la popularidad de los enlaces se distribuirá en la estructura de un sitio web.

Distribución típica de popularidad de enlaces Similar a la escala de Richter utilizada para medir la fuerza de la actividad sísmica, el sistema PageRank de Google (nombrado por Larry Page por sí mismo) es una escala logarítmica que va de 0 a 10. Esto significa (en términos muy generales) que si una página tiene un PR de 4 y otra tiene un PR de 5, la página de PR 5 tiene 10 veces la popularidad de enlace de la página con el 4. Es importante entender esto porque PageRank distribuye a través de un sitio basado en la jerarquía de enlaces y la estructura de los directorios. En términos generales, si su página de inicio tiene un rango de página de 5, las páginas de su sección principal deben tener un PR de 4, las páginas secundarias PR 3, las páginas terciarias PR 2, y así sucesivamente.

EXPLICACIÓN DE LA POPULARIDAD DEL ENLACE

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Las páginas con la mayor cantidad de enlaces internos apuntando a ellas tienden a tener la mayor popularidad de enlaces. Las páginas que son las más importantes para ganar deben tener la mayor cantidad de enlaces internos que apuntan a ellas. Esto incluye enlaces en la navegación principal del sitio, mapa del sitio, pie de página y enlaces en línea incrustados en el texto. Debido a que la popularidad de los enlaces es fundamental para obtener una buena clasificación en los resultados de búsqueda, debe ser lo más deliberado posible para incluir la mayor cantidad posible en las páginas que contienen la "propuesta de compra". Cada página tiene una cantidad finita de popularidad de enlaces que puede contribuir a las otras páginas del sitio. Una página que tiene un enlace que apunta a otra página envía el 100 por ciento de su valor disponible al destinatario. Una página que tiene cien enlaces a otras cien páginas envía el 1 por ciento de su valor a cada una de esas cien páginas. La página de inicio tiende a tener la mayor popularidad de enlaces, porque la página de inicio de un sitio tiende a tener la mayoría de los enlaces que apuntan a ella desde sitios web de terceros. Esto significa que la página de inicio tiene el mayor valor para contribuir a otras páginas del sitio. Si hay una página crítica que es parte de la "propuesta de venta", pon un enlace directo desde la página de inicio para que los motores de búsqueda puedan entender cuán importante es esta página en particular en comparación con el resto del sitio. Si es posible, cree una función que pueda rotar enlaces a contenido profundo desde la página de inicio.

Enlaces de pie de página A medida que buscamos formas de organizar y controlar la distribución de la popularidad de los enlaces en todo el sitio, recuerde que los enlaces de texto en el pie de página de cada página son tanto una bendición como una maldición, y tendrán cierta influencia en la distribución de la popularidad de los enlaces. en todo el sitio. Los enlaces de pie de página típicos apuntan a la política de privacidad y otras páginas no transaccionales, por lo que si es necesario que estos enlaces estén en el pie de página, ocúltelos detrás de algún tipo de secuencia de comandos, o mejor aún, "nofollow" estos enlaces usando el rel = "nofollow" atributo de enlace Esto evitará que la popularidad de los enlaces de cada página se filtre a páginas que realmente no necesitan clasificarse en los resultados de búsqueda. También es mejor evitar la transmisión de popularidad de enlaces que excluir completamente las páginas que usan robots.txt.

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CAPÍTULO 8: DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO Y OPTIMIZACIÓN DE MOTORES DE BÚSQUEDA

Enlaces cruzados en el contenido Los motores de búsqueda consumen enlaces que están incrustados en el texto. Simplemente no te excedas. Algunas escuelas de pensamiento sostienen que después de los primeros enlaces en un bloque de texto, los motores de búsqueda no otorgan una ponderación ventajosa. Coloque sus enlaces más importantes al principio del texto y use texto de anclaje de enlace que contenga palabras clave relacionadas con la página de destino.

Jugando con el sistema ¿Quién dice que la optimización de motores de búsqueda es todo trabajo y nada divertido? Los motores de búsqueda pueden contribuir con dólares reales a los propietarios de sitios web y, en ciertos entornos, existe un enfoque real sin restricciones para obtener las mejores clasificaciones a cualquier costo. No pocos optimizadores de motores de búsqueda se han aprovechado de sus clientes, cobrando mucho dinero por técnicas falsas que pueden tener resultados positivos a corto plazo pero un impacto devastador con el tiempo. A lo largo de los años, los webmasters han empleado una variedad de técnicas de optimización en busca de los mejores resultados. Una de las principales evoluciones en la tecnología de los motores de búsqueda ha sido el trabajo de ingeniería de las formas inteligentes que se han encontrado para jugar con el sistema. Desde la perspectiva de los motores de búsqueda, los mejores intereses de sus usuarios son atendidos por resultados limpios y altamente relevantes en la parte superior de cualquier consulta. Desde la perspectiva de muchos optimizadores de motores de búsqueda, todo vale en el amor y el SEO.

White Hat versus Black Hat Es fácil y divertido caracterizar los métodos de SEO como "sombrero blanco" o "sombrero negro", pero es mucho más difícil discernir cuál es cuál. Muchos optimizadores de sombrero blanco son puristas y dicen en términos contundentes y declarativos que cierta gestión técnica, manipulación de contenido y enlaces, y otros enfoques simplemente están fuera de los límites. Los sombreros negros ven el tema como un concurso que no tiene nada que ver con hacer trampa: ¿Cómo puede algo estar haciendo trampa si no hay un reglamento escrito específico o un tribunal de adjudicación? Su enfoque es más parecido a un juego del gato y el ratón en el que el gato tiene todas las cartas y el ratón puede resistir para ganar mucho dinero: arriesga, gana y la recompensa es grande. Pero una vez que los motores de búsqueda te alcanzan (y casi

JUGAR EL SISTEMA

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siempre lo haga) prepárese para que su sitio sea prohibido o, al menos, no pueda funcionar cuando se revoquen los métodos.

Spamming con Meta Keywords Muchas de las técnicas de “trampa” se han basado en los principios de UX. Uno de los primeros métodos para jugar con el sistema era el relleno de metapalabras clave, es decir, llenar la etiqueta de metapalabras clave con cientos de apariciones de manzanas cuando el contenido del sitio tiene que ver con naranjas. En su raíz, el enfoque de palabras clave meta se creó para ayudar con la taxonomía de la Web temprana. Hoy en día, debido a todo el spam de palabras clave, esta parte de una página web prácticamente no tiene inﬂuencia en la ubicación de búsqueda. Los motores de búsqueda detectaron fácilmente esta técnica y rápidamente pudieron diseñarla. La próxima generación de spam fue un poco más difícil de desentrañar y también tenía sus raíces en problemas de UX.

Clonación y páginas de entrada Tanto la clonación como las páginas de entrada son métodos que se utilizan para hacer que un sitio web parezca más grande o diferente para los motores de búsqueda. Al clonar una página una y otra vez, los webmasters podían crear esencialmente contenido dirigido minuciosamente que podría dominar rápidamente para una frase de búsqueda específica. Debido a esta práctica, es importante asegurarse de que su arquitectura evite la clonación inadvertida, ya que los motores de búsqueda son sensibles a las duplicaciones, intencionales o no. Las páginas de entrada son otro método para influir en los resultados de búsqueda que se extienden a ambos lados del espacio gris entre los métodos de sombrero blanco y sombrero negro. Por un lado, las pautas de calidad de Google para webmasters dicen que "las páginas de entrada... infringen nuestras pautas para webmasters" (www.google.com/support/ webmasters/bin/answer.py?answer=66355). Las pautas identifican las páginas de entrada como páginas de baja calidad que se han optimizado específicamente para un conjunto de palabras clave que pueden no ser relevantes para el sitio real o que son spam. Por otro lado, ¿cómo ayuda a los motores de búsqueda a obtener acceso al contenido que está atrapado en una base de datos que no se puede rastrear o que está oculto debido a una tecnología que no les gusta a los motores de búsqueda? En su definición positiva, una página de entrada es contenido estático de alta calidad que los motores de búsqueda pueden ver y comprender al mismo tiempo que proporciona al visitante una puerta al contenido dinámico. Los sistemas de administración de contenido de hoy están mejorando en los problemas centrales que

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CAPÍTULO 8: DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO Y OPTIMIZACIÓN DE MOTORES DE BÚSQUEDA

han necesitado este enfoque, pero aún puede ser muy útil crear páginas adicionales con el propósito expreso de mostrar a los motores de búsqueda una representación estática del contenido que, de otro modo, no podrían manejar.

Spamming de enlaces Los métodos recientes para jugar con el sistema se han centrado en la manipulación de la popularidad de los enlaces, un concepto que es fundamental para la forma en que funcionan los motores de búsqueda web modernos. Como se discutió anteriormente, los motores de búsqueda determinan la relevancia de un activo web en particular al analizar la cantidad y calidad de los enlaces que apuntan a esa página desde otros lugares. Los optimizadores de motores de búsqueda han trabajado para manipular esta parte del rompecabezas a través de la redirección furtiva, el uso excesivo de subdominios, haciendo que cada página de un sitio sea "/index.html" y una variedad de otras maquinaciones sutiles.

Algunas reflexiones finales Es dudoso que esta sea su primera exploración de los problemas de optimización de motores de búsqueda. A estas alturas, está claro en qué medida la arquitectura de un sitio y los problemas relacionados influyen en el rendimiento del motor de búsqueda. El entorno de búsqueda actual es un salto cuántico por delante de la taxonomía o estructura simple. La optimización cuidadosa del motor de búsqueda comienza con una experiencia de usuario de calidad. La arquitectura de un sitio web es el punto crítico de su ciclo de vida en el que puede estar destinado al éxito de los motores de búsqueda o preparado para un fracaso inminente. La optimización de motores de búsqueda es una estrategia que en realidad nunca termina, pero el SEO de calidad nunca comenzará realmente sin la cuidadosa atención del diseñador de UX. Jonathan Ashton es vicepresidente de SEO y análisis web de Agency.com y dirige su Centro de Excelencia para SEO. Su equipo brinda servicios de SEO para toda la empresa, asegurando que el proceso de diseño y creación de experiencias interactivas ricas resulte en sitios que se puedan encontrar en los motores de búsqueda. Su columna mensual, "Industrial Strength SEO", se puede encontrar en http://searchengineland.com/lands/columns/industrial-strength.php.

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

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Transición: de la definición al diseño Es hora de visualizar, priorizar y planificar Ahora tiene una buena lista de requisitos empresariales y de usuarios. Y tienes información de tus usuarios para enfocar tus discusiones. ¿Y ahora que? A menos que esté en el Shangri-la de los proyectos, tendrá un presupuesto (ajustado), una línea de tiempo (apretada) o ambos que le indicarán que deberá concentrarse y administrar esa lista de alguna manera. Este capítulo analiza algunas de las formas en que puede pasar de la definición al diseño, incluidas tácticas para ayudar a su equipo a visualizar la solución que debe diseñarse, priorizar características para crear un conjunto unificado de requisitos y planificar las actividades de diseño que seguirán en el proceso. siguiente fase del proyecto. Carolyn Chandler

El capítulo 4 se refirió a diferentes enfoques o metodologías de proyectos y cómo afectan la forma en que colabora con el equipo del proyecto y las partes interesadas del negocio. Comparó un enfoque en cascada, que tiene fases de Definición y Diseño separadas por un paso de aprobación, con un enfoque en cascada modificado que tiene algunas fases superpuestas. Este capítulo analiza las actividades que pueden ocurrir en la superposición entre las fases Definir y Diseñar.

Definir Diseñar Desarrollar

Este punto del proceso es el momento adecuado para idear y visualizar características que no surgieron durante la reunión de las partes interesadas.

entrevistas o investigación de usuarios. Hacer esto con el equipo del proyecto antes de priorizar le permite considerar y planificar características innovadoras que satisfa*gan las necesidades tanto del negocio como del usuario. Priorizar los requisitos del proyecto. Esto implica tomar la lista integrada

de los requisitos del negocio, los requisitos del usuario y las ideas del equipo del proyecto y determinar su importancia relativa en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. En este punto, trabajará con el equipo de desarrollo para comprender el nivel general de esfuerzo necesario para cumplir con cada requisito. Planifique las actividades y la documentación que utilizará durante el diseño. Este

la planificación determina cómo trabajará con otros miembros del equipo y qué tipos de herramientas o documentos recibirán de usted, como mapas del sitio y esquemas (discutidos en los capítulos 10 y 11). Este capítulo cubre cada una de estas tres áreas, comenzando con un método de ideación y visualización que es fácil de usar para un diseñador de UX en colaboración con los miembros del equipo del proyecto.

TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

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Un escenario común Los requisitos están definidos y aprobados, y usted está en medio del diseño de las características del sitio en el plan. En medio del proceso de diseño, te das cuenta de que proporcionar una herramienta en particular será realmente útil para tus usuarios. Es una idea interesante, pero no hay requisitos que describan esa nueva herramienta, por lo que incluirla ahora requiere un cambio en los requisitos prioritarios. Deberá presentar un caso sólido para cambiar la lista de requisitos, especialmente si al hacerlo significa que algo más debe desaparecer de la lista (tomará tiempo decidir qué es eso), o que el cronograma del proyecto puede retrasarse. Existe la posibilidad de que la idea no se incluya simplemente porque llegó demasiado tarde en el juego. Si bien pueden surgir nuevas ideas en cualquier momento del proyecto, reservar algo de tiempo para idear características después de completar la recopilación de requisitos, pero antes de la priorización, lo ayuda a generar esas ideas antes y aumenta la probabilidad de que se incluyan. También garantiza que se tome un tiempo para considerar características innovadoras que pueden no haber ocurrido para las partes interesadas o los usuarios de su negocio.

Características de Idear y Visualizar Los diseñadores de UX tienen un conjunto único de habilidades que ayudan a cerrar la brecha mental entre las palabras (como los requisitos) y las imágenes (como los mapas del sitio y los wireframes). Por mucho que las personas hablen sobre los requisitos y discutan sobre el lenguaje, a menudo no estarán realmente en la misma página hasta que puedan ver el concepto representado visualmente. Por otro lado, si entra en detalles visuales específicos demasiado rápido, corre el riesgo de centrar la conversación en detalles más pequeños (por ejemplo, si una opción en un formulario debe ser un botón de opción o una opción desplegable) antes de resolver las preguntas principales. (como si sus usuarios deberían tener que completar ese formulario en particular en primer lugar). Hay muchas técnicas de diseño conceptual que puede usar a lo largo del proceso que ayudan a visualizar el contexto, el flujo y la historia de una manera que involucra a otros antes de que el diseño detallado comience en serio. Estas técnicas también

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CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

resalte la necesidad de características que se puedan agregar a su documento de requisitos antes de que ocurra la priorización. Una de esas técnicas es la creación colaborativa de guiones gráficos: visualizaciones de escenarios de usuarios particulares esbozados en papel o en una pizarra durante una reunión de intercambio de ideas. El diseñador de UX luego trabaja a partir de estos bocetos para agregar detalles.

El proceso básico de creación de guiones gráficos Prepárese para la sesión de creación de guiones gráficos creando una lista de escenarios que le gustaría explorar. Para construir el escenario, considere las siguientes preguntas y traiga las respuestas a la sesión: ¿Quién es el usuario principal en este escenario? ¿Qué papel está jugando? Esto es

donde su modelo de usuario o sus personas serán útiles. Si los tiene, tráigalos a la reunión; ambos centrarán la conversación y garantizarán que su equipo de proyecto tenga una mejor comprensión de cómo pueden usar las herramientas de modelado de usuarios durante la fase de diseño. ¿Es el usuario elegido un usuario del sitio por primera vez? Si no, ¿es un esporádico?

usuario, o lo usa con frecuencia? Esto afectará el nivel de las características que discutirá; un usuario primerizo puede sentirse abrumado por la cantidad de opciones que le pueden gustar a un usuario frecuente. Es posible que desee hablar sobre el escenario dos veces para revelar las diferentes funciones que podrían ser necesarias para cada grupo, como ayuda en contexto para nuevos usuarios o funciones de personalización para usuarios frecuentes. ¿Qué necesidad inmediata ha llevado a este usuario al sitio? ¿Qué está tratando de

cumplir y por qué? Puede generar ideas sobre esto observando las tareas de alto nivel cubiertas en su negocio o los requisitos de los usuarios, como "buscar recomendaciones de productos". Tal vez el usuario quiera encontrar recomendaciones de productos porque necesita un par de botas para la nieve y quiere asegurarse de que no goteen y se mojen los pies. Reúna a su equipo de lluvia de ideas para la sesión. Este equipo puede ser solo usted y otra persona, o puede ser un pequeño grupo de otras tres o cuatro personas. (Es posible hacer más, pero puede ser difícil reunir a todos de manera efectiva alrededor de una pizarra y mantenerlos enfocados en la tarea en cuestión).

IDEAR Y VISUALIZAR CARACTERÍSTICAS

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Idealmente, al menos una persona en el grupo será responsable de representar el punto de vista del usuario. Otro debe representar el punto de vista comercial (por ejemplo, una parte interesada comercial o un analista comercial si ese rol está representado en el proyecto). Esto no significa que no puedas cambiar de perspectiva; puede, y debe, considerar tanto las necesidades del usuario como las del negocio tanto como sea posible durante la discusión. Consulte la sección "Mantener una buena tensión" para obtener más información sobre cómo equilibrar las necesidades del usuario y del negocio. Una vez que haya reunido a su equipo, dígales los propósitos de la actividad: comprender algunas de las funciones que pueden ser necesarias para satisfacer las necesidades comerciales y de los usuarios y para enfocar los esfuerzos de diseño futuros. Presente las respuestas a las preguntas enumeradas anteriormente y la lista de escenarios que se discutirán. Luego acérquese a la pizarra (o ponga su lápiz en el papel) y haga preguntas al grupo sobre el escenario, como ¿Cómo es probable que este usuario llegue al sitio? Considere búsquedas en línea, banner

anuncios, boca a boca y otras vías. Si le vienen a la mente las búsquedas en línea, ¿los requisitos reflejan con precisión

los tipos de funciones o actividades (como el etiquetado para las necesidades de SEO) para respaldar esta búsqueda? Una vez en el sitio, ¿qué ve el usuario que será relevante para su necesidad? ¿Qué camino tomará el usuario para completar la tarea? Dibuja esto con

detalles de alto nivel. ¿Hay otras personas involucradas en la tarea? Si es así, ¿cómo podrían estar involucrados?

(teléfono, correo electrónico, características del sitio de colaboración), y ¿cómo podrían influir en las decisiones o comportamientos del usuario principal? ¿Dónde es probable que un usuario necesite ayuda en el camino? ¿Cómo lo conseguirá? ¿Qué sucede cuando el usuario termina su tarea? Un error de diseño común

tomar es pensar que ha terminado cuando la tarea del usuario está completa, pero ese es un buen momento para animar al usuario a explorar otras áreas del sitio o considerar la compra de productos relacionados. Considere un ejemplo de un escenario comercial común: la necesidad de publicar un nuevo trabajo en el sitio .com de la empresa. Por el bien de este escenario, suponga que realizó entrevistas con las partes interesadas y encontró que el proceso de contratación lo administra principalmente una persona, llámela Jeff, en el departamento de recursos humanos, que trabaja con aquellos que necesitan contratar. 148

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Jeff está bastante familiarizado con las descripciones de puestos que existen actualmente. Cuando se necesita uno nuevo, por lo general se entera cuando el gerente potencial para el nuevo puesto le pide que publique un trabajo. Entonces es un proceso de colaboración entre Jeff y el gerente (llamémosla Emily) para escribir y publicar la descripción del trabajo. La Figura 9.1 ilustra cómo podría verse el guión gráfico para este escenario. La figura muestra solo una parte del guión gráfico que podría crear aquí. Es posible que desee comenzar antes en el escenario para mostrar el proceso de aprobación por el que tuvo que pasar Emily, o puede continuar con el guión gráfico para mostrar a un buscador de empleo que encuentra y solicita el trabajo. Lo importante a tener en cuenta aquí es que un guión gráfico como este le permite a usted y a su equipo de proyecto ver el flujo de trabajo como algo más que una serie de páginas. Trae el elemento humano y el contexto. Y sin el elemento humano de una persona (Jeff), es posible que su equipo no haya pensado en incluir la función de obtener una descripción de trabajo existente para comenzar, aunque todos nosotros hemos hecho esto como una forma de ahorrar tiempo y asegurarnos de que Estás incluyendo todo lo que necesitamos.

Figura 9.1 Un guión gráfico creado inicialmente en una pizarra, luego esbozado y detallado en Microsoft Visio usando una tableta Wacom

IDEAR Y VISUALIZAR CARACTERÍSTICAS

149

Una cosa a tener en cuenta cuando se utilizan guiones gráficos y otros tipos de bocetos (como flujos de usuario y estructuras conceptuales) es que están destinados principalmente a ser herramientas de intercambio de ideas. Aunque surgen algunas ideas geniales del ejercicio, estos bocetos no pretenden ser diseños detallados. Este hecho puede ser evidente en su forma de boceto (a diferencia de la forma de prototipo), pero sigue siendo un punto importante para las partes interesadas del negocio, porque ver características visualizadas incluso en un boceto a veces puede generar expectativas de que existirán en el producto final. Otro riesgo aquí es que los participantes pueden distraerse en los debates sobre los elementos de la interfaz de usuario, como si algo debe estar en la página o en una ventana emergente. Es muy fácil entrar en esas discusiones detalladas porque ese tipo de problemas a menudo son más fáciles (o más familiares) de resolver que los problemas más grandes que los escenarios pretenden abordar. Para mantener las cosas optimizadas y usar el tiempo de manera eficiente, pídales a los participantes que guarden ese tipo de discusiones para el punto en el que está diseñando en función de su lista priorizada de requisitos. Y eso nos lleva al siguiente paso en el proceso: ¡el proceso a menudo animado, a veces doloroso, de priorizar esos hermosos requisitos que ha pasado tanto tiempo recopilando!

Facilite el proceso de priorización Tiene su conjunto de requisitos comerciales que se han desarrollado con características basadas en los requisitos del usuario y su trabajo de ideación. Ahora viene una de las partes más difíciles: reducirlo todo a una lista priorizada de requisitos de alto valor. A medida que avanza por los requisitos que deben priorizarse, tenga a mano los objetivos del proyecto, así como su modelo de usuario, para ayudarlo a enfocar la discusión en sus grupos objetivo. Además de usted, en su rol de defensor del usuario, el proceso de priorización también debe incluir: Alguien que represente el punto de vista del negocio (el negocio

defensor). Alguien que represente el punto de vista del equipo de desarrollo (el

defensor del desarrollo).

150

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Alguien que representa las necesidades del proyecto (como el proyecto

gerente). Es posible que esta persona no necesite estar en las reuniones de priorización, pero establecerá las restricciones que afecten la priorización (como plazos o presupuesto) y se asegurará de que la lista final se ajuste a ellas.

El papel del diseñador de UX en la priorización Puede ser tentador considerar la priorización como una responsabilidad compartida entre el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto y el líder del equipo de desarrollo en lugar de un problema para un diseñador de UX. No hay nada más lejos de la verdad. Las discusiones de priorización son donde las soluciones exitosas se hacen o se rompen. Los diseñadores de experiencia de usuario tienen la responsabilidad de aplicar sus habilidades en estas importantes conversaciones. Si ya eres parte del proceso de priorización, esta sección te dará consejos para participar. Si no lo eres, haz lo que puedas para involucrarte. Esto significa que debe informar al equipo del proyecto sobre las habilidades que aporta, como la facilitación, y la perspectiva equilibrada que puede aportar. Es esencial demostrar que puede comprender las perspectivas de los diferentes miembros del equipo y trabajar juntos para lograr una comprensión unificada. Consulte la sección "Mantener una buena tensión" para obtener más información sobre cómo lograr este equilibrio.

El equipo de priorización recorre cada uno de los requisitos para responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es su nivel de importancia para el negocio? ¿Qué tan importante es el

requisito para lograr uno o más objetivos del proyecto? ¿Qué tan grande es el impacto si se omite este requisito? ¿Cuál es su nivel de importancia para el usuario? ¿Cumple el requisito

una necesidad común del usuario (o necesidades de alto impacto para grupos de usuarios prioritarios)? ¿Cómo afecta la experiencia del usuario si esto se deja de lado? ¿Existen otros requisitos que sean muy similares y puedan competir? Para esta última pregunta, tenga en cuenta que múltiples soluciones para el mismo problema pueden competir entre sí y causar confusión en el usuario (además de requerir más esfuerzo para brindar soporte). Por ejemplo, el New York Times puede tener un personal de desarrollo lo suficientemente grande como para admitir todas las funciones de uso compartido.

FACILITAR EL PROCESO DE PRIORIZACIÓN

151

en nytimes.com (llamado en azul en la Figura 9.2), pero algunos de sus usuarios pueden estar confundidos acerca de si deben hacer clic en Recomendar, Enviar por correo electrónico o Compartir para enviar el artículo a un amigo. Si es posible que sus usuarios no estén familiarizados con todas las opciones para compartir que se han disparado en los últimos años, probablemente debería comenzar con un conjunto más pequeño de funciones. ¿Cuál es la viabilidad técnica de desarrollar el requisito? Qué

¿Cuánto tiempo se necesita para desarrollarlo? Si está trabajando con una tecnología relativamente nueva, el tiempo estimado será mayor aquí. ¿Cuál es la viabilidad de los recursos para desarrollarlo? ¿El proyecto

equipo tiene la gente, las habilidades y el dinero necesarios para desarrollar la función? (Considere los costos de comprar y aprender nuevas herramientas tecnológicas).

Figura 9.2 Una toma de www.nytimes.com, que destaca las muchas funciones para compartir que ofrece el periódico en línea

152

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Cree una hoja de trabajo que capture sus decisiones para cada requisito. Esto podría incluir una calificación baja, media o alta basada en las preguntas anteriores, o podría usar una escala numérica para poder sumar los números con fines de clasificación. A medida que avanza en la lista, es posible que deba consolidar requisitos similares o dividir un requisito grande en varios requisitos más pequeños que representan unidades de trabajo potencialmente independientes. Tenga en cuenta que este sistema simplemente está destinado a ayudar a clasificar y priorizar; no se basa en un análisis científico de la viabilidad del requisito. Sin embargo, es muy útil para administrar una lista grande, inspirar debates y captar la importancia relativa. La Figura 9.3 muestra un ejemplo de una hoja de trabajo de priorización que utiliza categorías de alto nivel de importancia y factibilidad (baja, media y alta) para asignar valores relativos a cada requisito. Hoja de trabajo de priorización

Requisito

Descripción

Importancia empresarial

Importancia del usuario

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Viabilidad técnica

Factibilidad de recursos

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Figura 9.3 Ejemplo de una hoja de trabajo para la priorización de requisitos

FACILITAR EL PROCESO DE PRIORIZACIÓN

153

Asignar valores a cada una de las categorías inspirará muchas conversaciones entre el equipo de priorización. ¿Cómo puede ayudar a facilitar la discusión y la toma de decisiones? Dos de las cosas más importantes que puede hacer son comprender (ya veces representar) los diferentes puntos de vista que son clave para definir una solución equilibrada y ayudar a resolver las áreas de conflicto dentro del equipo del proyecto. Primero, hablemos de representar el conjunto correcto de puntos de vista durante la priorización. Esto implica crear y mantener tensión entre la defensa del usuario, la defensa empresarial y la defensa del desarrollo; un buen tipo de tensión, porque garantiza una solución equilibrada que proporciona una buena experiencia de usuario, cumple con las limitaciones del proyecto y se alinea con los objetivos comerciales.

Mantenga una buena tensión A medida que recopila los requisitos, y también durante el resto del proyecto, puede notar tres roles que se oponen entre sí durante las discusiones del equipo:

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Defensor del negocio: el miembro del equipo que representa las necesidades y los requisitos del negocio y se asegura de que se capturen y cumplan con la mayor fidelidad posible. Las principales preocupaciones del defensor de negocios incluyen el cumplimiento de los objetivos estratégicos para la empresa y el departamento, garantizar que la visión del negocio no se pierda durante el proyecto y establecer y mantener el enfoque en los objetivos del proyecto. Defensor del usuario: El miembro del equipo que representa las necesidades y perspectivas de los usuarios principales que experimentarán el sitio. Las principales preocupaciones del defensor del usuario incluyen garantizar que el sitio cumpla con las expectativas de usabilidad, brindar una experiencia satisfactoria y atractiva, y fomentar un comportamiento que respalde los objetivos del proyecto. Defensor del desarrollo: el miembro del equipo que representa las necesidades y limitaciones de los equipos de tecnología y control de calidad. Las preocupaciones principales incluyen garantizar que el equipo de desarrollo trabaje de manera eficiente y dentro del alcance y que entregue un producto que cumpla con los estándares de calidad esperados por los usuarios y las partes interesadas del negocio.

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Imagine esto como un tira y afloja de tres vías entre los defensores. Si la tensión se mantiene respetuosamente entre los tres (lo que significa que ningún defensor domina), entonces los tres lados pueden trabajar hacia una solución bien equilibrada que cumpla con los objetivos del proyecto. Cada miembro del equipo debe ser consciente de que tiene interés en mantener un equilibrio a lo largo del proyecto. Si un lado domina, los otros roles pierden terreno y el proyecto corre el riesgo de perder sus objetivos, o de lograrlos a un precio mucho más alto de lo esperado. Consulte la Figura 9.4 para ver ejemplos de lo que puede suceder cuando la tensión no está equilibrada.

Figura 9.4 Consecuencias cuando no se mantiene una buena tensión

MANTENER UNA BUENA TENSIÓN

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¿Puedes desempeñar más de uno de estos roles en un proyecto? ¡Absolutamente! Idealmente, diferentes miembros del equipo tienen la responsabilidad principal de cada rol, pero eso no significa que no puedas cambiar de lugar de vez en cuando. De hecho, puede cambiar los roles de una discusión a otra, o incluso de un tema a otro. Como diseñador de UX, desempeñará el papel de defensor del usuario con mayor frecuencia, pero debe comprender los puntos de vista de los tres roles y asegurarse de que estén representados de manera consistente para crear diseños exitosos. Aunque cambiar de roles de vez en cuando es saludable, tenga cuidado de designarse a sí mismo como la persona principal responsable de más de uno de estos roles. Puede comenzar a hacer compromisos indiscutibles a medida que avanza el proyecto porque no tendrá un "abogado del diablo" constantemente presente para hacerle esas preguntas incómodas pero importantes. Si debe asumir más de un rol, intente encontrar un recurso de medio tiempo que pueda desempeñar los otros roles ocasionalmente, para ayudar a garantizar que se mantenga una buena tensión. Hasta este punto, nos hemos centrado en gran medida en los roles de defensor comercial (particularmente en los capítulos 4 y 5) y defensor del usuario (particularmente en los capítulos 1 y 6). Tomemos un momento para discutir el tercer rol principal en nuestras discusiones de priorización: el defensor del desarrollo.

El defensor del desarrollo Si eres un diseñador de UX de corazón, prosperas cuando te pones en el lugar de los demás para comprender sus necesidades y objetivos. Esta habilidad es invaluable tanto para desempeñar su papel como defensor del usuario como para garantizar una comunicación y colaboración efectivas con las personas dentro de su organización. Tomemos un momento para usar esa habilidad para delinear los objetivos del defensor del desarrollo. Uno de los grandes debates de diseño se refiere a la medida en que el defensor del desarrollo debe participar e influir en el proceso de recopilación de requisitos, y cuál es su papel durante el mismo. Si el defensor del desarrollo presenta las posibilidades técnicas y las limitaciones demasiado pronto, puede reducir parte de la lluvia de ideas que podría conducir a algunas soluciones muy innovadoras. Después de todo, la idea del cielo azul de hoy podría ser posible con algunas exploraciones técnicas adicionales. Incluso si la idea no es factible, discutirla puede sacar a relucir una necesidad subyacente que puede abordar. (La asignación de solicitudes de funciones a las necesidades se aborda más adelante en este capítulo).

156

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Estas son las metas y responsabilidades relacionadas del promotor del desarrollo: Cumplir con los requisitos a tiempo y dentro del presupuesto Asegurar la eficiencia del equipo (evitar el trabajo redundante, garantizar una buena

comunicación) Haga el mejor uso de las herramientas y plataformas disponibles Seleccione herramientas adicionales rentables Asegúrese de que los cambios futuros no requieran mucho trabajo adicional Haga que la solución sea escalable, para adaptarse al crecimiento Haga que la solución sea modular, para que las partes individuales puedan modificarse fácilmente Haga que la solución sea lo más estandarizada posible: Cuantas menos modiﬁcaciones

hecho a un sistema comprado, se necesitará menos trabajo de remodelación en el futuro Asegúrese de que el equipo de desarrollo funcione bien Limite la rotación al proporcionar un trabajo relativamente interesante y gratificante Limite el agotamiento que puede ocurrir con los empujones de último minuto

gramo

Trabajando qcon Requisitos Heredados Paso 4

Paso 1

Revise los requisitos y marque aquellos con necesidades poco claras o valor cuestionable para el usuario.

Heredar montones de requisitos y hacer una revisión inicial.

Paso 2 Reúna información que proporcione contexto sobre posibles usuarios.

“Los usuarios son...”

Paso 5 Revise los requisitos marcados con el equipo para investigar las necesidades y los conflictos. "Este es el por qué."

Paso 3 Cree un modelo de usuario provisional.

Paso 6 Priorice cualquier cambio que crea necesario. Expóngalos y preséntelos al equipo del proyecto. Sea directo y pragmático.

ANTES DE CRISTO

"¡Buen punto!"

"Mmm..."

MANTENER UNA BUENA TENSIÓN

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Sin embargo, si el defensor del desarrollo no se involucra lo suficientemente temprano, el equipo puede avanzar mucho en el camino de una determinada opción solo para descubrir que es demasiado costoso incluirla, o el defensor del desarrollo termina perdiendo uno o más de sus propios objetivos. Y por último, pero no menos importante, el defensor del desarrollo es una gran fuente para resaltar algunas de las capacidades de la tecnología que realmente podrían hacer que su solución cante, como nuevas tecnologías o funcionalidades infrautilizadas. Un enfoque efectivo es planificar revisiones clave con el defensor del desarrollo una vez que se completa la lluvia de ideas, se han capturado los requisitos de alto nivel y el proceso de priorización está a punto de comenzar. Esto permite que el defensor del desarrollo pase la parte inicial del proceso explorando las herramientas seleccionadas para obtener más detalles sobre lo que puede o no ser posible, y luego participar más intensamente en el proceso de requisitos una vez que ciertos temas e ideas tienen más peso. Si cree que algunas sesiones de recopilación de requisitos son clave para que asista el defensor del desarrollo, asegúrese de que ambos estén en la misma página de antemano con respecto a su papel en la reunión y cómo captará cualquier inquietud potencial que el defensor pueda tener. después de escuchar. También puede grabar este tipo de sesiones para revisarlas con el promotor de desarrollo más adelante. ¡Es posible que los necesites tú mismo cuando estés en medio del diseño! Este tipo de comunicación clara y seguimiento durante la recopilación de información es vital para construir relaciones sólidas entre los miembros del equipo, lo que puede marcar una gran diferencia en la fluidez del paso de priorización más adelante en el proceso. Pero a veces, a pesar de sus mejores esfuerzos, surgen conflictos cuando intenta priorizar los requisitos. Hablemos de cómo puede ayudar al equipo del proyecto a manejar este conflicto.

Manejo de conflictos durante la priorización Si existen grandes áreas de desacuerdo, la priorización puede ser un proceso largo. Y si esos desacuerdos no se resuelven, seguirán surgiendo durante el diseño y el desarrollo. Estos conflictos pueden tener muchas causas fundamentales diferentes; Aquí hay algunos de los más comunes:

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CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

El equipo no está en la misma página sobre los objetivos del proyecto o entiende

Estrategias comerciales mentirosas (ya sea por malentendidos, olvidos o desacuerdos sobre ellas). Los miembros del equipo contrario están estrechamente vinculados a un determinado conjunto de características.

(Quizás las características los entusiasmen, o se las prometieron a un conjunto de clientes o partes interesadas influyentes). Existen conflictos entre las necesidades del negocio y las necesidades del usuario que no son

fácilmente resuelta. Las tecnologías que se utilizan son relativamente nuevas para el equipo de desarrollo,

por lo que se sienten incómodos haciendo estimaciones. Tomemos un par de las situaciones anteriores y analicemos cómo usted, como diseñador de experiencia de usuario, puede participar en su resolución.

Elección de sus batallas Durante el proceso de priorización, algunas de sus características favoritas pueden estar en el tajo. Es fácil comenzar a sentirse descontento con esto, especialmente si parece que los requisitos del usuario son los que se eliminan con mayor frecuencia de la lista. Si defiende apasionadamente todos los requisitos por igual, corre el riesgo de que se tomen decisiones prioritarias por usted. Aquí hay algunas preguntas que debe hacerse a medida que decide cuándo impulsar un requisito en particular y cuándo ceder: ¿Cómo respalda el requisito los objetivos del proyecto? ¿Reduce significativamente un riesgo en particular? Por ejemplo, ¿reduce la exposición de los usuarios al spam, reduciendo las opiniones negativas sobre el sitio? ¿Otros requisitos del sitio propuestos se basan en este para funcionar correctamente? ¿Cuál es el impacto si la característica no está incluida? ¿El valor de la característica vale la pena el esfuerzo necesario para desarrollarla (incluso a costa de otras características que aprecias)? Si tiene una respuesta sólida para todas ellas, tráigalas a la mesa de priorización para presentar su caso. Si no, considera dejarlo pasar, pero asegúrate de compartir tus razones para que otros vean que te estás comprometiendo por el bien general del proyecto. Eso demostrará su capacidad para considerar el contexto comercial más amplio y solidificará su participación en futuras discusiones de priorización y solicitudes de cambio.

MANTENER UNA BUENA TENSIÓN

159

Falta de alineación en la dirección del proyecto El equipo no está en sintonía con respecto a los objetivos del proyecto o las estrategias comerciales subyacentes. Separemos esta fuente de conflicto en dos áreas: comunicación y consenso. Si el problema es la comunicación de los objetivos del proyecto o las estrategias comerciales, pregúntese cómo puede ayudar personalmente a mejorar la comunicación. ¿Se trata de publicar los objetivos o estrategias donde todos los miembros del equipo los vean (como en una sala de guerra o en un área de colaboración en línea, o en la parte superior de la agenda de cada reunión)? O tal vez lo que se necesita es una representación visual de los objetivos o estrategias que ayudarán a enfocarlos para el equipo y entusiasmar a los miembros del equipo con la visión por la que están trabajando. ¿Recuerda las habilidades de visualización discutidas al comienzo de este capítulo? Úselos para crear una imagen que se pueda imprimir y publicar fácilmente o esbozar rápidamente en una pizarra para ayudar a centrar las conversaciones. Si el consenso es el problema, pregúntese cómo podría ayudar a unir a todos. ¿El conflicto es causado por la ansiedad sobre el riesgo que implica lanzar un conjunto de funciones muy diferente para los usuarios? Quizás haya una investigación que pueda realizar para ayudar a resolver algunos de los desacuerdos, como encuestas, entrevistas o consultas contextuales (consulte el Capítulo 6). O tal vez pueda aplicar sus habilidades de facilitación manteniendo una discusión estructurada sobre los desacuerdos, trabajando en los problemas punto por punto hasta que se resuelvan. Conflicto por las características favoritas Los miembros del equipo opuesto están vinculados a sus propios conjuntos de características. Suponga que el director del departamento de capacitación quiere tutoriales integrados basados en temas y el jefe de ventas quiere enviar una demostración emocionante para generar interés. Mientras tanto, tiene otras diez partes interesadas del negocio en varios roles, y todos tienen necesidades urgentes. ¿Cómo ayudas a generar consenso? Un método es aplicar una variación de un método sobre el que leyó en el Capítulo 6: diagramación de afinidad. En este método, puede trabajar a partir de un conjunto existente de requisitos o hacer que las partes interesadas hagan una lluvia de ideas sobre sus propios requisitos (especialmente útil si aún es temprano en el proceso de recopilación de requisitos). Si trabaja con requisitos existentes, puede imprimirlos en

160

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

páginas individuales y péguelas todas a la pared. De lo contrario, solicite a las partes interesadas que escriban sus requisitos principales en un juego de notas Post-it. Lo que necesitará: una habitación lo suficientemente grande para que su grupo de partes interesadas pueda moverse y

que tiene una o más paredes grandes en blanco en las que puede aplicar notas Post-it. Un bloc de notas Post-it grandes, al menos una para cada parte interesada.

osos colores), un conjunto de diez puntos por parte interesada Reúna a las principales partes interesadas en una habitación y pídales a cada una que se tome un tiempo para escribir los requisitos clave, uno en una nota. Deles de 15 a 20 minutos para hacer esto. (¡Sin mirar a escondidas!) Pida a todos que pongan sus requisitos en la pared. Luego pida a cada persona que se acerque y describa lo que publicó. Mientras recorre la sala, comience a agrupar requisitos similares (si las partes interesadas están de acuerdo en que son similares). Una vez que se hayan explicado y agrupado los requisitos, reparta los puntos adhesivos. Dígales a las partes interesadas que pueden indicar qué requisitos son de mayor prioridad para ellos asignando sus puntos entre las notas Post-it. Pueden optar por colocar los diez puntos en un requisito, por ejemplo, si creen que es tan importante, o pueden optar por colocar un punto en diez requisitos diferentes. Comenzará a ver que se forman algunos favoritos claros a medida que las personas colocan sus puntos. Cuando hayan terminado de colocar los puntos, analicen juntos los resultados. Cuando se ven obligados a elegir de esta manera, las partes interesadas presentarán sus propias prioridades internas y la conversación probablemente se volverá mucho más fácil.

Navegar Para obtener más información sobre una variación de esta técnica que se utilizará en la priorización, consulte este artículo "La técnica KJ: un proceso grupal para establecer prioridades", por Jared M. Spool: www.uie.com/articles/kj_technique.

MANTENER UNA BUENA TENSIÓN

161

Este tipo de técnica puede ayudarlo a impulsar el proceso de priorización o restablecer un proceso que se ha estancado debido a un desacuerdo. Una vez que haya alcanzado el impulso y un entendimiento común, será mucho más fácil completar el documento de priorización (como el que vimos en la Figura 9.3). En paralelo con sus actividades de priorización, debe prepararse para el esfuerzo de diseño completo que pronto seguirá. Tener un plan para su trabajo lo ayudará a estimar el esfuerzo que implicará crear diseños detallados, integrar su trabajo con el de otros en su equipo de proyecto y coordinar esfuerzos para alinearse con los hitos del proyecto. La siguiente sección cubre algunas de las consideraciones que lo ayudarán a planificar.

Planifique sus actividades y documentación Una vez que tenga una lista priorizada de requisitos e, idealmente, algún trabajo conceptual temprano completo (como los guiones gráficos ilustrados anteriormente en el capítulo), su gerente de proyecto probablemente comenzará a pedirle detalles sobre lo que está haciendo. para hacer como usted diseño. Hay varios tipos de actividades de diseño, y cada una tendrá un impacto diferente en la forma en que diseña, la cantidad de tiempo que llevará y el tipo de documento que obtendrá. Este es un “documento” en un sentido general; podría variar desde un boceto de pizarra, a una estructura alámbrica, a un prototipo. Cubriremos algunas actividades de diseño de interacción en los próximos tres capítulos. A medida que planifique las actividades que utilizará, tenga en cuenta estas preguntas: ¿Qué tan iterativo será el proceso general? Idealmente, puede comenzar por

Explorar varios conceptos diferentes rápidamente (por ejemplo, a través de bocetos) y luego ponerse de acuerdo sobre uno para desarrollarlo con más detalle. Este enfoque también podría implicar llevar uno o más conceptos de diseño a los usuarios (consulte el Capítulo 13 para obtener más información sobre las pruebas de diseño). ¿Cómo ocurrirá la colaboración durante el diseño? Si estás trabajando de cerca

con un equipo en la misma ubicación, puede incluir sesiones de pizarra más colaborativas. Si el equipo está disperso, considere sesiones de conferencias web con herramientas que permitan un alto grado de colaboración a pesar de la distancia.

162

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

¿Cómo se compartirán sus documentos de diseño con el equipo más grande? Son

¿Los envía por correo electrónico a un pequeño equipo o los publica en un sitio de colaboración en línea? ¿Qué significa eso en términos de limitaciones de tamaño y su proceso de seguimiento de versiones? Cuánto detalle necesitarán llevar sus diseños, más adelante en el desarrollo

¿proceso? Si sus documentos son parte de un proceso formal de garantía de calidad (QA), debe asegurarse de involucrar a alguien del equipo de QA desde el principio para que comprenda qué tipo de detalles recibirá de usted. ¿Cuánto tiempo necesitan sus documentos para "vivir"? Con proyectos complejos,

en el momento en que deja de actualizar un documento, como un conjunto de esquemas, comienza a "morir": los detalles se vuelven más inexactos a medida que pasa el tiempo. (Esto no siempre es malo, siempre y cuando participe en la discusión de esos cambios). Los documentos que se enfocan en proporcionar pautas generales, como un documento de pautas de marca o una biblioteca de patrones de diseño de interacción, tienden a vivir más tiempo. ¿Quiénes son los principales usuarios de cada tipo de documentación? esta respuesta

puede ser diferente en diferentes puntos del proyecto. Los principales usuarios de sus documentos de diseño conceptual suelen ser las partes interesadas del negocio y el equipo de diseño, que los utilizan para comunicar y socializar ideas. Los documentos de diseño detallados son principalmente para los desarrolladores que necesitan implementar los diseños; esos documentos proporcionan una dirección específica. ¿Con qué otros tipos de documentación necesitará alinearse el suyo? lo harás

debe proporcionar algún tipo de vínculo entre la lista priorizada de características que creó anteriormente y los diseños que crea. Es posible que también deba vigilar varios otros tipos de documentos para asegurarse de que todos estén en la misma página. Estos documentos pueden incluir pautas de marca, planes de desarrollo de contenido, especificaciones funcionales o casos de uso (consulte el Capítulo 2 para obtener una descripción general de los diferentes roles y los tipos de documentación que pueden estar produciendo). ¿Cómo se puede estimar el esfuerzo necesario para cada tipo de documento? Este

uno es complicado ya que hay muchas variables en un proyecto que pueden afectar el tiempo. Pero, al establecer una línea de base para una estimación aproximada, tendrá un punto de partida y podrá validar los números a medida que obtenga más información. Por ejemplo, puede establecer una estimación de referencia de que cada estructura detallada le llevará unas 6 horas crearla. Si estima una característica particular

PLANIFICA TUS ACTIVIDADES Y DOCUMENTACIÓN

163

requerirá alrededor de cinco páginas (por ejemplo, según los resultados de las sesiones de storyboard descritas anteriormente en este capítulo), tendrá una estimación inicial de 30 horas para esa función. Si termina requiriendo ocho páginas por estructura, trate de averiguar por qué. Si es algo que cree que continuará, deberá revisar su estimación y posiblemente volver a priorizar. ¿Qué factores adicionales afectarán el tiempo del documento? Total

el tiempo incluye el tiempo de revisión con el equipo y con las partes interesadas, así como el tiempo para la cantidad de revisiones que cree que necesitará hacer. Para sitios detallados, también podría incluir el tiempo necesario para conciliar sus documentos de diseño con otros documentos, como requisitos funcionales detallados (como casos de uso). Escriba esas suposiciones usted mismo para que pueda verificarlas más tarde. ¿Trabajarás con varios diseñadores y, de ser así, cómo estás?

¿Vas a dividir el trabajo? Si está trabajando en áreas paralelas pero distintas del sitio, puede trabajar de manera bastante independiente en los documentos que crea. Si está dividiendo el trabajo de una manera que es muy interdependiente, deberá planificar el tiempo para conciliar sus diseños, y es posible que también necesite una forma de rastrear y fusionar diferentes versiones en los documentos. Ahórrese un gran dolor de cabeza más tarde elaborando un proceso al principio y establezca algunas pautas de diseño desde el principio para estar en la misma página sobre elementos clave como la navegación. Ahora que hemos hablado sobre algunas de las cosas que debe considerar al elegir sus actividades de diseño, exploremos esas actividades. En los próximos tres capítulos, analizaremos una variedad de documentos, incluidos mapas del sitio, flujos de tareas, bocetos, estructuras alámbricas y prototipos.

164

CAPÍTULO 9: TRANSICIÓN: DE DEFINIR A DISEÑAR

Mapas del sitio y flujos de tareas Estructuración de su proyecto de aquí para allá y de regreso Los mapas del sitio ayudan a identificar la estructura de los sitios web y las aplicaciones. Pueden mostrar jerarquías y conexiones que le permiten a su audiencia comprender dónde los usuarios pueden ubicar el contenido. Los flujos de tareas llevan los mapas del sitio un paso más allá al identificar los diversos cursos de acción que un usuario puede recorrer dentro de una sección del sitio. Los flujos de tareas también dibujan las conexiones con los estados de error, el contenido o las vistas de página en función de los puntos de decisión a lo largo del proceso. Cuando se usan juntos, los mapas del sitio y los flujos de tareas pueden brindarle a su audiencia una imagen clara de las estructuras de contenido y cómo los usuarios pueden navegar a través de ellas. russ unger

165

¿Qué es un mapa del sitio? 1.0

1.0.1 Términos y condiciones

Página de inicio

2.0 – 2.x

3.0

Blog

4.0

Acerca de

5.0

Trabajar

Contacto

Figura 10.1 Un mapa del sitio para un sitio web básico con funcionalidad de blog

Comenzando con las definiciones más básicas, un mapa del sitio es simplemente una forma visual de mostrar páginas representativas de un sitio web (Figura 10.1). Un mapa del sitio simple generalmente cabe en una sola hoja de papel y se parece al organigrama de un empleador. Sin embargo, los mapas del sitio no son solo para sitios web; puede usarlos para cualquier tipo de aplicación que se beneficie de la identificación de páginas, vistas, estados e instancias de lo que sea que se muestre. En la mayoría de los casos, utilizará un mapa del sitio para mostrar a sus compañeros de equipo y clientes cómo se organizará el contenido de un sitio web. Proporcionará una visión general de la navegación del sitio web y, en algunos casos, mostrará todas las conexiones que puede tener cada página.

¿Qué es un flujo de tareas? Figura 10.2 Flujo de una tarea básica que muestra la ruta de un usuario según el estado de inicio de sesión

Página de inicio

¿El usuario ha iniciado sesión? Página sin iniciar sesión

Sí

Página de inicio de sesión

Los flujos de tareas identifican rutas o procesos que los usuarios (ya veces un sistema) tomarán a medida que avanzan en su sitio web o aplicación (Figura 10.2). Aunque los mapas del sitio y los flujos de tareas pueden parecer similares al principio, los dos tipos de diagramas tienen propósitos diferentes: un mapa del sitio le indica la jerarquía visual del diseño de un sitio o una aplicación, mientras que un flujo de tareas le brinda detalles de las opciones de los usuarios y las rutas. van a poder tomar. 166

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Herramientas del oficio Si acaba de empezar en el campo del diseño de la experiencia del usuario y necesita una herramienta para empezar a crear productos de trabajo, tiene muchas opciones: Microsoft Visio (http://office.microsoft.com/visio) Axure RP Pro (www.axure.com) OmniGraffle (www.omnigroup.com/applications/OmniGraffle) Adobe InDesign (www.adobe.com/products/indesign) Adobe Illustrator (www.adobe.com/products/illustrator) Microsoft PowerPoint (http: //office.microsoft.com/powerpoint) OpenOffice Draw (www.openoffice.org) HTML Blueprint CSS (www.blueprintcss.org)

Entonces, ¿cómo eliges? Puedes preguntar a otros diseñadores; todos tienen un favorito y generalmente están felices de nombrarlo. Simplemente no se sorprenda si ellos, como sus autores, responden "buen lápiz y papel". También puede probar pruebas gratuitas en línea u optar por una solución sin costo, como OpenOffice Draw, que es parte del conjunto de herramientas OpenOffice.org y genera los mismos formatos que los conjuntos de oficina populares. Más allá de lápiz y papel, ¿qué usamos? Muchos de los ejemplos de este libro se generaron con Microsoft Visio 2003, utilizando plantillas creadas por Nick Finck, director de experiencia del usuario en Blue Flavor (www.blueflavor.com) y editor de Digital Web Magazine (www.digital-web.com) . Puede descargar las extraordinarias plantillas de Nick de www.nickﬁnck.com/stencils.html. Estas plantillas, formas y muestras listas para usar son invaluables tanto para los practicantes nuevos como para los experimentados. Además de Nick, consulte las ofertas del Instituto de Arquitectura de la Información, que alberga muchas de estas herramientas en su página de aprendizaje IA: http://iainstitute.org/en/learn/tools.php. Nota Microsoft actualmente ofrece una versión 2007 de Visio; sin embargo, muchas empresas aún no han actualizado el producto y, para no lidiar con las diferencias de versión, actualmente recomendamos Microsoft Visio 2003.

HERRAMIENTAS DEL OFICIO

167

Independientemente de las herramientas que decida utilizar, hay innumerables ejemplos en línea de otros profesionales que estarán felices de compartirlos y ayudarlo en su carrera. Estos son en gran parte gratuitos y pueden proporcionarle el marco que necesita para crear, como mínimo, documentación de aspecto muy profesional. Desafortunadamente, muchas personas no están aprovechando estos recursos. ¡No seas como esa gente!

Elementos básicos de mapas de sitios y flujos de tareas Los elementos más básicos dentro de su programa de dibujo serán más que suficientes para comenzar a crear mapas de sitios y flujos de tareas. Sin embargo, para asegurarse de que sus creaciones puedan ser interpretadas fácilmente por una amplia audiencia, es mejor utilizar un conjunto estándar de formas. El Vocabulario visual para la arquitectura de la información es uno de esos estándares y el que se usa en este libro. Creado por Jesse James Garrett, uno de los fundadores de Adaptive Path (www.adaptivepath.com), está disponible en línea en www.jjg.net/ia/visvocab. El sitio proporciona muchos elementos para ayudarlo a articular sus mapas de sitio y flujos de tareas, todos los cuales están disponibles con descripciones detalladas y como plantillas descargables para muchos de los programas populares de dibujo y esbozo (más sobre esto en un momento). Para ayudarlo a comenzar y familiarizarse con los conceptos básicos, las siguientes secciones analizan el conjunto básico de elementos del Vocabulario visual y lo que representan. Figura 10.3 Elemento de página del Vocabulario visual de Jesse James Garrett

Figura 10.4 Elemento de la pila de páginas del Vocabulario visual de Jesse James Garrett

Página Según Jesse James Garrett, una página es “la unidad básica de la experiencia del usuario en la Web”. Las "instancias" o "vistas" de contenido pueden ser más realistas hoy en día, pero una página sigue siendo muy significativa. Hay varias formas de dibujar estas páginas, pero el formato más simple y más comúnmente utilizado es un dibujo simple.

168

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

rectángulo (Figura 10.3). A medida que avanza en la creación de mapas de sitios y flujos de tareas, querrá encontrar el estilo que mejor se adapte a sus necesidades para etiquetar y numerar sus páginas.

Pila de páginas Una pila de páginas representa varias páginas de contenido similar (Figura 10.4). Una manera fácil de comprender las pilas de páginas es pensar en contenido dinámico, como una página de blog común creada con un sistema de publicación. Estas páginas se diseñan una vez y están en una plantilla de diseño, pero tiene la capacidad de hacer clic en muchas páginas diferentes de contenido, sin tener que abandonar el diseño de la plantilla original.

Punto de decisión Figura 10.5 Elemento de punto de decisión del Vocabulario visual de Jesse James Garrett

acceso

(10 a)

error

casa miembro

Un punto de decisión se utiliza para mostrar el camino que puede tomar un usuario dependiendo de la respuesta a una pregunta (Figura 10.5). El punto de decisión 10a podría ser "¿Son correctas las credenciales de inicio de sesión del usuario?" La respuesta a esa pregunta determinaría qué página (o vista de contenido) se mostraría. Un inicio de sesión fallido da como resultado un mensaje de error, mientras que uno exitoso lleva al usuario a la página de inicio de los miembros del sitio. Tómese el tiempo para etiquetar adecuadamente los puntos de decisión; se alegrará de haberlo hecho, especialmente cuando comparta el producto de su trabajo con compañeros de equipo o clientes.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

169

Conectores y flechas Figura 10.6 Elementos de conector y flecha del Vocabulario visual de Jesse James Garrett

Los conectores y las flechas se utilizan para mostrar el movimiento o el progreso entre páginas, pilas de páginas, puntos de decisión, etc. Los conectores generalmente aparecen donde hay una llamada a la acción de una página a otra. Por ejemplo, un enlace a la página Acerca de nosotros desde la página de inicio podría ser el conector entre las dos páginas. Las flechas (parte superior de la Figura 10.6) indican el movimiento "aguas abajo" hacia la finalización de la tarea. Los conectores con la barra transversal (parte inferior de la Figura 10.6) se pueden usar para identificar cuándo el movimiento de regreso a la página desde la que se originó (movimiento "aguas arriba") ya no está disponible. Por ejemplo, una vez que un usuario inicia sesión en un sitio web, el contenido de la página de inicio ahora puede personalizarse para el usuario, y la página genérica, o la página de inicio de sesión, ya no estará disponible para el usuario desde la ruta que acaba de visitar. seguido.

Condiciones A

Figura 10.7 Elemento de condición del Vocabulario visual de Jesse James Garrett

Una línea discontinua es una forma bastante común de mostrar una condición. Puede aparecer en mapas de sitios, flujos de tareas y otros productos de trabajo que pueda crear o inventar. Puede usar una línea discontinua como conector (como en la Figura 10.7) o como un cuadro alrededor de un área para resaltar que una conexión a una página, o una sección completa de páginas, es condicional en función de alguna otra acción o evento.

170

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Errores comunes No irías a una presentación con un trozo de mantequilla de maní en la barbilla o una camisa manchada de café. Tal error no solo socavaría todo su arduo trabajo, sino que también podría evitar que consiga un buen proyecto. Un mapa del sitio descuidado o un flujo de tareas que parece poco profesional pueden causar el mismo daño. Para ayudarlo a reconocer esos pequeños errores con grandes consecuencias, las siguientes secciones analizan de cerca algunos malos diseños. Aprenda a detectar estos errores comunes y luego evítelos.

Conexiones descuidadas Figura 10.8 Una conexión perdida entre dos páginas

Las conexiones descuidadas son solo eso: descuidadas. Están mal dibujados. Se ven muy aficionados y te dan a ti, el autor, la apariencia de no prestar mucha atención a los detalles en tu trabajo, por decir lo mínimo. La mayoría de las herramientas tienen algún método para ayudarlo a conectar sus líneas a sus cajas. Por favor aprovéchalo. No sea perezoso, independientemente de las limitaciones de tiempo y la presión a la que pueda estar sometido. En la mayoría de las aplicaciones, el uso de una combinación de Mayús y otras teclas le permite arrastrar elementos desde un punto de inicio en incrementos de ángulo de 45 grados. Aproveche esta funcionalidad integrada y asegúrese de que sus conexiones estén bien conectadas. Si está mostrando bocetos a lápiz, debe tener un borrador a mano por si acaso. Conviértalo en una regla: asegúrese siempre de que las líneas que tocan cualquier otro objeto estén conectadas con precisión.

ERRORES COMUNES

171

Objetos desalineados y espaciados irregularmente

Figura 10.9 Páginas que no están alineadas y están espaciadas de manera desigual

Dependiendo de la herramienta que esté utilizando, puede ser difícil asegurarse de que sus objetos estén alineados con precisión o espaciados uniformemente en el mapa de su sitio o en el flujo de tareas. Hay algunas formas bastante simples de asegurarse de que obtiene esta regla básica. Para empezar, encienda la cuadrícula en cualquier aplicación que esté usando. De esa manera, independientemente de si la herramienta ofrece opciones que garanticen objetos espaciados uniformemente y alineados adecuadamente, siempre puede contar la cantidad de cuadrículas entre sus objetos. Afortunadamente, cuando usa lápiz y papel, puede usar papel cuadriculado y aplicar el mismo principio básico. Es así de fácil hacer que sus documentos se vean profesionales. Desafortunadamente, también es así de fácil hacer que sus documentos parezcan que realmente no le importa la calidad de su trabajo.

Texto mal colocado Figura 10.10 Texto colocado de manera inconsistente

Paso 1 Paso 2

La colocación descuidada del texto (como en la Figura 10.10) parece fácil de evitar, pero es otro error común. Encuentre una manera de hacer que su texto encaje bien en la forma que ha creado y asegúrese de que cualquier etiqueta que se coloque fuera de sus elementos tenga las conexiones adecuadas (Figura 10.11). 1.0 Página de inicio

172

1.0.1 Términos y condiciones

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Figura 10.11 Texto bien ubicado

Puede parecer básico, pero la ubicación adecuada de su texto, junto con el uso y el tamaño de fuente apropiados, hará que sus documentos sean más fáciles de leer y usar.

Falta de numeración de páginas Es hora de establecer otra regla: numere cada página de cada mapa del sitio que cree. No cree un mapa vago e innumerable como el de la figura 10.12. Términos &

Página de inicio

Blog

Acerca de

Condiciones

Trabajar

Contacto

Figura 10.12 Mapa del sitio sin estructura de numeración

Cualquier página que identifique en el mapa de su sitio debe recibir un número, y su sistema de numeración debe permitir que se produzcan cambios posteriores a medida que se crean nuevas iteraciones y versiones de su proyecto. Puede usar una variedad de enfoques para numerar páginas; el más común es identificar su página de inicio como 1.0 o 0.0.0.0 (Figura 10.13). Con el tiempo, podrá determinar cuál de estos funciona mejor para usted, pero hasta que se sienta cómodo y comprenda las ventajas y desventajas de ambos enfoques, comience por identificar su página de inicio como 1.0. Este método le permite dar cuenta de cualquier decisión y página que pueda ocurrir antes de su página de inicio, como un precargador de Flash, una pantalla de inicio de sesión o registro, o una cantidad de otros tipos de página, como 0.X. Un sistema de numeración en los mapas de su sitio permite que otra documentación se sincronice con él. El sistema de numeración puede extenderse a otros documentos, como la matriz de contenido. Los creadores de contenido pueden asignar su copia y otro contenido a

páginas específicas (ya un elemento específico en un wireframe; más sobre eso más adelante). Flujos de tareas. Los flujos de tareas pueden usar el mismo sistema de numeración para mostrar cómo

un usuario procederá a través de las páginas de una tarea específica. Wireframes (ver Capítulo 11). Las páginas de sus wireframes deben compartir

el mismo sistema de numeración que las páginas en su mapa del sitio para proporcionar una conexión clara entre los dos documentos.

ERRORES COMUNES

173

Diseño visual. Los diseñadores visuales pueden sincronizar páginas de diseño y elementos para

páginas específicas en su mapa del sitio. Esto les permite segmentar su inventario cuando llega el momento de entregar sus diseños a los desarrolladores. Documentos de aseguramiento de la calidad. Los equipos de aseguramiento de la calidad pueden crear pruebas

ing scripts que están dedicados a una página o páginas específicas en el mapa del sitio. Su atención a los detalles y la estructura en este punto ayuda a mantener encaminados a todos los demás que tocan el proyecto y les proporciona una estructura para sus tareas. 1.0

1.0.1 Términos y condiciones

Página de inicio

Blog 2.0 – 2.x

3.0 Acerca de

4.0 Trabajo

5.0 Contacto

Figura 10.13 Mapa del sitio que conecta correctamente las páginas, con elementos alineados, espaciados uniformemente y numerados adecuadamente

En resumen, numerar las páginas en el mapa de su sitio hará que la vida de todos los demás sea más fácil, y eso significa que su vida también será más fácil.

El mapa del sitio simple Además de contener números de página, la figura 10.13 es un buen modelo para crear el mapa de un sitio web básico que tiene una funcionalidad dinámica limitada y una naturaleza mayormente estática. Las páginas identificadas para este sitio Web fueron Inicio Blog Acerca de Muestras de trabajo Contacto

Como puede ver, este sencillo mapa del sitio incorpora los elementos centrales del vocabulario visual y mantiene un estilo y una apariencia profesionales. Lo que es más importante, proporciona una imagen muy clara de la navegación, las páginas y las condiciones disponibles para los usuarios del sitio web.

174

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Mapas de sitio avanzados Un mapa de sitio simple generalmente puede caber en una sola hoja de papel y lo más probable es que se parezca al organigrama de un empleador. Sin embargo, los mapas de sitio más avanzados pueden expandirse a varias páginas. 1.0 Página de inicio de Lorem Ipsum Dolor

Que el dolor sea muy bueno

9 de febrero de 2008

pág. 3/9

Figura 10.14 Vista de la página de inicio del mapa del sitio avanzado

Al crear mapas de sitios que son más avanzados o para aplicaciones y sitios web de mayor escala, un enfoque es usar su primera página para identificar cualquiera de los pasos necesarios para llegar a la página de inicio del sitio. (Así es, le sugerimos que use un flujo de tareas como parte de su mapa de sitio avanzado). Además, debe identificar todas sus páginas de nivel superior, elementos de navegación global y elementos de pie de página. Esto le permite mostrar una descripción general de muy alto nivel del sitio desde el principio y proporciona a su equipo y clientes una imagen clara del proyecto. La primera página también es un lugar adecuado para incluir una leyenda o una clave que ayude a leer el mapa de su sitio (vea la Figura 10.14). Tu equipo y tus clientes necesitarán uno. ¡No te saltes este paso!

MAPAS AVANZADOS DEL SITIO

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Que el dolor sea muy bueno

19 de febrero de 2008

página 4/9

Figura 10.15 Vista de sección del mapa del sitio avanzado

Las páginas que cree después de su primera página esencialmente deberían volver a mapearse a ella. Para cada página de nivel superior, debe tener al menos una página siguiente que identifique todas las páginas, las pilas de páginas y el contenido externo que se requerirán para el sitio web o la aplicación (Figura 10.15). Si es necesario, no tenga miedo de conectar las subpáginas. Los mapas del sitio pueden crecer y volverse más extensos de lo que permite cualquier hoja de papel de tamaño estándar. Esto no es motivo de preocupación, siempre que el mapa de su sitio esté bien organizado y las conexiones estén claramente documentadas para su audiencia. Estos ejemplos son más que suficientes para iniciarte en el mundo de la creación de mapas de sitios. A medida que comience a abrirse camino a través de una variedad de proyectos y descubra que sus habilidades (y, a menudo, las necesidades de su equipo o cliente) están creciendo, descubrirá que existen enfoques y métodos muy diferentes que puede tomar para entregar mapas del sitio.

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CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Romper el molde del mapa del sitio Ahora ha visto ejemplos sólidos de mapas del sitio que deberían satisfacer la mayoría de sus necesidades para realizar sus tareas principales. No permita que esos modelos le impidan explorar formas que funcionen mejor para usted, ¡y compártalas con nosotros! Diferentes enfoques pueden resaltar información más allá de la arquitectura básica del sitio. Por ejemplo, considere el mapa del sitio en la Figura 10.16, que fue proporcionado amablemente por Andrew Hinton, arquitecto de información senior de Vanguard. Supervisar nuevas investigaciones

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Figura 10.16 Mapa del sitio avanzado. Cortesía de Andrew Hinton.

Este mapa del sitio no solo muestra las distintas páginas del sitio web, sino que también sirve para proporcionar información sobre las rutas y prioridades de los usuarios. Andrew (www.inkblurt.com) dice que creó el mapa del sitio después de ver un ejemplo de Wolf Noeding que encendió su llama creativa. Andrew usa este mapa del sitio para mostrar varios escenarios de usuario y modelos mentales relacionados con el sitio web. Los círculos más grandes del mapa realizan una función adicional: resaltan las áreas de nivel superior del sitio que reciben la mayor cantidad de tráfico. Como todos los buenos profesionales de la experiencia del usuario, Andrew tomó prestado, pero también dio crédito. Hay formas ilimitadas de expandir los mapas de su sitio a medida que comienza a sentirse más cómodo usando las herramientas e identificando las necesidades de su producto de trabajo y cliente. ¡Deja que la inspiración te golpee donde la encuentres! No tenga miedo de probar algo nuevo, pero tómese su tiempo para asegurarse de que el tiempo que dedica sea útil y valioso.

ROMPER EL MOLDE DEL MAPA DEL SITIO

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Flujos de tareas Utilizando muchos de los mismos elementos básicos que los mapas del sitio, los flujos de tareas son diagramas que identifican una ruta o un proceso que los usuarios (ya veces un sistema) seguirán a medida que avanzan en su sitio web o aplicación. Puede utilizar los flujos de tareas de varias maneras diferentes. Cuando se usan junto con un mapa del sitio, pueden mostrar cómo un usuario llega a una página que muestra un conjunto específico de información. A veces se utilizan para mostrar cómo un tipo de usuario específico (una persona) esperaría recorrer un sitio web y lo que esa persona esperaría ver en función de su modelo mental personal. También puede usar flujos de tareas para identificar procesos complejos que deben entenderse claramente antes de enviar el proyecto al equipo de desarrollo. Es posible que no use flujos de tareas en todos los proyectos en los que trabaja, y es posible que no siempre terminen como un producto de trabajo que presenta a sus clientes, pero siempre es una buena idea usarlos, aunque solo sea con un lápiz, y -formato en papel para su propio beneﬁcio. Un poco de claridad puede recorrer un largo camino. Para crear un flujo de tareas, debe comprender el objetivo del usuario. En algunos casos, recibirá un documento de requisitos y, en otros, puede recibir (o crear) un caso de uso. Aunque un caso de uso consta de solo unas pocas oraciones que resumen tareas y objetivos, le permitirá sintetizar la vista del usuario en la experiencia. El caso de uso para el escenario de la Figura 10.17 podría verse así: El sistema muestra la lista de proyectos. El usuario selecciona un proyecto. El sistema muestra información básica del proyecto, en modo Escritura. El usuario cambia el estado del proyecto a Cerrado. El sistema verifica las tareas pendientes. Si hay tareas pendientes, el sistema muestra un aviso de error. Si no hay tareas pendientes…

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CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

El sistema verifica los pagos pendientes. Si hay pagos pendientes, el sistema muestra un aviso de error. Si no hay pagos pendientes... El sistema muestra la página de resumen.

Inicio [Mi lista de reclamos] Seleccionar reclamo

Información [Modo de escritura]

Estado de reclamo cambiado: Cerrado

¿Tareas pendientes?

Sí

Aviso de error

[Mostrar tareas y solicitudes pendientes] Sí

¿Solicitud de pago pendiente?

Información [Modo de solo lectura]

Figura 10.17 Este flujo de tareas identifica cómo un sistema muestra información a un usuario en función de las respuestas a múltiples condiciones.

El flujo de tareas en la figura representa la secuencia de información que se muestra a un usuario en función de si se cumplen una variedad de condiciones del caso de uso. Si cualquiera de las preguntas en el centro ("¿Tareas pendientes?" o "¿Solicitud de pago pendiente?") se responde con un sí, el sistema muestra un aviso de error, lo que podría brindar información adicional para ayudar al usuario a completar las tareas requeridas antes de avanzar. . Si se responde no a ambas condiciones, el sistema proporciona al usuario una pantalla que identifica el éxito. El flujo de tareas de la figura 10.18 muestra las rutas que un usuario podría tomar desde una aplicación de calendario a través de un sitio de compras de viajes. El flujo de tareas es de muy alto nivel en el sentido de que identifica tres rutas muy diferentes que requieren que los usuarios las prueben para garantizar que el flujo detallado para cada ruta satisfa*ga las necesidades del usuario.

FLUJOS DE TAREAS

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Calendario S100 Calendario Compras Buscador de tarifas

Buscador detallado de tarifas S10

buscar

Búsqueda por precio (pantalla de matriz de tarifas)

Buscar por horario

Citas flexibles

seleccionar R20 Resultados de búsqueda (por precio) - Muestra itinerarios - Editar búsqueda

Selector de asientos P30

revisar

Resultados de búsqueda de fechas flexibles R60 (por precio)

Resultados de búsqueda R10 (por horario) Muestra segmentos - Editar búsqueda

P10 Revisar itinerario/Información del pasajero - Seleccionar asientos

compra

P20 Información de pago y facturación

Llave

Página

Múltiples páginas

confirmar

Confirmación P50

Conector de punto de decisión

Conector condicional

Figura 10.18 Flujo de tareas utilizado para demostrar la ruta de un usuario a través de las fases de un proceso de compra

Los usuarios de esta aplicación pueden ingresar un conjunto de fechas para su viaje y luego realizar compras según sus propias prioridades. Una vez que los usuarios establecen sus fechas para buscar viajes, pueden priorizar sus resultados de acuerdo con lo que sea más importante para ellos: precio, ﬂexibilidad de las fechas de viaje o tiempos de viaje (horario). El flujo de tareas identifica las rutas de alto nivel que un usuario podría tomar para brindar instrucciones a las personas que facilitan la prueba. Se podrían crear flujos de tareas detallados para cada una de las rutas en los grupos y luego proporcionarlos al equipo de desarrollo para crear las páginas necesarias para las pruebas.

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CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Llevar los flujos de tareas al siguiente nivel Al igual que con todos los temas de este libro, no sienta que lo que está viendo aquí es el principio y el final del universo de los flujos de tareas. Explore nuevos usos y amplíe su uso de los conceptos básicos descritos aquí tanto como sea posible, siempre que haya un buen propósito para ello. A medida que sus habilidades para crear flujos de tareas continúen creciendo, es posible que se encuentre creando un producto de trabajo que sea un poco más colorido, tenga más opciones, incluya reglas de lenguaje modificadas o mejoradas, etc.

Flujo de proceso La figura 10.19 muestra un flujo de tareas que Will Evans (www.semanticfoundry.com) llevó al siguiente nivel y convirtió en un diagrama de flujo de proceso. Su flujo de proceso es de muy alto nivel y flexible y se utiliza aquí para mostrar que en los muchos pasos de un proceso de proyecto, la primera fase del proyecto solo parece ser un solo paso, sin embargo, en este caso particular, es importante Entiendo que la fase no consiste en un solo evento. En cambio, la primera fase del proyecto, en este caso, en realidad se compone de muchas actividades diferentes: Investigación de usuarios Investigación de mercado Etnografía e investigación contextual Pruebas de usabilidad Análisis competitivo Análisis de mercado Análisis cultural Análisis de archivos de registro

LLEVAR LOS FLUJOS DE TAREAS AL SIGUIENTE NIVEL

181

Figura 10.19 Este diagrama de flujo de procesos lleva los flujos de tareas al siguiente nivel para articular escenarios complejos. Cortesía de Will Evans.

Para cada una de esas actividades, se generan informes que alimentan otros documentos diversos antes del inicio del proyecto, donde se reunirían las partes interesadas necesarias para determinar el alcance, la prioridad y las fechas. Todo esto se muestra en el diagrama de flujo del proceso. Como puede ver en este ejemplo, el cielo es el límite cuando se trata de crear flujos de tareas. Mire el ejemplo anterior y considere formas de llevar sus entregables al siguiente nivel. Puede tomar un poco de práctica, pero con un poco de delicadeza puede crear flujos de tareas que dejarán boquiabiertos a sus clientes.

Swimlanes James Melzer (www.jamesmelzer.com), principal arquitecto de información de SRA International Inc. (www.sra.com), ha creado una serie de diagramas que se extienden mucho más allá de los flujos de tareas básicos. El diagrama de la figura 10.20 muestra un flujo de tareas que se amplió para mostrar "carriles" de acciones, notificaciones, etc. en un proceso que tenía muchos eventos ocurriendo al mismo tiempo; con este proyecto, un enfoque tradicional de los flujos de tareas podría ha sido una pesadilla!

182

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

En su lugar, James exploró ampliar el flujo de tareas básicas para abarcar todos los diversos pasos y acciones que tienen lugar en un formato mucho más fácil de entender.

Figura 10.20 Este diagrama de carriles es un ejemplo de flujos de tareas en expansión para ilustrar escenarios complejos con múltiples acciones en muchos lugares. Cortesía de James Melzer.

James describió el proyecto y los carriles de la siguiente manera: El sistema permite que las personas administren información sobre los edificios que poseen. Esta extensión permitiría a los socios de servicios de construcción proporcionar datos de sistema a sistema en nombre de sus clientes, reduciendo la entrada de datos necesaria de los propietarios. El proyecto constaba de tres partes: los socios configuraban la presentación y el funcionamiento de sus servicios de datos, los clientes se registraban y usaban los servicios de datos de los socios, y la gestión continua de los datos de los socios y la resolución de problemas en el back-end. Estábamos planeando una importante ampliación de un sistema existente. Sabíamos desde el principio que casi todos los escenarios de servicio involucraban múltiples usuarios y múltiples sistemas. Hubo varias notificaciones y muchos de los procesos fueron asincrónicos. Este diagrama nos ayudó a identificar, diseñar y explicar los escenarios de servicio necesarios para el proyecto. En la versión completa de este producto de trabajo, en realidad teníamos esquemas detallados dispuestos debajo de los flujos en este diagrama. Todo cubría una pared. Una vez que estuvimos bastante seguros del concepto de diseño, lo dividimos en una especificación de varias páginas más tradicional.

LLEVAR LOS FLUJOS DE TAREAS AL SIGUIENTE NIVEL

183

Lo importante que debe recordar aquí es no limitarse en el uso de flujos de tareas o mapas del sitio. Amplíe los límites de los conceptos básicos que se le han mostrado en este capítulo. En caso de que realmente necesite algo para poner a prueba su temple, dedique algún tiempo a crear un flujo de tareas sobre cómo atarse los zapatos. ¡Buena suerte!

184

CAPÍTULO 10: MAPAS DEL SITIO Y FLUJOS DE TAREAS

Wireframes y anotaciones Diseño y dirección: antes de que comience el diseño visual Wireframes y anotaciones son formas de identificar el contenido y la estructura propuestos, así como los comportamientos funcionales, de una vista de una página web o una aplicación. Cuando se combinan con mapas del sitio y flujos de tareas, estos documentos también son extremadamente útiles para identificar escenarios de creación de prototipos y pruebas de conceptos. Los wireframes normalmente se presentan en escala de grises, desprovistos de elementos gráficos o contenido ﬁnalizado; en su lugar, usan contenido de marcador de posición para resaltar ubicaciones representativas que se pueden usar como guía en el diseño visual. russ unger

¿Qué es una estructura alámbrica? Básicamente, un prototipo de baja ﬁdelidad de una página web o pantalla de aplicación, una estructura alámbrica se utiliza para identificar los elementos que se mostrarán en la página o pantalla, como Navegación Secciones de contenido Necesidades de imágenes y/o medios Elementos de formulario Llamadas a la acción (CTA) )

Los wireframes normalmente se crean en blanco y negro o tonos de gris, usan marcadores de posición para las imágenes y no entran en detalles específicos de las fuentes (aunque muchos aplican el tamaño de fuente para transmitir separaciones de tipos de copia). Vienen en todas las formas y tamaños, desde los más básicos hasta los más avanzados que casi replican el diseño de pantalla completa. Los wireframes están evolucionando; ya no se proporcionan simplemente a los diseñadores y desarrolladores como esquemas para sus tareas. Los wireframes ahora se utilizan para representar el sitio o la aplicación a los clientes, diseñadores, desarrolladores y cualquier otro miembro del equipo que tenga una participación en él en su nivel central. Es común mostrarlos a los clientes para obtener la validación del "pensamiento de diseño" antes de que comiencen las fases de desarrollo y diseño visual. A menudo, las personas que crean los wireframes trabajan mano a mano con quienes crean los requisitos comerciales (en algunos casos, son las mismas personas). También se debe tener en cuenta que algunos de los mejores wireframes y anotaciones son el resultado de la interacción directa y la colaboración entre los diversos socios de trabajo, desde analistas comerciales hasta desarrolladores y otros diseñadores. Algunas empresas se están inclinando hacia el uso de sus wireframes y anotaciones en lugar de los documentos de requisitos comerciales (BRD). Si bien el mundo está lejos de afirmar que los BRD están extintos, los comienzos de este cambio son suficientes para mostrar cuán importante es ser muy minucioso y reflexivo al crear sus esquemas y anotaciones. En muchos casos, a los usuarios se les mostrarán esquemas para obtener comentarios que puedan validar los elementos de la página o solicitar modificaciones. Estructuras alámbricas que

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CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

se colocan frente a los usuarios suelen tener un nombre diferente: prototipos. (Para obtener más información sobre la creación de prototipos, consulte el Capítulo 12). Para ayudarlo a identificar el enfoque que mejor se adapte a sus necesidades, este capítulo analiza los aspectos básicos de la creación de estructuras alámbricas y muestra ejemplos de diseñadores en el campo. Al igual que el resto de este libro, estos ejemplos son solo el comienzo: no tenga miedo de explorar e innovar por su cuenta.

¿Qué son las anotaciones? Las anotaciones son, simplemente, explicaciones y notas sobre un elemento o una interacción en una estructura alámbrica. Por lo general, contienen información como Identificación o etiquetado de contenido Fuente(s) de contenido Reglas de visualización Reglas de interacción Destinos de interacción Reglas de proceso Contenido/mensajes de error

Lo mejor es crear anotaciones con un tono muy directo, si no conciso, y explicaciones claras. No deje nada al azar en una anotación; hay una diferencia muy grande entre debería y debería. Malo: "Activar esta llamada a la acción (CTA) debería resultar en la visualización de la página de inicio". Bien: "Activar esta llamada a la acción (CTA) dará como resultado la visualización de la página de inicio". De acuerdo, para ser justos, el primer ejemplo no es exactamente horrible, pero la palabra debería dejar lugar a confusión para un desarrollador en el proceso, que puede no tener el lujo de tener a su diseñador de UX favorito listo para responder preguntas. Asegúrese de que su estilo de anotación sea sucinto y no deje ninguna ambigüedad para cualquier persona que necesite leer y confiar en sus instrucciones.

¿QUÉ SON LAS ANOTACIONES?

187

¿Quién usa wireframes? Con sus anotaciones claras y concisas, los wireframes son muy buenos, pero ¿quién es realmente la audiencia de estos resultados? Desafortunadamente, no hay una respuesta simple a eso. De un proyecto a otro, su audiencia puede variar desde una sola persona hasta cualquier combinación de varios grupos. La Tabla 11.1 describe las audiencias potenciales para sus esquemas. TABLA 11.1

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Audiencias alámbricas

AUDIENCIA

OBJETIVO

Gestión de proyectos

Los gerentes de proyecto pueden usar wireframes como puntos de discusión dentro del equipo para resaltar la estrategia, las necesidades tecnológicas y una experiencia de usuario de muy alto nivel.

Analistas de Negocios

Los analistas de negocios pueden usar esquemas para asegurarse de que se cumplan sus requisitos y para validar que no han pasado por alto los requisitos que deben incluirse.

Diseñadores Visuales

Los diseñadores visuales pueden usar wireframes como modelo para su salida. Los wireframes les brindan una contabilidad de los elementos de la página y los comportamientos que deben incluirse.

Creadores de contenido

Los redactores publicitarios, los estrategas de contenido, los editores y otras personas responsables de la copia pueden usar wireframes para mapear una matriz de contenido e identificar las necesidades de contenido a lo largo de un proyecto.

Especialistas en optimización de motores de búsqueda (SEO)

Los especialistas en SEO pueden usar wireframes para ayudar a identificar los esquemas de nombres apropiados, las necesidades de copia y las mejoras en la estrategia general de SEO. (Para obtener más información sobre SEO, consulte el Capítulo 8).

Desarrolladores

Los desarrolladores a menudo usan wireframes junto con (ya veces en lugar de) requisitos comerciales para comprender las funciones y comportamientos esperados del diseño. En algunos casos, los wireframes pueden usarse como base para una prueba de concepto.

Seguro de calidad

Un equipo de control de calidad puede usar estructuras alámbricas como base para crear sus scripts de prueba. Una vez que el cliente ha aprobado los wireframes, la variación debe ser mínima, y esto permite que el equipo de control de calidad comience a trabajar en sus tareas antes.

Usuarios

Los usuarios pueden ver wireframes en etapas muy tempranas, a veces en forma de "prototipos de papel", como un mecanismo para probar la dirección del diseño. (Consulte el Capítulo 12.)

Clientela

Los clientes están cada vez más involucrados en la revisión de wireframes para validar si se cumplen los requisitos, metas y objetivos comerciales y para proporcionar la aprobación para avanzar a la fase de diseño visual.

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

Creación de estructuras alámbricas Para crear una estructura alámbrica, normalmente necesita un conjunto de requisitos. Estos pueden venir en forma de un documento formal de requisitos comerciales de un cliente, un resumen creativo o un resumen del proyecto, notas de reuniones, un mapa del sitio bien articulado o flujo de tareas, o incluso notas en una servilleta que brindan orientación. De una forma u otra, necesita comprender qué es lo que está tratando de crear para un usuario, cuáles son las conexiones y una comprensión general de las limitaciones y expectativas tecnológicas. Nota Para obtener más información sobre la definición de los requisitos comerciales, consulte los Capítulos 4 y 5. Para obtener sugerencias sobre notas de reuniones efectivas, consulte el capítulo de bonificación en línea, “Una breve guía para las reuniones”, en www.projectuxd.com.

Después de recopilar la información necesaria, tómese el tiempo para leer detenidamente todos los requisitos, haga preguntas y considere las respuestas para obtener más claridad. ¡Está listo para comenzar a crear sus esquemas!

Herramientas del oficio La sección "Herramientas del oficio" del Capítulo 10 enumeró las muchas herramientas de diseño que puede usar para crear mapas del sitio y flujos de tareas. La buena noticia es que puedes usar básicamente las mismas aplicaciones para wireframes y anotaciones. La mala noticia es que si esta es su primera experiencia en la creación de wireframes, es posible que se sienta un poco perdido acerca de por dónde empezar. Pero espera, todavía hay más buenas noticias. Casi todos los profesionales experimentados en experiencia de usuario comienzan con lápiz y papel, por lo que no debe sentir que necesita elegir una solución tecnológica de inmediato (aunque es muy posible que necesite traducir de bocetos a algo digital con bastante rapidez). Leah Buley, diseñadora de experiencias en Adaptive Path, destaca la importancia de usar lápiz y papel (al igual que los autores) en su presentación "Cómo ser un equipo de UX de uno". Leah dice: Cuando comienzas a esbozar ideas para una estructura alámbrica, esto es lo que sucede a menudo: tienes una o dos buenas ideas y luego te topas con una pared. Estas ideas probablemente provendrán de algo que haya visto y le haya gustado, o de algo que haya diseñado en el pasado. Ese no es un punto final; es un buen punto de partida.

¿QUIÉN UTILIZA WIREFRAMES?

189

La mente tiende a correr hacia lo familiar, pero lo familiar puede no ser siempre la mejor solución al problema. Cuando te obligas a buscar ideas más variadas, a menudo por la idea 4 o 5, se te ha ocurrido algo nuevo e interesante. No sé por qué sucede de esa manera. Simplemente lo hace. Las plantillas pueden ser útiles para guiarse a sí mismo a través de este proceso. En Adaptive Path, usamos una plantilla de seis, que simplemente proporciona un espacio para hacer seis pequeños bocetos en miniatura. La cantidad de bocetos en realidad no es tan importante. Lo importante es obligarse a ir más allá de las primeras ideas obvias. Seis es un número mágico (para mí) porque la plantilla de seis, con sus seis pequeños cuadros, me anima a seguir adelante hasta completar todas las miniaturas.

Figura 11.1 Plantilla de seis partes de Adaptive Path

Estas son palabras sólidas para vivir, especialmente si recién se está familiarizando con el trabajo que está haciendo en el mundo del diseño de UX. A medida que pase el tiempo, comenzará a identificar un enfoque que funcione mejor para usted, pero no hay un consejo mucho mejor que el de Leah. Para obtener información adicional sobre su enfoque, la presentación completa "Cómo ser un equipo de UX de uno" está disponible en línea en www.slideshare.net/ugleah/how-to-be-a-ux-team-of-one. No tenga miedo de comenzar con lápiz y papel, solo asegúrese de traer muchos borradores. Los errores son parte del proceso, y debe esperar que, incluso después de haberse comprometido con un boceto a lápiz, realice modiﬁcaciones a medida que avanza hacia lo digital.

190

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

Pocas profesiones operan en el ámbito de las iteraciones con tanta frecuencia y consistencia como los diseñadores de UX. Muy rara vez, si es que alguna, se acepta el trabajo de diseño en la primera pasada y, a veces, solo puede esperar estar "equivocado en la dirección correcta". Debido a esto, comience de a poco: tome una sola página o una pequeña porción de una sección de un proyecto, revísela primero con su equipo interno y luego con su equipo de clientes para asegurarse de que su comprensión esté encaminada. Hacer que sus diseños estén en línea con la forma de pensar del cliente sobre sus objetivos comerciales desde el principio le ahorra una gran cantidad de reelaboración en el futuro. El mismo enfoque se puede aplicar a las pruebas de diseño con los usuarios: ¡busque la validación con anticipación!

Comience simplemente: diseñe un modelo básico En esta sección, verá cómo crear un modelo básico a un nivel muy básico. A menudo, puede comenzar con nada más que un mapa del sitio simple y algunos requisitos adicionales, pero con estos puede crear una estructura para la página de inicio de un sitio web. ¿Recuerda el mapa básico del sitio del Capítulo 10, que mostraba cómo se podría estructurar un sitio web muy simple? La figura 11.2 presenta un repaso: como puede ver, se muestra un grado de jerarquía de navegación. Es muy probable que cada página X.0 identificada sea una página primaria o de nivel superior. Puede usar esto como un punto de partida para definir una parte de los requisitos comerciales y una estructura alámbrica. 1.0

1.0.1 Términos y condiciones

Página de inicio

Blog 2.0 – 2.x

3.0 Acerca de

4.0 Trabajo

5.0 Contacto

Figura 11.2 Un mapa del sitio para un sitio web básico con funcionalidad de blog

EMPIEZA SIMPLEMENTE: DISEÑA UN WIREFRAME BÁSICO

191

Primeros pasos No es raro que usted sea el autor de su propio documento de requisitos comerciales, y eso puede ser una bendición o una maldición. Cuando usted es el autor de los requisitos, esencialmente solo tiene usted mismo, o su cliente, con quien discutir el significado de algo vago o relativamente indefinido. A menudo, puede parecer que lo está inventando sobre la marcha, pero no deje que eso lo detenga. En muchos casos, sus wireframes lo ayudarán a identificar brechas en la información con la que está trabajando. Esto puede ayudarlo a crear la mejor solución, eventualmente. Recuerde, los profesionales de la experiencia del usuario trabajan para presentar la mejor solución posible para los usuarios, y sus primeras versiones de cualquier proyecto siempre se utilizarán para solicitar comentarios e influir en la siguiente iteración del diseño. Tu diseño no tiene que ser perfecto, pero debes asegurarte de que se vea limpio y profesional y que, en el peor de los casos, se equivoque en la dirección correcta. Los requisitos para el diseño de esta página de inicio son limitados y muy breves. Afortunadamente, el mapa del sitio en la figura 11.2 brinda suficiente información para formular la navegación que podría usarse para el sitio web: La página de inicio (numerada 1.0) es el nivel más alto de navegación. Términos

& Condiciones (1.0.1) es probablemente un elemento de pie de página común, o al menos no debe considerarse parte de la navegación principal. Los otros elementos principales de navegación son Acerca de (3.0), Trabajo (4.0), Con-

tacto (5.0) y Blog (2.0–2.x), que se representa como una pila de páginas, por lo que puede asegurarse de que se verá como varias páginas dinámicas y puede tener una forma de navegación "anterior" y "siguiente". Estos elementos de navegación principales le brindan bastante información para comenzar, pero eso no es suficiente para crear de manera efectiva una página de inicio para un sitio web. Entonces, para ayudar a brindar orientación, el cliente proporcionó información adicional: La compañía es una firma boutique de diseño de experiencia de usuario que ha ganado exposición debido a sus blogs y la variedad de proyectos en los que ha trabajado. Es importante que los visitantes del sitio web puedan aprender rápidamente de qué se trata la empresa/sitio web a través de texto limitado e imágenes fuertes y evocadoras que funcionan en conjunto con el diseño de la experiencia del usuario. Además, es importante que la navegación sea clara (preferiría encabezado y pie de página reutilizables, si es posible) y

192

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

que hay un llamado a la acción en las publicaciones de blog más recientes para que los visitantes puedan leer rápidamente un resumen de nuestra última opinión sobre los problemas actuales en el mundo de la experiencia del usuario. Si es posible, sería bueno poder resaltar el trabajo reciente en la página de inicio, pero esto es secundario, ya que gran parte de nuestro trabajo a menudo está en desarrollo o bajo estricta confidencialidad.

Los wireframes y las anotaciones Hay varias formas de interpretar estos requisitos, y la primera presentación del wireframe al cliente podría ser muy similar a la figura 11.3. WIREFRAME CON ANOTACIONES Página de inicio Anotaciones 1

Logotipo 2

Hogar

Blog

Nuestro trabajo

Sobre nosotros

Contacto

1 · Imagen del logotipo. · El logotipo funcionará como enlace a la página de inicio de

el sitio web desde cualquier ubicación dentro del sitio web. 2 · Inicio de Navegación. · Deberá enlazar con la página de inicio del sitio web

desde cualquier ubicación dentro del sitio web. 3 · Navegación por el Blog. · Debe vincular a la página de destino del Blog desde cualquier

ubicación dentro del sitio web. 4 · Navegación de Nuestro Trabajo. · Deberá vincular a la página de inicio de Nuestro Trabajo

desde cualquier ubicación dentro del sitio web. 5 · Navegación Acerca de nosotros. · Debe vincular a la página de inicio Acerca de nosotros 6 7

7 8 9 10 11

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Artículo #

dieciséis

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desde cualquier ubicación dentro del sitio web. · Navegación de contacto. · Debe vincular a la página de contacto desde cualquier ubicación dentro del sitio web. · Rotación de imágenes de héroes. · Las imágenes rotarán a través de múltiples imágenes que sean estéticamente agradables y en línea con la marca. · Título de bienvenida. · Título para el texto de descripción general del sitio web. · Contenido de bienvenida. · Contenido de descripción general para el sitio web. · · Título.· Título del ejemplo aleatorio que se muestra del portafolio de trabajo. · · Enlace de imagen. · Imagen del ejemplo aleatorio que se muestra del portafolio de trabajo. Deberá vincular para ver los detalles del ejemplo aleatorio que se muestra de la cartera de trabajo. · · Resumen. · Breve texto resumen del ejemplo aleatorio que se muestra del portafolio de trabajo (recomendado 1-2 líneas de texto máximo). · · Más enlace. · Deberá enlazar para ver los detalles del ejemplo aleatorio que se muestra desde la cartera de trabajo. · · Título. · Título de la publicación de blog en vivo más reciente. · · Contenido de introducción. · Los primeros 200 caracteres de la publicación de blog en vivo más reciente. · · Más enlace. · Deberá vincular para ver la publicación completa del blog de la publicación de blog en vivo más reciente. · Contenido de derechos de autor. · Derechos de autor y año actual junto con el nombre de la empresa. · Términos · y · Enlace de condiciones. · Debe vincular a la página de Términos · y · Condiciones desde cualquier ubicación dentro del sitio web. · Enlace de contacto. · Debe vincular a la página de contacto desde cualquier ubicación dentro del sitio web.

8 · Título de Bienvenida. · Título para el texto de descripción general del sitio web. 9 · Contenido de Bienvenida. · Contenido general del sitio web. 10 · · Título.· Título del ejemplo aleatorio

que se muestra en la carpeta de trabajo. 11 · · Enlace de imagen. · Imagen del aleatorio

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Anotación 19

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Figura 11.3 Wireframes con anotaciones enviadas para el diseño de la página de inicio

EMPIEZA SIMPLEMENTE: DISEÑA UN WIREFRAME BÁSICO

193

La estructura alámbrica con anotaciones detalla cada elemento de la página, así como las llamadas a la acción esperadas y los resultados de la acción (como cargar una página específica). Este ejemplo en particular funciona muy bien debido al número limitado de elementos y la cantidad limitada de detalles requeridos.

Figura 11.4 Diseño de página de inicio en vivo para www.userglue.com

Como muestra la Figura 11.4, la versión actual de esta página de inicio es solo ligeramente diferente de la estructura alámbrica original de la Figura 11.3. Debido a que la línea de tiempo y el contenido se convirtieron en problemas, por ejemplo, se eliminó la sección Ejemplos de portafolios. Observe también la diferencia en las convenciones de nomenclatura para la navegación y las llamadas a la acción: la estructura alámbrica sirvió como guía, no fue la última palabra. Su resultado final también tendrá a menudo una variedad de cambios y actualizaciones menores en comparación con el contenido de su esquema.

194

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

Un ejercicio: diseñe una estructura alámbrica de la página de inicio Ha visto un ejemplo, ahora es el momento de sumergirse y crear una estructura alámbrica por su cuenta. Su tarea es rediseñar la página de inicio de Global Cruises, una línea de cruceros internacional ficticia. Global Cruises quiere que su página de inicio sea más eficaz como herramienta de ventas y recurso de información para los visitantes que regresan, que con frecuencia parecen ser aquellos que han reservado un crucero y están interesados en obtener más información sobre otras oportunidades y complementos, actualizaciones de las condiciones de viaje. , Etcétera. El ejercicio consiste en usar los requisitos a continuación para crear una estructura alámbrica de página de inicio con anotaciones en el documento o en un documento separado (su elección). Nada mas.

Requisitos El principal requisito imprescindible es que el encabezado y el pie de página globales (Figura 11.5) permanezcan iguales, absolutamente sin cambios. ENCABEZADO GLOBAL Logo Destinos

Logotipo de la campaña actual Experiencia de viaje

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Cruceros globales

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Bienvenido de nuevo, N ( ot ?) | XX días hasta tu próximo crucero –Gestionar Reserva | Complementos de BookTravel| Facturación en línea

Figura 11.5 Encabezado y pie de página global de Cruceros globales existentes

UN EJERCICIO: DISEÑA UN WIREFRAME DE PÁGINA DE INICIO

195

El pie de página debe ser Regístrese para recibir correos electrónicos de Global Cruises Acerca de Global Cruises | Contáctenos | Preguntas frecuentes | Buscador de agentes de viajes | Mapa del sitio | Información legal | Condiciones de precios | Política de privacidad Información de derechos de autor Además, el sitio debe tener Capacidad para presentar múltiples promociones Capacidad para mostrar titulares/noticias CTA para servicio al cliente CTA para Buscador de agentes de viajes CTA para buscar itinerarios de viajes populares

Los "buenos para tener" son Capacidad de mostrar los itinerarios más nuevos, más populares y/o de venta Capacidad de mostrar las ubicaciones geográficas del itinerario y los puntos de viaje Capacidad de, si ha iniciado sesión, ver el itinerario (MI ITINERARIO/IES) Capacidad de ver elementos de venta adicional, como como paradas adicionales (por ejemplo, si va

a Hawái, reserve un recorrido por la isla), experiencias gastronómicas a bordo, etc. Cualquier otra cosa que se le ocurra agregar que pueda ser valiosa para

Global Cruises Y ahora, comienza el trabajo. Comience a dibujar su estructura alámbrica, ¡y no olvide anotar en consecuencia! Cuando haya completado su esquema, consulte la página siguiente para ver ejemplos de otros profesionales destacados que recibieron el mismo conjunto de requisitos.

196

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

Los resultados: diseñar una estructura de alambre para la página de inicio Will Evans, un arquitecto de experiencia de usuario de Semantic Foundry (www.semanticfoundry.com), tuvo la amabilidad de crear estructuras de alambre basadas en los requisitos del ejercicio Global Cruise. Compare su propio trabajo con sus diseños en las Figuras 11.6 y 11.7 para ver cómo se compara su enfoque con el suyo. A continuación, se incluye una explicación de cómo armó la estructura metálica y las anotaciones. Alertas de viaje de 990 px de ancho

ENCONTRAR UN CRUCERO

LOGO

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

bahamas

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11 1

Destinos

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Antes de su viaje

Club VIP de cruceros globales

Bienvenido de nuevo, W iMMŔCerrar sesión

6.0

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8.0

Especiales

ver itinerario | mi mundial

15 días hasta tu próximo crucero -

9.0 13

1.0

Alertas de viaje: enlace a través de 0.2.0.0

2.0

Enlaces de marca/logotipo Página de inicio

3.0

Búsqueda con sugerencia predictiva escenario de usuario deﬁ nido 3.X

4.0

6.0

Menú desplegable de nuevos itinerarios con enlace: muestra el itinerario con enlace a la sección 4.x Itinerarios populares: menú desplegable que muestra los 5 itinerarios más populares Destinos Enlace: va a la sección X.0

7.0

Enlace Experiencia de viaje: va a la sección X.0

8.0

Planificar un viaje Enlace: va a la sección X.0

9.0

Antes de su viaje Enlace: va a la sección X.0

Global Cruises VIP Club Link: va a la sección X.0 Specials Link: va a la sección X.0

Mi Global 12

5.0

Medios/Flash/Imagen Hedónica

dieciséis

Título de Hero Shot 17 Titulares globales | Crea tu propia Protagonizada

Necesita ayuda para planificar su crucero

Header Consectetut Adipisicing La claridad es la cuerda misma de la casa o el dolor en la reprimenda en el placer quiere ser un pelo en el dolor de la ue

IMAGEN HEDÓNICA

Cabecera Consecuente Adipisicing

No te enojes con el dolor en la reprensión en el placer que quiere ser un pelo del dolor en la esperanza de que no haya crianza.

Encabezado de idea número 1

Encabezado de idea número 3

Encabezado de idea número 2

Encabezado de idea número 4

La claridad son las riendas del mismo Señor, o la ira del dolor en la reprensión, en el placer quiere ser pluma en el dolor

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Pero para que veáis de dónde es todo este error nacido de los que acusan el placer y alaban el dolor, abriré todo el asunto, y aquellas mismas cosas que por aquel inventor

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Figura 11.6 Estructura alámbrica de la página de inicio de Global Cruises por Will Evans

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ENCONTRAR UN CRUCERO

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18|

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Club VIP de cruceros globales 6.0

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Cruise Billet con los siguientes metadatos: 1. Precio 2. Valoración media 3. Título: Título del crucero 4. Duración 5. Puertos de escala 6. Enlace de detalles 7. Enlace de reserva de este crucero 8. Recordar/Marcar este crucero como favorito

8.0

La Navegación por facetas permite al usuario cambiar dinámicamente su Puerto, Mes de viaje, Barco o rango de precios y ordenará/filtrará dinámicamente el conjunto de resultados coincidentes. Cualquiera de estos se puede revertir una vez que el usuario ve los resultados completos en la pantalla de resultados de búsqueda

9.0

Después de que el usuario haya ajustado los ﬁ ltros para la búsqueda predictiva, puede hacer clic para ver todos los resultados de la búsqueda que usarán Ajax para cargar el conjunto completo de resultados en una matriz de javascript para una clasificación rápida.

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Menú desplegable de nuevos itinerarios con enlace: muestra el itinerario con enlace a la sección 4.x Itinerarios populares: menú desplegable que muestra los 5 itinerarios más populares

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Viernes Sábado 7 Noches

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Puerto de origen/Ciudad: Promocional/Noticias Washington, D.C. 8.0

Nassau

ver itinerario | mi mundial

Viernes Sábado 7 Noches

Alertas de viaje: enlace a través de 0.2.0.0

2.0

detalles

Viernes Sábado 7 Noches

1.0

mi mundial

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Encabezado de idea número 3

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Encabezado de idea número 3

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Pero para que veáis de dónde viene todo este error nato de los que acusan el placer y alaban el dolor, abriré todo el asunto y explicaré las mismas cosas que dijo aquel descubridor de la verdad y, por así decirlo, el arquitecto de una vida feliz. Pero para que veáis de dónde es todo este error nacido de los que acusan el placer y alaban el dolor, abriré todo el asunto, y aquellas mismas cosas que por aquel inventor

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Figura 11.7 Estructura alámbrica de la página de inicio de Global Cruises de Will Evans con la búsqueda activada

Creación de wireframes en palabras de Will Para mí, los wireframes actúan como una forma de "dispositivo de pensamiento" para la configuración y exploración de un espacio problemático determinado; en este ejemplo, una página de inicio para un operador de línea de cruceros. El diseño mediante el uso de wireframes es una búsqueda en un espacio problemático de alternativas; es tanto un proceso de establecimiento de problemas como un proceso de resolución de problemas, lo que significa que siempre empiezo con el contexto. En este caso, el público principal desea encontrar fácilmente el mejor crucero, en el momento adecuado y al precio adecuado. Para simplificar, elijo mi audiencia principal y la única actividad que les permite resolver un objetivo rápidamente, sin esfuerzo y con elegancia. Al esbozar una serie de wireframes, puedo explorar alternativas, y se presentan, prueban y, en muchos casos, descartan ideas tanto imposibles como concebibles. Ya sabía que quería diseñar la mejor interfaz de búsqueda de línea de cruceros posible, y quería que esa actividad fuera el centro del diseño. Fue aquí donde esbocé el concepto de ofrecer cruceros sugeridos de inmediato, incluso antes de que el usuario se comprometiera a ver

198

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

una pantalla completa de resultados de búsqueda. Quería que el usuario participara en una conversación y se comprometiera con el proceso de encontrar un gran crucero. ENCONTRAR UN CRUCERO

bahamas

OK, Will para "Bahamas" encontramos

18 Cruceros Especiales

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Great Stirrup Cay (Nuestra isla privada) Puerto Cañaveral Charleston

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Washington DC.

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-Cualquier barco

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Ver todos los resultados de búsqueda

Figura 11.8 Función de resultados de búsqueda de cruceros de la página principal de Will Evans

En el caso del operador de la línea de cruceros, esbocé el encabezado, el pie de página, el contenido estático y la necesidad de bloquear áreas en el diseño para módulos de contenido como CTA y promociones. Comparto el resultado de esta etapa con las partes interesadas clave, pero también involucro al diseñador visual y al líder de desarrollo, así como al control de calidad, para que puedan contribuir al proceso, brindar más ideas y comenzar a documentar las dificultades y limitaciones. Finalmente, como diseñador, tuve que tomar la decisión de implementar el diseño en una especificación. Creé dos o tres candidatos para la consideración final y, mediante el uso de anotaciones, faculté al wireframe para defender su caso ante las partes interesadas y los evaluadores específicos. Las estructuras alámbricas que ve en las Figuras 11.6 y 11.7 se encuentran ahora en esta etapa, donde los cambios de diseño son pequeños y los detalles se están puliendo.

UN EJERCICIO: DISEÑA UN WIREFRAME DE PÁGINA DE INICIO

199

Comparar y contrastar Es importante señalar que el ejemplo de la figura 11.3 y el trabajo de Will Evans son estilos bastante similares, aunque diferentes, de creación de estructuras alámbricas. Ahora es fácil mirar ambos y anunciar con orgullo: "¡Esos son esquemas!" Ambos tienen elementos de su propio estilo y enfoque, pero el núcleo es muy similar. Los ejemplos de este capítulo son buenos lugares para empezar a encontrar el estilo de wireframing que funcione mejor para usted.

Fotos cortesía de Maciej Piwowarczyk

Diseño visual: cuando los wireframes crecen y encuentran su propio camino en el mundo

Figura 11.9 Diseño visual de la página de inicio de Global Cruises por Mark Brooks

200

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

A partir de los requisitos y la estructura de alambre de Will Evans, Mark Brooks (www.markpbrooks.com) creó un diseño de página de inicio para Global Cruise Lines ficticio. Mientras revisa el diseño visual en la figura 11.9, observe cómo tuvo en cuenta el diseño y el contenido de la página. Una vez que el diseño pasa por el proceso y el desarrollo, los modelos de interacción comenzarán a cobrar vida.

Seguimiento del ejercicio de diseño: ¿Qué diseño es el correcto? No hay un diseño correcto o incorrecto, siempre que se cumplan los requisitos. En ocasiones, puede sentirse obligado a crear varios esquemas para una sola página para explorar varios enfoques, trabajar en los detalles y presentarlos a usuarios potenciales, compañeros de equipo y posiblemente a sus clientes. Esto es completamente aceptable. Recuerde que este es un ejercicio de iteraciones. Casi siempre se garantiza que el trabajo que presenta a un cliente no se considerará "correcto" o "final" en el primer intento. La mayoría de las veces, se encontrará trabajando en al menos una ronda de iteraciones y actualizaciones. Desafortunadamente, eso a veces puede extenderse a varias rondas, pero esa es la naturaleza de los proyectos y, en última instancia, debería conducir a una menor exploración para sus socios de trabajo posteriores. Mientras compara su estructura alámbrica y sus anotaciones con los dos ejemplos proporcionados, examine la diferencia en el enfoque y el estilo de presentación. Compárelos con el ejemplo de la página de inicio anterior en el capítulo y con el trabajo que realizó. Encuentre las similitudes y diferencias y cree el enfoque que funcione mejor para usted, a menos que ya haya una plantilla establecida para usted. En muchos casos, la parte más difícil de crear una estructura alámbrica es llevar el lápiz al papel por primera vez. Siga el consejo de Leah Buley y comience a esbozar múltiples ideas: haga garabatos y dibuje, explore diferentes enfoques y pruebe sus diseños con compañeros de trabajo, pares y miembros de la familia hasta que se sienta seguro de que puede defender su diseño (sin ponerse a la defensiva), y lo hará. se encontrará moviéndose en la dirección correcta.

UN EJERCICIO: DISEÑA UN WIREFRAME DE PÁGINA DE INICIO

201

Una nota final sobre la presentación de wireframes Una vez que comience a crear wireframes y se sienta más cómodo con el producto del trabajo, y comprenda lo valiosos que son para su flujo de trabajo, es fácil olvidar que no todos entienden la cantidad de pensamiento y tiempo que se necesita para crearlos. A menudo, los clientes y compañeros de trabajo pueden haber estado expuestos a wireframes de un nivel de calidad y complejidad completamente diferentes o con un estilo de anotaciones diferente. De hecho, es posible que muchos de sus compañeros de trabajo y clientes nunca antes hayan visto un wireframe (incluso si dicen que sí). Tampoco es raro que los clientes y compañeros de trabajo se confundan acerca de las diferencias entre los mapas del sitio y los wireframes, y el propósito de cada uno. En otras palabras, ¡tu primer wireframe podría ser también el primer wireframe de tu cliente! Esto hace que sea extremadamente importante preparar con precisión el escenario para lo que va a presentar. Antes de presentar los wireframes, debe explicar claramente qué son, cómo se verán en comparación con un diseño visual final y cuál es su propósito. Aquí hay algunos consejos adicionales para presentar wireframes: si es posible, involucre al equipo de su cliente durante el descubrimiento; tratar de conseguirlos

involucrados en dibujar activamente en una pizarra. Explique que están contribuyendo al proceso de estructuración y que el resultado final será similar, pero se producirá en formato electrónico. Es muy importante explicar que esta es una actividad que conducirá a wireframes que pueden verse completamente diferentes a medida que explore las opciones de diseño. Encuentre metáforas sólidas para transmitir las diferencias entre su conexión

marcos y el diseño final del proyecto. Una metáfora popular es “Los wireframes son para las aplicaciones/sitios web lo que los planos/planos son para una casa”. Los wireframes permiten que los cambios se implementen de manera más fácil y eficiente, y en una etapa en la que los cambios son generalmente menos costosos (antes de involucrar a los equipos de construcción y verter los cimientos). Dígales a los asistentes a su reunión que los esquemas no son una representación final

tación del tratamiento gráfico del sitio. Los wireframes se presentan para dar cuenta del contenido, el diseño general y la interacción del

202

CAPÍTULO 11: WIREFRAMES Y ANOTACIONES

elementos de las paginas. Una vez que se han aprobado los wireframes, la construcción puede comenzar. (¡Ah, y aún pueden ocurrir cambios sutiles!) Involucre a sus diseñadores visuales, si hay tiempo y presupuesto, para proporcionar

diseñe maquetas para mostrar las diferencias entre sus esquemas y un diseño final. Si es posible, muestre al cliente ejemplos de otros proyectos que demuestren cómo los wireframes y los diseños finales son similares y diferentes al mismo tiempo. Explique cómo otros miembros de su equipo de proyecto usarán el cable.

marcos: nunca está de más que un cliente comprenda la importancia de su revisión y aprobación de este hito, así como también cómo los wireframes informan el resto del proyecto. Una vez que sus clientes y compañeros de trabajo comiencen a comprender y apreciar el valor de los wireframes y dónde viven en el proceso de diseño, será más fácil avanzar con sus proyectos. ¿Por qué? Porque los wireframes ayudan a crear claridad visual y dirección en el resto del proyecto. En muchos casos, los socios de trabajo y los clientes pueden incluso evangelizar la utilidad de los wireframes en su nombre. ¡Esto le permite dedicar más tiempo a centrarse en el diseño de la experiencia del usuario y menos tiempo a venderlo!

UNA NOTA FINAL SOBRE LA PRESENTACIÓN DE WIREFRAMES

203

La creación de prototipos da vida (algo así como) a sus diseños La creación de prototipos es una forma eficaz de probar y validar la funcionalidad y los diseños propuestos antes de invertir en el desarrollo. Puede utilizar una serie de herramientas y enfoques para crear prototipos, desde los rápidos y sucios (pero preferimos rápidos y limpios) hasta los interactivos y sólidos. El método que utilice estará determinado en gran medida por dos factores: el tiempo y los materiales que tenga disponibles para dedicar al desarrollo del prototipo. Russ Unger y Jono Kane

¿Qué es la creación de prototipos? En el contexto del diseño de la experiencia del usuario, la creación de prototipos es el acto de (y en muchos casos, el arte de) crear y probar toda o parte de la funcionalidad de una aplicación o sitio web con los usuarios. Los prototipos se pueden hacer con herramientas analógicas (como pizarras o lápiz y papel) o digitalmente con PowerPoint, Acrobat, Visio, OmniGraffle, HTML u otras herramientas basadas en tecnología. La creación de prototipos puede ser un proceso iterativo, ya que los prototipos generalmente se crean para identificar problemas o validar la experiencia del usuario. Una vez que recopile los comentarios, puede realizar modificaciones en el prototipo para realizar pruebas adicionales. En otros casos, un prototipo exitoso (suficiente) puede hacer que un proyecto avance hacia otras fases del ciclo de vida del desarrollo. Recuerde que la creación de prototipos es un proceso y no un artefacto. Puede terminar creando pantallas y (a veces simulando) funcionalidades que llama prototipo, pero son parte de la creación de prototipos y no el resultado final. El resultado del proceso de creación de prototipos es una retroalimentación procesable de conceptos que se pueden usar para mejorar y mejorar el diseño. Este capítulo, sin embargo, se centra únicamente en la creación del prototipo, dejando los detalles de las pruebas para el Capítulo 13.

¿Cuánto prototipo necesito? Cualquier proceso de diseño de la experiencia del usuario debe incluir cierto grado de creación de prototipos, ya sea formal o informal, interactivo o estático. La creación de prototipos no tiene que realizarse para un sitio web o una aplicación completos. De hecho, la creación de prototipos puede ser muy eficaz cuando utiliza solo una muestra representativa de un sistema; en otras palabras, no tiene que crear una simulación de todo el sistema, sino solo de las partes clave. En la mayoría de los casos, querrá probar un puñado de conceptos, y su prototipo debe incluir esos conceptos y poco más. Puede crear prototipos utilizando cualquier número de métodos que estén fácilmente disponibles para usted: pizarra, bocetos con lápiz y papel, guiones gráficos, recortes de cartón, etc. Además, hay varias herramientas digitales disponibles que le permiten crear prototipos interactivos e involucrar a sus usuarios de prueba en un entorno más realista.

¿CUÁNTO PROTOTIPO NECESITO?

205

El método de creación de prototipos que elija dependerá en gran medida del tiempo y los materiales disponibles para usted. Los siguientes son algunos de los métodos más populares disponibles para satisfacer muchas de sus necesidades de creación de prototipos.

Creación de prototipos en papel Pocas actividades pueden hacerle retroceder a sus primeros años como el enfoque práctico y artesanal de la creación de prototipos en papel. Las únicas herramientas que se necesitan son lápices y bolígrafos, papel, tijeras y cualquier cosa que pueda robar del departamento de arte o comprar en una tienda local de artículos de oficina. La creación de prototipos en papel es flexible. Mientras tengas un borrador o más materiales, puedes crear tantos escenarios como necesites. También puede revisar rápidamente de una prueba a otra, es decir, si un usuario potencial señala un error evidente en algo que ha creado, no es un proceso complejo actualizar el diseño antes de mostrárselo al próximo usuario potencial. También es barato. Más allá de la cantidad de tiempo que invierte en la creación de prototipos en papel, generalmente puede crear cualquier escenario por mucho menos que el costo de un par de cafés con leche intelectuales. Papel, notas Post-it, fichas, lápices y similares ya deberían estar a su disposición, y si no lo están, no romperá el banco al abastecerse. El proceso es simple: dibuje la parte de la funcionalidad que desea probar. Presentar la funcionalidad a los usuarios. Documenta los comentarios (es papel, así que voltea tu prototipo y comienza a escribir). Luego pase al siguiente usuario, o realice actualizaciones y comience de nuevo. Simple. Divertido. Eficaz. Utilizado al principio del proceso, la creación de prototipos en papel puede ayudar a descubrir problemas relacionados con el diseño antes de que haya invertido mucho. Los cambios en esta etapa se pueden realizar de manera rápida y eficiente, lo que reduce su riesgo. Esto le permite realizar cambios eficientes antes de invertir demasiado en el diseño. Utilizando tres hojas de papel de diferentes colores, cada pestaña de la figura 12.1 se dibujó como se mostraría en el sitio web y se apilaron una encima de la otra. La pestaña Global Now se coloca en la parte superior para mostrar su contenido como si el usuario acabara de visitar la página de inicio por primera vez. Cada pestaña muestra la navegación disponible para los usuarios y les permite seleccionar una opción de visualización diferente.

206

CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

Figura 12.1 Prototipo en papel de una navegación vertical basada en pestañas

Figura 12.2 Prototipo en papel de una navegación basada en pestañas verticales con la pestaña Mi itinerario activada

Cuando un usuario selecciona una pestaña diferente, esa pestaña en particular se mueve al frente de la pila para mostrar la vista del área de contenido de la pestaña recién activa, como la pestaña Mi itinerario que se muestra en la Figura 12.2. La creación de prototipos en papel es lo más económica posible y puede ser tan simple como el ejercicio anterior. Cuando comienza a explorar sistemas completos, las horas que invierte pueden volverse sustanciales (aunque sus costos de materiales aumentan solo levemente). Si necesita cambiar la navegación principal en cien páginas de prototipos en papel, este método se vuelve costoso. Si bien la creación de prototipos en papel es esencialmente de bajo costo, no se escala bien para su reutilización cuando es necesario actualizar las piezas. En ese momento, debe considerar si cambiar a herramientas digitales sería más benéfico.

Creación de prototipos digitales Si sus necesidades de creación de prototipos son mayores de lo que puede manejar el papel, es posible que descubra que una solución basada en tecnología funciona mejor para usted y su audiencia. Estas herramientas pueden permitirle mostrar exactamente cómo aparecerán a los usuarios las partes interactivas del sitio o la aplicación. La creación de prototipos digitales se basa en muchos otros aspectos del proceso de diseño. Podrá hacer referencia a sus personajes cuando presente o pruebe su prototipo digital, a sus esquemas para el bloqueo y el tratamiento visual del prototipo, y a los activos de diseño visual (si están disponibles en este punto del proceso) para una imagen realista. ajuste y acabado a su prototipo.

Wireframe vs. prototipos realistas Al igual que con los métodos de creación de prototipos en papel, su kilometraje puede variar con los prototipos digitales. Dependiendo de las herramientas, los recursos y las habilidades que tenga a su

PROTOTIPOS DIGITALES

207

disposición, así como los requisitos con los que está lidiando, puede encontrar que hacer que su prototipo se vea como una estructura alámbrica es lo suficientemente bueno para su proyecto. De hecho, puede ser preferible. Los wireframes pueden mostrarle a la audiencia que el proyecto aún es un trabajo en progreso y no el sitio final listo para la producción. Por otro lado, a veces, durante las pruebas de diseño con los usuarios, descubrirá que el aspecto más importante del prototipo es el grado de realismo con el que representa el sistema final. El resultado de su prototipo digital se basa en tres factores: ¿Cómo es su línea de tiempo?

¿Tiene tiempo para reunir a un equipo y construir un prototipo asombroso, casi listo para la producción, que muestre a los usuarios que se sientan frente a él una visión nítida del sitio listo para la producción? ¿Tiene algunas horas para exportar sus estructuras alámbricas como HTML o crear un proyecto Flash muy simple para mostrar simplemente el flujo de la página y los elementos interactivos básicos dentro del proyecto? Ambos tipos de prototipos digitales pueden ser muy útiles. Sin embargo, al igual que con cualquier proyecto real con una fecha límite inminente, es importante establecer expectativas en función del tiempo y los materiales disponibles para usted. ¿Para quién estás construyendo este prototipo y por qué?

Es vital para el éxito de su prototipo saber lo que está haciendo con él antes de profundizar demasiado en el proyecto. ¿Está construyendo un prototipo para probar el diseño con los usuarios? Si es así, ¿en qué es importante concentrarse para la prueba? ¿Importa si el prototipo es una estructura alámbrica en blanco y negro o debe parecerse a un sitio web en vivo? ¿Está probando la visibilidad de botones y enlaces? ¿Está creando el prototipo para una presentación comercial que necesita la aceptación de un equipo de ejecutivos, gerentes, inversionistas u otras personas que puedan estar firmando su cheque al final del día? Si es así, ¿qué está tratando de comunicarles? ¿Qué debe ser funcional y qué simplemente debe verse funcional? Estas preguntas pueden ayudar a determinar los requisitos para su prototipo digital.

208

CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

¿Qué tipos de recursos, herramientas y habilidades tiene disponibles?

Si no es un experto en HTML o Flash, y no tiene el presupuesto para contratar a alguien que lo sea, aún puede crear un prototipo muy funcional utilizando una herramienta de presentación simple como PowerPoint o Keynote, o una herramienta de creación de esquemas como Visio u OmniGraffle. Incluso un simple PDF puede funcionar.

Editores HTML vs. WYSIWYG HTML es el equivalente digital de un prototipo en papel. Es (a veces) gratis y (algo) fácil. Si no es un asistente de HTML o un experto en código front-end, aún puede ser un asistente de prototipos de HTML con solo algunos conocimientos básicos de HTML. Básicamente, existen dos formas de crear un prototipo HTML: codificando manualmente el HTML o utilizando un editor WYSIWYG, como Adobe Dreamweaver, RapidWeaver de Realmac o Microsoft Visual Studio. Estas herramientas tienen una vista de código, así como una vista de diseño que le permite visualizar sus esfuerzos de código sin abrir un navegador. Creación de un prototipo con un editor WYSIWYG Lo mejor de usar la vista de diseño en un editor HTML WYSIWYG es que puede crear un diseño de página con aproximadamente el mismo esfuerzo que se necesitaría para diseñar una página en Microsoft PowerPoint, Keynote de Apple. , o cualquier otra aplicación de diseño gráfico simple (más sobre esto más adelante). Y es igual de fácil agregar interactividad como enlaces, eventos del mouse, etc. Uno de los aspectos más impresionantes de Dreamweaver CS4 (Figura 12.3) es que presenta lo que Adobe llama Live View, que se basa en el motor de renderizado WebKit de código abierto. ¿Qué quiere decir esto? En pocas palabras, significa que lo que ve en Live View es exactamente lo que obtendrá en los navegadores Safari de Apple y Chrome de Google, suponiendo que haya sido meticuloso con los detalles de su prototipo. Dreamweaver CS4 es una herramienta de creación de prototipos muy poderosa, especialmente cuando se usa junto con Adobe Fireworks CS4.

PROTOTIPOS DIGITALES

209

Figura 12.3 Un prototipo de ejemplo simple creado en Dreamweaver CS4

Creación de un prototipo HTML básico Posiblemente, la forma menos costosa de crear un prototipo HTML simple, rápido y sucio es hacerlo “a mano”, es decir, escribir el código manualmente en una herramienta de edición de texto. Una de las razones más comunes para la transición de un diseño de estructura alámbrica a prototipo es el requisito de mostrar o probar el flujo propuesto y la navegación del sitio. Al tomar bloques de elementos o incluso páginas completas de su estructura alámbrica (o maqueta de diseño) y configurarlos como imágenes en las que se puede hacer clic en su prototipo HTML, puede construir un prototipo funcional de manera muy rápida y sencilla. Un prototipo muy simple que le permite hacer clic en imágenes de página completa en un navegador y luego cargar diferentes páginas es bastante sencillo. En el siguiente ejercicio, deberá tener a su disposición una página de inicio y un esquema de resultados de búsqueda, o puede descargar imágenes de muestra de www.projectuxd.com. Nota Los errores tipográficos son los errores más comunes que se cometen en la codificación HTML, así que preste mucha atención a la precisión de su escritura.

210

CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

1. Exporte la estructura alámbrica de su página de inicio desde su herramienta preferida (como Visio u OmniGraffle) o su composición de diseño desde su herramienta de diseño visual. Debe guardar la página completa como una imagen GIF llamada homepage.gif; cree una nueva carpeta llamada Prototype y almacene homepage.gif allí. Nota El formato JPEG funciona muy bien para imágenes rasterizadas y fotográficas; GIF funciona mejor para estructuras alámbricas y dibujos lineales.

2. En su editor HTML WYSIWYG o en un editor de texto simple, como Notepad (Windows) o TextEdit (Mac), cree un nuevo documento y guárdelo como homepage.html en la misma carpeta Prototype. Si utiliza TextEdit, asegúrese de seleccionar HTML como formato de archivo. 3. En su nuevo documento, inserte el siguiente código HTML: 1]iba3 1]ZVY3

1i^iaZ3=dbZeV\Z1$i^iaZ3

1$]ZVY3 1WdYn3 1$WdYn3 1$]iba3

4. Guarde el documento y luego abra el archivo en su navegador web. Debería ver una página en blanco, pero observe la barra de título en el navegador. Debería decir "Página de inicio". 5. En su editor de texto, modifique el código homepage.html. Entre las etiquetas y, ingrese el siguiente código HTML: 1V]gZ[2hZVgX]gZhjaih#]iba31^b\hgX2]dbZeV\Z#\^[WdgYZg2%31$V3

Este código convertirá toda su imagen homepage.gif en un botón en el que se puede hacer clic que cargará la página searchresults.html (que deberá crear para ver si la funcionalidad funciona correctamente). 6. Guarde su documento y vuelva a cargar la página en su navegador. Debería ver la nueva página de inicio que acaba de crear en su navegador, en todo su esplendor (Figura 12.4). Cuando hace clic en la imagen en el navegador, el navegador intentará cargar la página searchresults.html (que aún no existe).

PROTOTIPOS DIGITALES

211

7. Repita el paso 1 para el contenido de la estructura alámbrica de los resultados de búsqueda. Guarde esta página como una imagen GIF, asígnele el nombre searchresults.gif y guárdela en la carpeta Prototype. Guarde una nueva copia del documento homepage.html actual como searchresults.html. Seleccione "Guardar como" para la página "homepage.html" actual y guárdela como "searchresults.html". Luego, actualice su HTML para mostrarlo y vincule de nuevo a la página de inicio (homepage.html). Deberá reemplazar esta línea de código: 1V]gZ[2hZVgX]gZhjaih#]iba31^b\hgX2]dbZeV\Z#\^[WdgYZg2%31$V3

Con esto: 1V]gZ[2]dbZeV\Z#]iba31^b\hgX2hZVgX]gZhjaih#\^[WdgYZg2%31$V3

8. Una vez que se haya creado esta página, tendrá un prototipo HTML muy básico que muestra cómo dos páginas pueden vincularse entre sí.

Figura 12.4 Prototipo HTML de la página de inicio, tal como se ve en un navegador web

212

CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

Desglosando el código Ahora que ha creado un prototipo básico usando una cantidad muy limitada de HTML, repasemos brevemente el código o las etiquetas HTML que usó, para que pueda tener una mejor comprensión de lo que acaba de hacer. Las etiquetas HTML, head y title 1]iba3 1]ZVY3

1i^iaZ36Wdji1$i^iaZ3

1$]ZVY3

son etiquetas básicas que se requieren en cualquier documento HTML. El elemento importante a tener en cuenta aquí es la etiqueta del título, que le permite especificar el nombre de la página. Una etiqueta de imagen 1^b\hgX2]dbZeV\Z#\^[3

es también una etiqueta simple; es todo lo que necesita para ver una imagen en un navegador. Etiquetas ancla, como esta, 1V]gZ[2hZVgX]gZhjaih#]iba31$V3

se utilizan para configurar enlaces en su documento HTML. En aras de la simplicidad, la etiqueta de anclaje del ejemplo utiliza una ruta relativa: "relativa" porque el proyecto del tutorial está en la misma carpeta. Una ruta absoluta se ve así: 1V]gZ[2]iie/$$lll#jhZg\ajZ#Xdb$XdciVXi#e]e31$V3

Aunque este HTML no está estilizado ni cumple con los estándares (no se lo muestre a un desarrollador, ¡puede que se le pida que le dé una dura lección sobre las prácticas de desarrollo de código!), es más que suficiente para que su prototipo funcione en un navegador. Recuerde, este prototipo no tiene que ser perfecto: el objetivo es simplemente comunicar sus ideas a su audiencia. Este ejemplo de marcado simple creó archivos HTML vinculados que permiten hacer clic de página en página, pero ¿qué sucede si desea obtener más granularidad con las áreas en las que se puede hacer clic dentro del diseño? La respuesta: mapas de imágenes. Con los mapas de imágenes, puede designar áreas de una imagen para vincularlas y mostrar diferentes páginas al hacer clic. La forma más fácil de crear mapas de imágenes es usar una herramienta WYSIWYG como Dreamweaver para asignar partes enlazables de una imagen sin ningún conocimiento real de cómo crear el código HTML. Para obtener más información sobre cómo crear mapas de imágenes, consulte "¿Cómo creo un mapa de imágenes para

PROTOTIPOS DIGITALES

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mi página web” tutorial de Dave Taylor en: www.askdavetaylor.com/ how_do_i_create_an_image_map_for_my_web_page.html. Los prototipos HTML son solo un enfoque para la creación de prototipos digitales. Se pueden usar muchos marcos diferentes y lenguajes de codificación dinámicos para crear prototipos muy robustos para satisfacer casi cualquier necesidad. Si la creación de prototipos HTML es un área que desea explorar y ampliar, es posible que desee buscar tutoriales y otros recursos para profundizar más en esa área. Para comenzar, es posible que desee investigar JavaScript, PHP (u otros lenguajes de codificación dinámicos), jQuery (http://jquery.com) o Yahoo! Biblioteca de interfaz (http://developer .yahoo.com/yu). Nota Para una exploración más profunda de HTML, consulte HTML Dog: The Best-Practice Guide to XHTML and CSS, de Patrick Griffiths (New Riders, 2006).

Herramientas adicionales para la creación de prototipos Ahora ha explorado opciones prácticas que pueden ayudarlo a crear prototipos tanto en espacios analógicos como digitales. Además de estos métodos, hay una serie de otras herramientas de software que puede usar para crear prototipos que van desde el básico "hacer el trabajo" hasta los que son más robustos y están llenos de interacción e inteligencia. La siguiente lista está lejos de ser inclusiva, pero le proporcionará una variedad de opciones para crear el prototipo adecuado para su situación. PowerPoint y Keynote Un prototipo de PowerPoint o Keynote cae en la categoría de rápido y sucio y, a veces, eso es todo lo que necesita. Puede crear su prototipo de PowerPoint o Keynote como si estuviera creando una presentación de diapositivas básica, con interacciones simples. Ambas herramientas te permiten crear interacciones para simular el click-through de un ﬂujo que quieres validar con tus usuarios. Si es un “usuario avanzado” de PowerPoint o Keynote, puede incorporar animaciones y otros elementos para hacer que su prototipo sea un poco más interactivo. PDF de Adobe Acrobat Exportar sus estructuras alámbricas o composiciones de diseño visual como un PDF de varias páginas puede ser todo lo que necesita para mostrar cómo se vería el producto y cómo podría navegar en un formato lineal de página a página. Recuerda que muchas aplicaciones 214

CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

exportar a PDF, y si está en una Mac, puede elegir Imprimir a PDF para prácticamente cualquier documento o archivo en cualquier aplicación que permita una función de impresión. Muchas aplicaciones, incluidas Visio y OmniGraffle, le permiten especificar zonas activas y acciones, como la ubicación de enlaces, para la interactividad. Visio y OmniGraffle Tanto Microsoft Visio como OmniGraffle de The Omni Group son herramientas bien conocidas para crear estructuras alámbricas. Ambos le permiten crear prototipos de clics a través de su capacidad para exportar a formatos HTML y PDF. En OmniGraffle, puede asignar acciones fácilmente y especificar un punto de acceso dentro de un PDF o una URL, si está exportando como HTML. Visio tiene kits de creación de prototipos disponibles para descargar en la Web que permiten una fácil exportación a HTML o PDF con áreas en las que se puede hacer clic, para la navegación de página a página. Visio y OmniGraffle también pueden exportar formatos vectoriales y rasterizados populares, como EPS, GIF y JPEG, que le permiten importar fácilmente sus imágenes a Flash, usarlas como imágenes para prototipos HTML, etc. Axure RP El "RP" en Axure RP significa creación rápida de prototipos, que es lo que hace que la herramienta sea popular entre muchos diseñadores de experiencia de usuario. La herramienta ofrece capacidades de dibujo similares a las de Visio y OmniGraffle, pero agrega un conjunto de herramientas relativamente fáciles de aprender que le permiten crear una variedad de estilos de navegación, formularios, ventanas emergentes y otra interactividad típica basada en páginas. . Además, su integración flexible de especificaciones, comentarios, asignaciones y marcadores de progreso le permiten producir especificaciones basadas en documentos directamente desde el prototipo. Sin embargo, Axure es una herramienta solo para Windows, lo que puede ser un desafío si está trabajando con una Mac y no está utilizando ninguna aplicación que le permita iniciar Windows. Fireworks CS4 Fireworks CS4 de Adobe se ha vuelto más popular recientemente como una herramienta para crear una variedad de componentes de diseño, desde estructuras alámbricas hasta diseños visuales. Tiene un conjunto estándar de controles y elementos de formulario de Windows y Mac que permiten interacciones fácilmente definidas que pueden resaltar la funcionalidad sin necesidad de un desarrollador externo. La biblioteca común almacena elementos que se pueden agregar y compartir en varios documentos, para que pueda reutilizarlos

PROTOTIPOS DIGITALES

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componentes Fireworks también tiene una función de páginas que le permite crear conjuntos de elementos que son comunes a todas las páginas dentro de un documento específico, similar a la forma en que los desarrolladores usan "incluye" o cómo algunos sistemas de documentación le permiten crear fondos para reutilizarlos en páginas de documentos. Esta función es útil para identificar áreas de contenido repetibles a nivel de página, como el encabezado, el pie de página y la navegación, al mismo tiempo que mantiene áreas de contenido únicas en cada página. Balsamiq Mockups Balsamiq Studios' Mockups es una herramienta de creación de prototipos y creación de esquemas que brinda una experiencia similar a dibujar esquemas con lápiz y papel, solo que usa una computadora. Hay disponible una variedad de controles de interfaz de usuario comunes prediseñados (más de 60 en el momento de escribir este artículo) que puede arrastrar y soltar en una pantalla y personalizar para su proyecto. Sus maquetas tienen un estilo como si estuvieran dibujadas a mano, lo que le da una sensación un poco más orgánica a las pantallas creadas digitalmente, sin embargo, la plataforma digital le permite modificar rápidamente los diseños para iteraciones rápidas. Flash y Flash Catalyst Prototyping con Adobe Flash es una excelente manera de comunicar conceptos interactivos más allá de un simple prototipo de clic. Flash le permite crear fácilmente prototipos de clics, pero también le permite agregar otros elementos de interactividad, incluidos eventos de pasar el mouse o pasar el mouse, eventos de clic, video y animación. Si tiene la capacidad de explorar Flash con más detalle, también tiene un conjunto básico de componentes de interfaz de usuario que se pueden programar para responder a las interacciones del usuario y mostrar el resultado deseado. Para obtener una introducción a la creación de prototipos en Flash, busque el artículo de Alexa Andrzejeski "Prototipos rápidos y fáciles de Flash" en Boxes and Arrows: www.boxesand arrows.com/view/quick-and-easy-flash. Cuando este libro iba a imprimirse, Adobe anunció una nueva herramienta de creación de prototipos llamada Flash Catalyst. Flash Catalyst es un entorno de desarrollo que funciona con otras aplicaciones de la suite Adobe CS4 para actuar como conducto entre el diseño y el proceso de desarrollo. Esto le permite exportar sus diseños a un formato listo para el navegador con poco esfuerzo. Para más información, visite www. adobe.com.

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CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

Trabajar con un desarrollador Si tiene los recursos disponibles, es posible que desee contratar a un desarrollador para que cree un prototipo basado en sus esquemas o diseños. Tenga en cuenta que el desarrollador deberá tener una comprensión firme de lo que está tratando de lograr, por lo que este enfoque puede requerir que también cree especificaciones y requisitos de desarrollo para que el proceso sea eficiente y efectivo. Si su prototipo se está utilizando para pruebas iterativas, asegúrese de comunicar en qué partes del prototipo se está enfocando para la prueba y, por lo tanto, requerirá que los cambios se implementen rápidamente. Es aconsejable pasar tiempo con el desarrollador durante el proceso de desarrollo e identificar áreas clave del código que deben marcarse (con comentarios en el código) como susceptibles de cambio. Asegúrese de permanecer comprometido con su desarrollador durante el desarrollo del prototipo para mantener abiertas las líneas de comunicación y garantizar la precisión del resultado. Nota Para obtener más detalles sobre una variedad de enfoques de creación de prototipos, consulte el próximo libro, A Practitioner's Guide to Prototyping, de Todd Zaki Warfel (Rosenfeld Media, que se publicará en 2009: www.rosenfeldmedia.com/books/prototyping).

Ejemplos de prototipos Los ejemplos simples y fáciles de ejecutar de creación de prototipos en este capítulo están lejos de ser un conjunto completo de enfoques que debe usar para cada situación. Para resaltar algunos usos de la creación de prototipos en el mundo real, Keith Tatum y Jon Hadden compartieron generosamente sus experiencias. Keith Tatum, estratega sénior de experiencia de usuario en Slingthought (www .slingthought.com), creó el prototipo en papel de la figura 12.5 para explicar los enlaces de navegación de la izquierda e identificar las jerarquías y categorizaciones de navegación para sus socios de colaboración en Align Interactive (www .aligninteractive .com). Además, el proceso de creación de prototipos en papel le permitió pasar por alto la fase de estructura alámbrica y pasar al diseño y diseño visual (Figura 12.6).

EJEMPLOS DE PROTOTIPOS

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Figura 12.5 Prototipo de papel utilizado para explicar los conceptos de navegación al equipo de desarrollo

Figura 12.6 Diseño de un sitio web en vivo basado en un prototipo en papel

Keith aprovechó la comprensión común de su equipo sobre las tareas de diseño y desarrollo para crear rápidamente un diseño en dos días hábiles. Esto permitió al equipo continuar con el desarrollo rápidamente tras la aprobación del concepto de diseño visual.

Figura 12.7 Prototipo funcional de una herramienta de calendario, simulado utilizando XHTML, CSS y JavaScript de alta ﬁdelidad; cortesía de Jon Hadden

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CAPÍTULO 12: PROTOTIPOS

Jon Hadden (www.jonhadden.com), un diseñador visual sénior de Yahoo, creó un prototipo de la función de calendario para una herramienta que está creando llamada Project Manager. Project Manager es una aplicación colaborativa basada en web para administrar proyectos. Comenzó como estructuras alámbricas de OmniGraffle y luego se creó como un prototipo XHTML de alta ﬁdelidad para ayudar a determinar si la funcionalidad era utilizable y asequible. La asequibilidad es un punto importante: en algunos casos, partes de una aplicación o proyecto pueden someterse a la prueba de prototipo para ver si la funcionalidad es rentable. Si el costo de crear la funcionalidad se convierte en una preocupación y el desarrollo de prototipos supera las expectativas de tiempo y materiales, es posible que deba evaluar la viabilidad de su proyecto.

¿Qué sucede después de la creación de prototipos? Una vez que haya completado su proceso de creación de prototipos, deberá sintetizar sus resultados y convertirlos en algo procesable. Si estaba creando prototipos en papel, es posible que deba comenzar a crear estructuras de alambre digitales en función de los comentarios que recibió. Si ya está en un modo de estructura alámbrica digital, es posible que deba actualizar sus estructuras alámbricas y continuar con el proceso de su proyecto. O bien, es posible que deba tomar sus comentarios y actualizar su prototipo para otra ronda de revisiones. Todd Zaki Warfel, presidente de Messageﬁrst (www.messageﬁrst.com), compartió lo siguiente: Los prototipos son una forma de lograr uno o más de los siguientes objetivos: Trabajar a su manera a través de un diseño Crear una plataforma de comunicación común Vender sus ideas de diseño internamente ( ej., a su jefe, a otros diseñadores, etc.) Probar la viabilidad técnica Probar los conceptos de diseño con los usuarios/clientes finales La creación de prototipos sirve como mecanismo de retroalimentación. A través de la creación de prototipos, puede determinar si continuar con una dirección de diseño en particular o explorar una diferente, antes de pasar a las siguientes fases de su proyecto.

Recuerde: independientemente de dónde se encuentre en el proceso, la creación de prototipos es solo una parte del proceso y, como con cualquier otra parte, debe saber cuándo ha alcanzado el punto de máxima eficacia y está listo para pasar al siguiente. siguiente etapa del proceso de experiencia del usuario. ¿QUÉ SUCEDE DESPUÉS DEL PROTOTIPO?

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Pruebas de diseño con usuarios Rompa con lo que cree que sabe y descubra cómo piensan En el Capítulo 6, cubrimos varias técnicas de diseño de UX que pueden ayudarlo a comprender sus grupos de usuarios: sus necesidades, actitudes y preferencias en relación con el entorno general. tema representado por su sitio. Este capítulo analiza las técnicas que le ayudarán a recopilar información del usuario sobre diseños particulares o elementos de diseños. Nos centraremos en las técnicas exploratorias que se utilizan a menudo al principio de la fase de diseño y en las pruebas de usabilidad, que se pueden utilizar en muchos puntos de su proyecto. Primero, hablemos sobre la exploración de conceptos de diseño con sus usuarios. Carolyn Chandler

Exploración de conceptos Concepto es generalmente la palabra que se usa para describir una idea abstracta, como la felicidad, la colaboración o la eficiencia. En el campo del diseño de UX, el concepto también se usa para referirse a los elementos de diseño que pretenden representar una o más ideas abstractas para el equipo del proyecto o un usuario potencial. En este sentido de la palabra, un elemento de diseño conceptual puede ser visual (por ejemplo, una foto de una máquina para representar el concepto de eficiencia) o puede estar basado en texto (por ejemplo, una breve colección de oraciones escritas para expresar un el enfoque de la empresa en la eficiencia, usando palabras como oportuno y receptivo). El concepto también puede significar la exploración de estructuras alámbricas, maquetas de diseño visual o prototipos aproximados destinados a expresar el mensaje general en el sitio (consulte el Capítulo 12 para obtener más información sobre la creación de prototipos). La exploración de conceptos suele ocurrir en las primeras etapas del proceso de diseño, después de que haya definido sus grupos de usuarios pero antes de entrar en los detalles de cada página o pantalla. La investigación puede brindar inspiración a los diseñadores y reducir parte del riesgo de lanzar un nuevo producto al mercado, porque podrá escuchar (y luego planificar) los tipos de reacciones que puede obtener de los usuarios potenciales.

El objetivo principal de la exploración de conceptos es comprender los tipos de respuestas e ideas que se obtienen de los grupos de usuarios cuando se enfrentan a un conjunto de elementos de diseño.

La exploración de conceptos puede consistir en discusiones individuales o puede tener lugar en un grupo, pero incluye algunas actividades individuales destinadas a recopilar y discutir una variedad de puntos de vista. Este último se puede configurar como un grupo focal, con una parte del tiempo dedicada a las actividades de prueba de conceptos, seguida de una discusión grupal (consulte el Capítulo 6 para obtener más información sobre los grupos focales). Veamos un ejemplo de exploración de conceptos que se realizó para una organización de microfinanzas sin fines de lucro.

EXPLORACIÓN DE CONCEPTOS

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Peligros potenciales de la exploración de conceptos Henry Ford dijo una vez: “Si les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían pedido un caballo más rápido”. Aunque puede obtener algunas ideas geniales al explorar conceptos con usuarios potenciales, no desea confiar en ellos para reemplazar a los diseñadores. Después de todo, los diseños más memorables suelen ser muy diferentes de los anteriores, y es posible que los participantes de la investigación no se sientan cómodos con un gran grado de cambio. Las respuestas de los participantes se basarán en su comprensión actual. Lo que estás recopilando son reacciones, no predicciones de lo que querrán o no querrán en el futuro. También tenga en cuenta que muchos otros factores fuera del diseño en sí influirán en el comportamiento futuro (como el boca a boca positivo). Evite pedir a los participantes que hagan elecciones directas (como "¿Qué concepto es mejor, A o B?"); en cambio, escuche cómo usan sus propias palabras para describir los conceptos presentados. Los resultados deben considerarse como aportes al proceso de diseño, no como un mandato para los diseñadores. Para obtener una excelente descripción general de los peligros potenciales de probar conceptos de diseño y recomendaciones sobre cómo usar bien la técnica, consulte este artículo en el sitio web de AIGA: "El diseño se encuentra con la investigación", por Debbie Millman y Mike Bainbridge: http: //www.aiga.org/content.cfm/design-meets-research

Las microfinanzas son la financiación de préstamos muy pequeños para empresarios en países empobrecidos. Estos préstamos pueden permitir a los prestatarios construir negocios y, como resultado, mejorar la vida de sus familias y comunidades. Los fondos del préstamo provienen de personas que se unen para prestar o donar pequeñas cantidades para formar un préstamo mayor (por ejemplo, $25 cada uno para financiar un préstamo de $800 que necesita el dueño de una tienda en Kenia). Los empresarios pagan el préstamo a medida que crece el negocio. El modelo de financiamiento es muy poderoso, pero a veces a la organización le resultaba difícil explicar el concepto en términos simples. Además del desafío de describir las microfinanzas, la organización tampoco estaba segura de cómo manejar los mensajes y el diseño con respecto a la religión. Esta organización de microfinanzas en particular fue inspirada por la fe de los fundadores y empleados. Muchos en la organización querían hacer

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

esta inspiración era evidente en el diseño del sitio, pero no estaban seguros de cómo encontrar el equilibrio correcto: si la presentación de los mensajes religiosos era demasiado fuerte, podría alienar a los donantes potenciales que no eran miembros de esa fe. Demasiado sutil, y la organización no estaría representando verdaderamente sus valores. Los diseñadores de UX en el proyecto decidieron explorar las posibles formas en que las imágenes y el texto podrían usarse para explicar el modelo de microfinanzas y representar la inspiración religiosa de la organización sin alienar a los posibles donantes. Para ello, eligieron fotos y palabras que pudieran usarse para explicar conceptos relacionados con el modelo (como autosuficiencia e inversión), y otras que representaban varios grados de mensajes religiosos (por ejemplo, fe y espiritualidad). Luego se planificaron grupos focales con participantes que se ubicaron en los grupos de usuarios objetivo del sitio. Se incluyeron dos grupos de usuarios: los que indicaron que donan como expresión de sus creencias religiosas y los que no. Para cada grupo, el facilitador explicó el modelo de donación (sin mencionar la religión). Luego, a cada participante se le dio una hoja de cartulina, un conjunto de fotos y un conjunto de palabras para usar, además de tarjetas en blanco adicionales para completar con sus propias palabras si así lo deseaban. Se les pidió que crearan un collage que mostrara las imágenes y las palabras que usarían para explicar el modelo a sus amigos y familiares. Cuando terminaron, los participantes se reunieron nuevamente para presentar sus collages, explicando por qué eligieron ciertas imágenes y texto y por qué optaron por no incluir otros. La Figura 13.1 muestra un ejemplo de un collage creado en este ejercicio. Figura 13.1 Un ejemplo de un collage creado por un participante durante la prueba de concepto

El equipo del proyecto obtuvo información valiosa de estos collages y de la discusión que siguió. Las ideas incluyeron Los participantes rehuyeron las imágenes que representaban el éxito en "West-

ern” términos (por ejemplo, trajes de negocios y maletines). Querían mejorar la vida de los emprendedores sin cambiar su cultura.

EXPLORACIÓN DE CONCEPTOS

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Todos los grupos de usuarios acordaron que el enfoque del sitio debe estar en la meta

de la organización (proporcionar a los empresarios los fondos para crecer y prosperar) en lugar de la motivación detrás de ella (inspiración religiosa). Los participantes creían que era importante que la organización se mantuviera fiel a quiénes eran, pero que esos mensajes pudieran proporcionarse en un área reservada para describir la organización en sí (como un área Acerca de nosotros). Las actitudes y los intereses que surgieron ayudaron al equipo a decidir una dirección para los mensajes del sitio, ¡y brindaron un buen ejemplo del valor de la prueba de conceptos!

Sugerencias para explorar maquetas de diseño visual En algún momento del proyecto, es posible que tenga maquetas que representen el diseño potencial de las páginas del sitio. Si decide explorar diseños con los participantes, es mejor tener dos o más variaciones disponibles para que comparen y contrasten. Con solo uno, es más probable que obtenga el sesgo "agradable": las personas no quieren sonar demasiado críticas con la maqueta porque no quieren herir los sentimientos del diseñador. Sin embargo, con dos o más maquetas, generalmente se sentirán más cómodos siendo críticos porque están más enfocados en comparar diseños que en criticarlos directamente. Puede dar a los participantes cada diseño por separado (ya sea en un monitor o como una copia impresa en papel) y hacer una serie de preguntas. Por ejemplo, puede pedirles a los participantes que miren cada diseño por un minuto y luego elijan al menos tres términos de una lista que mejor describan el diseño. Podrían marcar con un círculo sus opciones en una hoja con 20 palabras como aburrido, moderno, conservador, ruidoso, seguro, etc. en orden aleatorio. También se podrían recopilar las respuestas a las preguntas abiertas. Por ejemplo, puede dar a los participantes cinco líneas en blanco para que escriban sus impresiones generales sobre el diseño. Parte de la información que puede recopilar incluye asociaciones de marca comunes realizadas por sus participantes:

“Pseudo Corporation es el Rolls Royce de los fabricantes de artilugios: se ve muy bien, pero probablemente no puedas pagarlo”.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Ajuste de diseño y estilo de vida:

“No creo que dejaría que mi hijo fuera a este sitio. Solo tiene 8 años y estas imágenes parecen demasiado adultas para él”. Efectividad de una maqueta particular para explicar un nuevo concepto:

"Oh, lo entiendo, este sitio es como un registro de bodas, pero te estás registrando para donaciones de caridad en lugar de vajilla". Formas en que los participantes definen algunos de los términos clave que está utilizando:

“Cuando veo la palabra solución en este sitio, pienso que voy a encontrar todos los productos y servicios que necesito para rastrear mis envíos”. Preguntas o inquietudes sobre cómo se usaría un conjunto particular de herramientas

o el impacto de presentarlos (la siguiente sección ilustra varios ejemplos de las preocupaciones de los participantes). Los diseñadores pueden usar estas respuestas para juzgar si las reacciones que están obteniendo están en la línea de lo que pretendían o si es posible que necesiten probar otro enfoque. Tenga en cuenta que los participantes (y las partes interesadas del proyecto, para el caso) a menudo eligen diferentes elementos de diferentes diseños: "Me gusta esta parte del concepto A y me gusta esta parte del concepto B". Esta es una reacción natural, pero no debe tomarse demasiado literalmente. No desea una fusión antinatural de dos direcciones de diseño diferentes. Si el diseñador visual siente que los elementos populares combinan bien, entonces adelante. Pero deja espacio para que ella te diga que es menos "chocolate y mantequilla de maní" que "chocolate y pepinillos". En general, no existen reglas estrictas para las actividades incluidas en las pruebas de concepto o los tipos de elementos que puede probar. Más bien, la clave es asegurarse de establecer las expectativas correctas con el equipo del proyecto sobre el tipo de información que saldrá de las pruebas y cómo se usará esa información para informar las decisiones de diseño sin sofocar la creatividad.

Pruebas de usabilidad Las pruebas de usabilidad son uno de los métodos de prueba de diseño de UX más utilizados. También es el más conocido entre aquellos que no son diseñadores de UX, por lo que es posible que las partes interesadas de su negocio y el equipo del proyecto ya estén familiarizados con él. El concepto en sí es elegantemente simple: crear un conjunto priorizado

PRUEBAS DE USABILIDAD

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de tareas para su sitio, solicite a algunos usuarios que las realicen y anote dónde tienen problemas y éxitos.

Pruebas de usabilidad frente a pruebas de aceptación del usuario Algunas personas de su organización pueden tener la idea errónea de que las pruebas de usabilidad solo ocurren cerca del final del desarrollo o el comienzo de la implementación, cuando hay una versión funcional del sitio o la aplicación, tal vez algo en modo beta. Esta impresión también puede estar relacionada con la práctica común de realizar pruebas de aceptación del usuario (UAT) en este punto posterior. La similitud de los nombres puede hacer que los dos se confundan. Para las aplicaciones que pasan por un proceso de control de calidad formal, UAT es una de las últimas etapas de prueba y rara vez la llevan a cabo los usuarios reales. El objetivo principal de la UAT suele ser servir como una verificación final de si la aplicación ha cumplido con los requisitos funcionales establecidos por las partes interesadas; también puede detectar cualquier error o error que informen los participantes. Aunque UAT puede traer problemas de usabilidad, no debe confiarse en él como el único método para detectarlos en un proyecto. Debido a que ocurre tan tarde en el proceso, los cambios basados en los comentarios de UAT son mucho más costosos. Es mucho mejor detectar los problemas importantes antes en el proceso, antes de que se dedique mucho tiempo al desarrollo. Las pruebas de usabilidad están diseñadas para proporcionar información de rendimiento más realista en las primeras etapas del proceso.

Las siguientes secciones discuten los pasos comunes involucrados en las pruebas de usabilidad, tales como Elegir un enfoque Planificar la investigación Reclutamiento y logística Escribir guías de discusión Facilitar Analizar y presentar resultados Crear recomendaciones

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Antes de comenzar, considere los objetivos de su proyecto. Lo ayudarán a mantener el enfoque en todo momento, pero serán especialmente útiles en las primeras etapas a medida que elige un enfoque y planifica la prueba.

Elegir un enfoque Los enfoques de investigación a menudo se describen como cuantitativos o cualitativos. La investigación cuantitativa se centra en datos numéricos y está destinada a proporcionar resultados repetibles y de alta confianza entre su grupo de usuarios objetivo. Se basa en la inclusión de un conjunto lo suficientemente grande de usuarios dentro de ese grupo (llamado el tamaño de la muestra) que puede tomar los hallazgos de ese conjunto más pequeño y hacer inferencias sobre la forma en que responderá el grupo de usuarios en su conjunto, dentro de un cierto rango de error. En general, es un enfoque más científico de la investigación, con una formalidad en el diseño y análisis de la prueba. La atención se centra en evaluar el diseño actual, en particular, frente a otras iteraciones del sitio, frente a la competencia o frente a un conjunto de puntos de referencia. Realizar una investigación cuantitativa significa involucrar a un mayor número de participantes para dar cuenta de las variaciones que encontrará de un individuo a otro, como la velocidad de escritura, la familiaridad con sitios similares, etc. Las encuestas son un ejemplo de un método de recopilación de información que se puede ampliar a un público más amplio, lo que da como resultado datos cuantitativos, es decir, si hace las preguntas correctas (consulte el Capítulo 6 para obtener más información sobre las encuestas). La investigación cualitativa, por otro lado, no se centra tanto en los niveles de confianza y la repetibilidad, sino más bien en obtener contexto y conocimiento sobre el comportamiento del usuario. Se basa en la interpretación del diseñador de los hallazgos, la intuición y el sentido común. (La investigación contextual, discutida en el Capítulo 6, es un ejemplo de investigación cualitativa). Un enfoque cualitativo permite una apertura a la prueba que conduce a explorar ideas y obtener conocimientos; la discusión con el usuario es tan importante como su desempeño, si no más. La atención se centra en mejorar el diseño actual: obtener información y reacciones a lo que se presenta para generar ideas. Entonces, ¿las pruebas de usabilidad son un método cuantitativo o un método cualitativo? Esa es una de las discusiones más antiguas en el campo del diseño de UX. Cualquiera de los dos enfoques es posible y puede traer resultados útiles. Los defensores de un enfoque más cuantitativo dicen:

PRUEBAS DE USABILIDAD

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Permite el establecimiento de puntos de referencia medibles que se pueden probar contra

en iteraciones posteriores, mostrando el progreso hacia un objetivo (por ejemplo, reducir el tiempo que se tarda en pagar en un 20 por ciento o detectar el 80 por ciento de los problemas de usabilidad en un sitio). Esto también lo convierte en un buen enfoque cuando desea realizar una comparación formal de dos sitios o evaluar un sitio en particular. Proporciona resultados que pueden ser validados estadísticamente, lo que puede ser importante

importante cuando las recomendaciones deben defenderse ante las partes interesadas que confían en las decisiones basadas en datos. Reduce la probabilidad de que el sesgo de un diseñador de UX individual afecte

los resultados. Proporciona un mayor grado de confianza en que los resultados obtenidos serán

reflejada en los resultados entre toda la base de usuarios. Ofrece un método numérico claro para validar un hallazgo (por ejemplo,

cuántos usuarios encontraron el mismo problema). Los defensores de las pruebas cualitativas de usabilidad dicen: La investigación cualitativa genera experiencia y empatía en el diseñador,

promoviendo soluciones creativas enfocadas en el usuario. Se basa en gran medida en la intuición del diseñador de UX para hacer recomendaciones razonables.

mendaciones, que es una gran parte de por qué ella está en el equipo. Para las pruebas de usabilidad en particular, un enfoque cualitativo a menudo es menos

costoso que uno cuantitativo, tanto porque se requieren menos usuarios como porque la investigación cualitativa no requiere un conocimiento de diseño y análisis científico formal (como las estadísticas). Es muy fácil analizar incorrectamente los resultados de los estudios cuantitativos, mintiendo

(aunque no intencionalmente) con datos, por lo que un enfoque cuantitativo en realidad puede presentar más riesgo que una prueba cualitativa si no se ejecuta correctamente. Aunque los hallazgos no se validan numéricamente, pueden ser validados por

un diseñador, que hará la llamada sobre el posible impacto del problema utilizando su justificación informada y construirá el caso con historias de usuarios. Las pruebas de usabilidad cualitativas son el enfoque más accesible para aquellos que no han recibido capacitación en métodos científicos formales y proporcionan una rica fuente de datos para informar el diseño. Por estas razones, nos centraremos en el diseño de pruebas cualitativas durante el resto de este capítulo.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

¿Cuántos usuarios son "suficientes"? Preguntar "¿Cuántos usuarios son suficientes?" en un grupo de diseñadores de UX es como mencionar la religión en un mitin político: es un tema de debate candente. También es una pregunta que no se puede evitar, porque necesitará un marco desde el cual comenzar para planificar su investigación. Está ligado al enfoque que utilice: cuantitativo o cualitativo. Para dar una respuesta corta, estas son las pautas que parecen haber obtenido el mayor consenso en el campo de UX, proporcionadas por Jakob Nielsen: Para una prueba cuantitativa, planee un mayor número de participantes: 20 participantes por ronda de investigación (ver http ://www.useit.com/alertbox/quantitative_testing.html). Para una prueba cualitativa, de cinco a ocho usuarios por grupo para cada ronda de investigación suele ser suficiente. Idealmente, se lleva a cabo más de una ronda de investigación para descubrir problemas que pueden haber estado "escondidos" debajo de otros problemas o introducidos involuntariamente en el nuevo diseño (consulte http://www.useit.com/alertbox/20000319.html).

Planificación de la investigación Al diseñar una prueba de usabilidad, hay algunas preguntas que debe responder desde el principio para brindar enfoque y alcance. Esto podría proporcionarse como un documento escrito y discutido con el equipo del proyecto y las partes interesadas clave, a menudo llamado plan de investigación del usuario. El plan debe describir su enfoque como se eligió anteriormente. ¿Por qué estás probando? Escriba una declaración clara que describa los objetivos de la prueba, en función de uno o más de los objetivos del proyecto general. Consulte el Capítulo 2 para ver ejemplos de objetivos de diseño y cómo varían según el tipo de proyecto. ¿A quién estás probando? Una vez que haya creado su modelo de usuario (vea los Capítulos 6 y 7), puede usarlo como base para sus decisiones sobre qué usuarios probar. Si aún no lo ha hecho, reúnase con el equipo del proyecto y las partes interesadas relevantes para priorizar los grupos de usuarios. Esta información se incluirá en su filtro (discutido en "Reclutamiento y Logística"). PRUEBAS DE USABILIDAD

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Este punto también es donde debe elegir los grupos de usuarios que se representarán y la cantidad de usuarios que se incluirán en cada grupo. ¿Qué estás probando? La pregunta de qué está probando incluye dos preguntas interrelacionadas: ¿Qué método usará para representar el sitio o la aplicación? y ¿Qué tareas piensa incluir? Si tiene una aplicación existente para rediseñar, puede optar por ejecutar primero la prueba completa en la versión actual para encontrar los principales problemas de usabilidad que abordar. Si está trabajando con un nuevo diseño, puede usar bocetos o prototipos en papel (por ejemplo, un paquete de estructuras alámbricas impresas) para representar nuevos elementos de la interfaz, como páginas. Estas representaciones de baja ﬁdelidad de la interfaz de usuario le permiten generar y discutir ideas rápidamente entre el equipo del proyecto, e iterar sobre ellas rápidamente con los participantes (consulte los Capítulos 10 y 11 para obtener más información sobre bocetos y estructuras). Cuando trabaja con un nuevo diseño que incluye elementos altamente interactivos, puede ser mejor crear un prototipo que simule el flujo de navegación del diseño de manera realista pero que aún pueda crearse rápidamente, antes de que comience el desarrollo a gran escala (consulte el Capítulo 12 para obtener más información). prototipos). Las páginas que incluya estarán estrechamente vinculadas a las tareas que elija. Si planea usar prototipos para probar con los usuarios, deberá planificar las páginas principales de la tarea, así como las páginas intermedias y las rutas alternativas. Es posible que no necesite detallar cada uno, pero deberá planificar una respuesta si un usuario va en esa dirección. A veces, esto puede ser tan simple como una página que indica que cierta ruta no está disponible y solicita al usuario que regrese a la página anterior para volver a intentarlo. Los detalles de sus tareas se incluirán en la guía de discusión (que se analiza a continuación), pero debido a que el alcance puede variar mucho según el tipo de tareas que incluya, es útil tener la lista descrita durante la planificación.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Inmersión profunda Para obtener más información sobre el diseño iterativo y las pruebas con bocetos, así como información verdaderamente inspiradora sobre la creatividad en el proceso de diseño, lea Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design, de Bill Buxton (Morgan Kaufmann, 2007). Para obtener más información sobre las técnicas de creación de prototipos en papel, consulte Creación de prototipos en papel: la manera rápida y fácil de diseñar y refinar interfaces de usuario, de Carolyn Snyder (Morgan Kaufmann, 2003).

Si la lista es demasiado larga y no está seguro de cómo priorizar, aquí hay algunas posibles prioridades a considerar: Áreas donde el diseño rompe algunas convenciones establecidas. Eres

llamándolo una "bolsa de regalos" en lugar de un "carrito de compras"? Probablemente sea una buena idea ver si eso está claro para sus usuarios. Áreas donde las decisiones de diseño tienen carga política. usted puede tener un

fuerte sentimiento de que una dirección de diseño en particular es la correcta, pero sabe que hay muchos desacuerdos entre las partes interesadas u otros miembros del equipo del proyecto. Ver para creer. Áreas donde los problemas de usabilidad pueden tener consecuencias críticas, como pérdida

ventas o, en el peor de los casos, vidas perdidas (las aplicaciones sanitarias de dosificación de medicamentos son un buen ejemplo de ello). A continuación, determinará la información que desea recopilar mientras un usuario intenta realizar cada tarea. ¿Qué información estás reuniendo? Nos estamos enfocando en pruebas de usabilidad cualitativas, que tienden a tener un conjunto más pequeño de medidas. En su mayor parte, desea comprender los problemas que pueden encontrar los usuarios, los diferentes niveles de frustración que pueden experimentar y la gravedad de un problema en particular. Por ejemplo, tal vez haya un problema intermitente (no experimentado por todos los usuarios) que resulte en la pérdida irrecuperable de una historia publicada. ¡Eso definitivamente debería ser un problema de gran preocupación en su informe!

PRUEBAS DE USABILIDAD

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Para obtener una perspectiva de los usuarios que está probando, o de las rondas de prueba, hay algunas medidas que debe considerar recopilar como parte de su prueba. Nuevamente, si está realizando una prueba cualitativa con un número menor de usuarios, no lleve estos números demasiado lejos (calcular un número promedio no tiene mucho sentido si solo está probando cinco usuarios), pero el Las siguientes medidas pueden ayudarlo a comprender la gravedad de algunos de los problemas que enfrentan los usuarios. Éxito: el grado en que un usuario pudo completar una tarea. Si busca entre usuarios, también puede referirse a la "tasa de éxito": la cantidad de usuarios que pueden completar la tarea con éxito. Suena simple, ¡pero esto significa que necesita definir el significado del éxito! Para pruebas menos formales, puede decir que una tarea es exitosa si el usuario logra el estado final (por ejemplo, un editor aprueba con éxito una historia). Puede realizar un seguimiento del éxito de manera más formal si observa los diferentes niveles de intervención que necesita el facilitador: Aviso de nivel 1: el facilitador de la prueba responde a la pregunta de un participante pero no proporciona ningún detalle adicional. Por ejemplo, un participante pregunta: "Creo que sería este botón, ¿debería hacer clic en él?" y el facilitador responde: “Adelante, pruébalo”. Un aviso de Nivel 1 por sí solo no significa una tarea fallida, pero es bueno tenerlo en cuenta porque el participante probablemente esté experimentando cierta incertidumbre en ese punto. (Aunque si esta es la primera tarea, también podría ser que no esté familiarizado con las pruebas de usabilidad). Si un usuario no necesita indicaciones para completar la tarea, o solo necesita una o dos indicaciones de Nivel 1, puede considerar ese paso como un éxito, a menos que considere que la cantidad de tiempo que le tomó al usuario superó con creces el nivel de paciencia probable para su usuarios Aviso de nivel 2: el facilitador de la prueba ve que un participante tiene dificultades y da una pista en respuesta a una pregunta. Este nivel no incluye dar la respuesta directamente, pero la respuesta puede afectar el enfoque del usuario. Por ejemplo, el facilitador podría decir: "¿Hay algo más en esta página que creas que pueda estar relacionado con esta tarea?" Aquí puede establecer un límite en la cantidad de indicaciones de nivel 2 que se pueden dar antes de que la tarea se marque como fallida (por ejemplo, en la segunda indicación) o como "logrado con dificultad".

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Aviso de nivel 3: el participante se ha dado por vencido por la frustración o ha luchado hasta el punto en que probablemente se habría dado por vencido si se hubiera enfrentado a la tarea en la vida real. En este caso, el facilitador da una respuesta directa a parte de la tarea, por ejemplo, diciendo: "Para aprobar esta historia, debe hacer clic en el botón Enviar". Si un participante requiere un indicador de nivel 3, la tarea generalmente se marca como fallida. Satisfacción del usuario: claro, completó la tarea con éxito, pero ¿cómo se sintió al respecto? Puede ser útil incluir algunas preguntas de seguimiento después de cada tarea (con el temporizador apagado) para que pueda comprender qué tan felices o frustrados están sus usuarios después. Si encuentras a alguien a quien no le gusta hablar, esta puede ser la ventana principal que tendrás en su alma. La Tabla 13.1 muestra ejemplos de algunas de las preguntas posteriores a la tarea que podría incluir. TABLA 13.1: 13.1 Usuario TABLA

Preguntas de satisfacción MUY EN DESACUERDO

DISCREPAR

NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO

ACEPTAR

TOTALMENTE DE ACUERDO

La tarea tardó más en terminar de lo que esperaba.

La tarea fue fácil de completar.

Me sentí frustrado al tratar de completar esta tarea.

Preguntas de satisfacción del usuario Declaraciones del usuario: esta no es una métrica, pero lo que los usuarios ofrecen voluntariamente es un conjunto clave de detalles para recopilar. Agregar citas de usuarios a un informe es una forma poderosa de incorporar el elemento humano a los resultados para que las partes interesadas no solo interpreten los datos, sino que comprendan las percepciones que conducen a los conocimientos. Durante la prueba, puede marcar las afirmaciones como preguntas o comentarios; los dividiremos en el informe (consulte la sección posterior "Generación de información").

Reclutamiento y logística Ahora que tiene el esquema de la investigación y sabe cuántos participantes necesita de cada grupo, ¡es hora de programar algunas pruebas!

PRUEBAS DE USABILIDAD

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Generación de una lista Cuando creó su plan de investigación, describió los tipos de usuarios que deseaba incluir. Puede usar ese esquema como enfoque para generar una lista de posibles participantes. Idealmente, está buscando nombres, direcciones de correo electrónico y números de teléfono. Estas son algunas de las fuentes que puede consultar para recopilar esa lista: Usuarios registrados del sitio de una empresa relacionada Información de contacto del cliente Respuestas a publicaciones sobre la investigación enviadas a sitios o grupos relevantes

a su tema de investigación. Esto puede ser amplio, como publicaciones en Craigslist, o específico, como grupos de discusión centrados en la industria de su empresa. Correos electrónicos a conocidos con una conexión con el tema de la prueba.

Desea pedirles que reenvíen la invitación a otras personas que puedan estar interesadas, ya que el uso de sujetos que conoce personalmente podría sesgar los resultados. Este tipo de boca a boca es una excelente manera de encontrar grupos de participantes potenciales, pero tenga en cuenta que estos candidatos aún deben ser evaluados. (Si usted u otros miembros del equipo conocen bien a las personas, puede ser tentador dejar que se escapen). Las solicitudes en forma de encuestas breves que precalifican a los participantes, ya sea en

espacio publicitario en sitios relevantes o en el sitio de la empresa Publicaciones o cuestionarios de precalificación en lugares públicos donde

se pueden encontrar participantes potenciales. Para los sitios con una fuerte asociación con un lugar físico, también podría realizar la mayor parte de su evaluación y programación en el sitio. Empresas de contratación de terceros, que también pueden ejecutar su filtro por usted

y ayuda con la programación. Esta puede ser una opción costosa, pero si está buscando un tipo de participante específico que es difícil de reclutar o si necesita reclutar a muchas personas, puede ahorrar mucho tiempo al subcontratar esta parte del proceso. Algunas empresas también se especializan en ciertos campos (como el médico) y pueden darle consejos sobre cómo fomentar una alta tasa de participación.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Prepárate para ser creativo aquí. Use sus habilidades empáticas para pensar como sus usuarios objetivo: ¿dónde puede encontrarlos y qué puede motivarlos a unirse? Esta última pregunta nos lleva al siguiente tema. Elegir la compensación ¿Qué motivará a los miembros de su grupo de usuarios a participar en la investigación? Puede que sea dinero o no, pero los participantes quieren algo de valor por su tiempo. Si está trabajando en un sitio para usuarios internos, deberá demostrar ese valor a los gerentes que deben aprobar el uso del tiempo de la empresa para participar en la investigación. En este caso, podría centrarse en cómo un mejor sistema se relaciona directamente con los beneficios para su grupo. Si está trabajando con usuarios externos potenciales, aquí hay algunas variables que debe tener en cuenta al determinar cómo compensará: ¿Qué tan general o específica es la audiencia? Para un sitio de comercio electrónico ampliamente utilizado, es probable que su audiencia sea general y, a menudo, puede ofrecer una tasa de compensación más baja en forma de cheque o tarjeta de regalo. Para una aplicación utilizada por abogados, su compensación deberá ser de alto valor y, a menudo, es mejor usar algo que no sea dinero como compensación (por ejemplo, acceso a un servicio premium). En esos casos, un cheque puede parecer un insulto: es probable que alguien que factura $ 250 por hora no participe por dinero. Si está trabajando con clientes de artículos caros, trátelos como una audiencia específica y compénselos bien. ¿Cuánto interés es probable que genere el tema? Algunos participantes se unirán porque quieren ver lo que sucede en el área que está probando. Si se trata de un área de alto interés, es posible que no necesite proporcionar mucha compensación adicional: la recompensa es tener acceso a algo que nadie más puede ver todavía. Pero sea realista aquí: puede que esté tan entusiasmado con el tema, pero ¿lo estarán sus usuarios? ¿Participará la gente principalmente porque quiere aportar algo a la causa? Algunos grupos estarán motivados por propósitos altruistas y pueden desanimarse por la oferta de dinero para participar. Si está probando algo que mejora a la comunidad (en línea o fuera de ella), es posible que obtenga una mayor participación, y participantes más felices, si la experiencia consiste en unirse en lugar de hacerlo.

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que cobrar. En este caso, puede mostrar su agradecimiento con un reconocimiento público y haciéndoles saber, una vez que el sitio esté completo, la contribución que pudieron hacer al participar. ¿Qué tan inconveniente será la participación? Si los participantes necesitan viajar a su sitio, esté preparado para proporcionar una mayor compensación. Si participan en pruebas remotas desde la comodidad de su hogar u oficina, se requiere menos. El tiempo también entra en esta ecuación, por supuesto, y las personas esperarán ser compensadas más por 2 horas que por 30 minutos.

Posibles formas de compensación Su situación variará, pero aquí hay algunas cosas que podría ofrecer: $50 por una prueba remota de media hora con un grupo de usuarios general $80–$120 por una prueba en persona de una hora con un grupo de usuarios general $180 –$250 por una prueba de una hora con un grupo de usuarios específico que usted determine que responderá bien a una compensación monetaria Servicio gratuito por tres meses, productos gratuitos fabricados por la empresa (idealmente, aquellos que aún no estén disponibles para todos), membresía a un exclusivo grupo durante seis meses, y similares para un grupo de usuarios específico que es poco probable que se impresione con un cheque, por ejemplo, abogados, médicos y ejecutivos de ventas Aquí nuevamente es donde ayuda ser creativo y enfocarse en sus personas. ¿Qué motivará a su grupo de usuarios?

Evaluación Una evaluación es un tipo de cuestionario que puede usar con participantes potenciales antes de programarlos. Garantiza que se ajusten a su definición de usuario representativo. Las preguntas están destinadas a garantizar que el encuestado sea un usuario actual de las funciones que está probando.

un usuario potencial o futuro Determinar su encaje en uno o más de sus grupos de usuarios Ayudarlo a obtener una buena combinación de participantes dentro de ese grupo de usuarios

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Excluya encuestados particulares que puedan tener experiencia que podría sesgar

sus resultados Reúna los detalles clave que necesita saber antes de que llegue un participante

(opcional) Su evaluador debe incluir un guión introductorio que su reclutador pueda leer por teléfono, junto con instrucciones sobre cuándo calificar al participante (si es apto) o finalizar la llamada (si no es así). Los usuarios finales de su evaluador serán las personas que reclutan a sus participantes, o el participante potencial si está utilizando un formulario en línea para evaluar. Cualquiera de los dos puede funcionar, pero generalmente es mejor recopilar una lista de interesados mediante un formulario o correos electrónicos y luego evaluarlos por teléfono. ¿Por qué? Porque, desafortunadamente, por lo general es más fácil para las personas tergiversarse en papel que al responder a alguien directamente, y no es inusual que alguien intente unirse a un estudio incluso si no califica para ello. ¡Especialmente si se trata de compensación! Su evaluador también debe descartar a aquellos que tienen conocimientos que pueden afectar sus resultados. Por ejemplo, una pregunta común es si el encuestado trabaja en el campo de la investigación de mercado, porque probablemente esté demasiado familiarizado con la investigación en general y, como resultado, es probable que no le dé reacciones genuinas. También es posible que desee descartar a aquellos que trabajan para la competencia si le preocupa compartir información de diseño. Los siguientes son algunos ejemplos de preguntas que puede ver en un filtro para una aplicación de pedidos web de empresa a empresa. En este caso, nos dirigimos a un grupo de usuarios que se sienten cómodos con el uso y la compra a través de la Web y es probable que también lo hagan por su cuenta. Tenga en cuenta que algunas preguntas están destinadas a filtrar a los participantes dentro o fuera, mientras que otras (como la pregunta 4) están más orientadas a ubicar a los participantes calificados en el grupo de usuarios correcto. 1. ¿En qué rango de edad te encuentras? [mezcla de edades mayores de 18] a. Menores de 18 años

TERMINAR

b. 18–24 c. 25–34 d. 35–44 e. 45–54 f. 55 o más

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2. ¿Con qué frecuencia utiliza Internet en su hogar? a. Nunca

TERMINAR

b. Menos de una vez al mes

TERMINAR

C. Algunas veces al mes d. Al menos una vez a la semana e. Varias veces a la semana f. Una vez al día o más 3. ¿Cuándo fue la última vez que realizó una compra personal de un producto en línea? a. En el último mes b. Hace 1 a 3 meses c. Hace 3 a 6 meses d. hace 6–12 meses

TERMINAR

mi. Hace más de 12 meses

TERMINAR

F. Nunca he hecho una compra personal en línea.

TERMINAR

4. ¿Cuándo fue la última vez que visitó pseudocorporation.com? [El grupo A son usuarios poco frecuentes o no; El grupo B son usuarios frecuentes]

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a. nunca he visitado el sitio

CONSULTAR por GRUPO A

b. En el último mes

COMPROBAR para el GRUPO B

C. hace 1–3 meses

COMPROBAR para el GRUPO B

d. hace 3-6 meses

COMPROBAR para el GRUPO B

mi. hace 6–12 meses

COMPROBAR para A o B

F. Hace más de 12 meses

CONSULTAR por GRUPO A

CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Has sido despedido Terminar es una palabra que suena dura. Significa que la llamada debe finalizar porque el encuestado no pasa la prueba. No quiere que la encuestada se sienta mal por esto, pero tampoco quiere que pierda el tiempo haciéndole preguntas de seguimiento cuando sabe que no encaja. Hay muchas maneras de manejar esto. Uno de los favoritos es simplemente decir que el grupo para el que califica ya se llenó y preguntarle si puede comunicarse con ella en el futuro si hay otra prueba en la que estaría interesada.

Planificación del espacio y el equipo En este punto, sabrá si está realizando la prueba de forma remota o en persona y la cantidad de tiempo que necesita para cada participante. Estas son algunas de las otras decisiones que debe tomar: Dónde está realizando la prueba: ¿en un espacio alquilado con una sala de observación, en una sala de conferencias en las instalaciones de la empresa o en un lugar donde estarán los usuarios potenciales? Planifique un lugar tranquilo en el que puedan acomodarse cómodamente dos o tres personas junto con la configuración de la computadora en la que realizará la prueba. Qué personal necesitará además del facilitador: puede ahorrar tiempo y aumentar la precisión al tener un registro de información durante la prueba, por ejemplo. Otras posibilidades incluyen un saludador (para conocer a los participantes entrantes, repartir cuestionarios mientras las personas esperan y acompañar a los participantes dentro y fuera de la sala de prueba) y alguien que brinde soporte de TI en caso de que surja algo durante la prueba. Cómo grabará la prueba: puede usar una variedad de métodos, pero el software como Morae y Camtasia Studio de TechSmith facilitan la grabación de pantalla, y Morae tiene funciones adicionales de integración de video y audio con cámara web.

Escritura de guías de discusión Finalmente, deberá reunir los materiales que necesita para la prueba en sí. Tiene sus tareas generales enumeradas en el plan de investigación; ahora necesita finalizar el texto real y las instrucciones para la tarea. Tendrá al menos dos paquetes aquí: uno para el facilitador de la prueba y otro para el participante (con suficientes copias para cada prueba para incluir una de cada).

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Comience con un guión introductorio que el facilitador pueda leer al participante. Muchos buenos ejemplos están disponibles en http://usability.gov/templates.

Surfing Usability.gov es un sitio desarrollado a través del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. UU. como parte de una iniciativa para fomentar el desarrollo de sitios accesibles a una amplia audiencia. Tiene un excelente conjunto de materiales de referencia para ayudar con el diseño centrado en el usuario, incluido un ejemplo de un formulario de consentimiento de video (en formato de Microsoft Word), que debe hacer que los participantes firmen antes de grabarlos: http://www.usability. gov/templates/docs/release.doc

Sus instrucciones deben incluir toda la información específica que el participante necesita para completar con éxito la tarea o tareas que está probando. Si sus tareas requieren una gran cantidad de ingreso de datos y personalización, configure cierta información con anticipación y proporcione a sus participantes datos predeterminados para usar. Por ejemplo, si se trata de un inicio de sesión, es probable que todos los participantes utilicen el mismo conjunto de credenciales de inicio de sesión. Asegúrese de que las instrucciones para la tarea incluyan toda esta información claramente para que sea fácil de completar. Aquí hay un ejemplo de cómo una tarea para un editor de contenido se vuelve más específica en la guía de discusión. La tarea original del plan es "Encontrar un artículo que esté listo para editar". En la guía de discusión esto se convierte en lo siguiente: INTRODUCCIÓN Su gerente le ha pedido que asuma un nuevo rol: editar y aprobar artículos publicados por escritores que contribuyen al sitio web de la empresa. Una vez que apruebe un artículo, se publicará en el sitio en el área de Noticias. Usted y otros tres editores aprobarán los elementos para asegurarse de que encajen con el mensaje de la empresa. Se le proporcionó la siguiente información de inicio de sesión para la herramienta de edición: Nombre de usuario: grobertson Contraseña: come2gether

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Lea cada tarea en voz alta y luego complétela con la herramienta de edición. Tarea 1 Inicie sesión en la herramienta y abra un artículo que esté listo para editar.

Como puede ver arriba, modificamos un poco la tarea para terminar con un estado final claro: un artículo abierto. Este tipo de ajuste será común a medida que avance a este nivel de detalle y piense en cómo medirá el éxito. También puede seguir cada tarea con las preguntas de satisfacción del usuario discutidas en la sección de planificación. En general, es mejor dar a cada tarea su propia página para que el usuario no tenga la tentación de mirar hacia adelante. En resumen, sus materiales de prueba deben incluir lo siguiente: Formulario de consentimiento para la grabación en video (consulte la barra lateral Navegación en la página anterior).

página para obtener más información) Guía de discusión para el facilitador, con guión introductorio Guía de discusión para el participante, con tareas detalladas y satisfacción del usuario

preguntas Un formato para tomar notas, si tienes a alguien dedicado a ello. Esto puede

varían desde una herramienta de registro integrada en el software de prueba hasta una hoja de cálculo para escribir las respuestas a una plantilla impresa para verificar la información clave (como los tipos de indicaciones requeridas). Dedicar un poco más de tiempo antes de la prueba a configurar esto asegurará que obtenga resultados consistentes y le ahorrará mucho tiempo en la revisión de las grabaciones. Opcionalmente, un cuestionario. A veces los participantes llegan temprano y tienen

un poco de tiempo de espera: esta es una excelente oportunidad para recopilar un poco de información adicional. Si ha diseñado una encuesta anteriormente, ¿por qué no reutilizarla aquí? El método de compensación, que se entregará al participante al final del

la prueba (dinero en un sobre, una tarjeta de regalo ampliamente aceptada como una tarjeta de regalo Visa, etc.). Si ha elegido una compensación, como servicios gratuitos, en los que no se entrega nada después de la prueba, asegúrele al participante que recibirá un seguimiento a más tardar al día siguiente. Si está utilizando prototipos de papel durante la prueba, también tendrá esos materiales para trabajar. Asegúrese de tener los juegos preparados para un fácil manejo antes de que comience su primera prueba.

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Facilitar El trabajo del facilitador es introducir al participante en el proceso, responder a sus preguntas iniciales y luego obtener las ideas que pueda mientras intenta permitir que el participante actúe con la mayor naturalidad posible. Asegúrese de pedirles a los usuarios que piensen en voz alta durante la prueba, como si estuvieran hablando solos (y recuérdeles amablemente que lo hagan si comienzan a trabajar en silencio). La técnica de "pensar en voz alta" es la forma en que obtiene la mayor información sobre el comportamiento de los usuarios. Aprenderá mucho sobre la resolución de problemas y los procesos de pensamiento si se entera de ellos durante la tarea en sí, en lugar de pedirles a los participantes que los recreen más tarde cuando su recuerdo no sea tan preciso. ¡Además, tenga cuidado de no darle al participante la respuesta "correcta" demasiado rápido! Una de las partes más difíciles de realizar una prueba de usabilidad es ver a su participante cuidadosamente seleccionado luchar poderosamente con una tarea y simplemente dejarlo luchar. Después de todo, probablemente esté en este campo porque es una persona empática. Quieres ayudar a la gente. Por lo tanto, puede parecer un poco sádico ver a alguien sentirse cada vez más frustrado, pedirle ayuda y luego responder: "¿Qué harías si intentaras esto por tu cuenta?" Cada vez que un participante le haga una pregunta mientras trabaja, deténgase unos segundos antes de responder. Es más probable que los participantes hagan preguntas justo al comienzo de la prueba, especialmente si se sienten incómodos al trabajar contigo sentado a su lado. Una vez que se dan cuenta de que estás allí para observar más que para conversar, a menudo comenzarán a concentrarse en la tarea más que en tu presencia. Estos son algunos ejemplos de preguntas de los participantes y respuestas sugeridas: Participante: "Parece que puede ser esta pestaña, ¿debería ir aquí?" Facilitador:

"Sigue adelante e inténtalo."

Participante: “¿Se supone que debo ir aquí?” Facilitador:

"¿Es eso lo que crees que harías en este momento?"

Participante: “¿Es esta la forma de enviar comentarios?” Facilitador:

Silencio. Tiene una mirada amistosa y relajada en su rostro mientras sonríe al participante, luego mira su pantalla expectante.

Entonces, ¿cuándo intervienes?

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Si el usuario ya se ha esforzado más de lo que crees que realmente haría cuando trabaja por su cuenta, y sientes que has aprendido por qué terminó en el camino equivocado, es hora de seguir adelante, especialmente si tienes más tareas que realizar. y usted no quiere que lleve su frustración al resto de la prueba. En el Capítulo 6 mencionamos la importancia de evitar preguntas capciosas en las entrevistas con los usuarios. Lo mismo se aplica aquí también. Si siente que está demasiado cerca del diseño y que las críticas pueden hacer que responda a la defensiva, considere asesorar a otra persona para que facilite mientras toma notas.

Análisis y presentación de resultados Ha terminado todas las pruebas y ahora tiene una montaña de datos para examinar. Pero hay algunos hallazgos clave que ya cree que son relevantes, y su equipo de proyecto se muere por saber cómo fue. Es posible que desee programar una descripción general verbal informal de sus conclusiones más importantes para el equipo. Puede ayudarlo a verbalizar algunas de las tendencias que notó y ayudar a preparar el escenario para su informe posterior. Asegúrese de comunicar que estas son impresiones iniciales y que necesitará tiempo para analizar sus datos con más detalle. No necesariamente quiere saltar a las recomendaciones aquí antes de tener una imagen completa de dónde pueden estar los problemas. Una vez que tenga tiempo para sentarse con los datos, revíselos teniendo en cuenta un par de cosas: La cantidad de tiempo que tiene para el análisis. Es fácil perderse en los detalles e intentar incluirlo todo. Como siempre, vigile su prueba y sus objetivos a medida que extrae los hallazgos importantes. Si tiene diez horas de grabación de prueba y cinco días para escribir el informe completo, probablemente no quiera tomarse el tiempo para ver el video de cada prueba. Confíe en su tomador de notas y regrese a los videos principalmente para asegurarse de que las citas clave que recuerda se registren correctamente. Cómo se utilizarán sus resultados. Este es un detalle importante que a menudo puede ser subestimado. Puede crear un hermoso informe de 20 páginas, pero es probable que solo una de esas páginas obtenga mucho kilometraje: el resumen ejecutivo.

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Si las partes interesadas de su negocio van a querer ver los detalles, el informe en sí puede ser la forma principal de comunicar los resultados. Si cree que necesitará dos niveles de detalle, uno para las partes interesadas y otro para el equipo del proyecto, considere crear también una versión de presentación del informe, que aborda los hallazgos clave de una manera más visible, digerible y priorizada. Aquellos que estén interesados en más detalles pueden consultar el informe completo. Priorización de problemas Al final de la prueba, posiblemente tendrá una larga lista de problemas de usabilidad para comprender y priorizar. Estas son algunas características que le ayudarán a determinar la gravedad de un error: Consecuencias. Los resultados negativos de encontrar el problema. Por ejemplo, si un participante pierde datos debido a un problema de usabilidad, eso justifica una calificación Alta. Digamos que pasa diez minutos completando un formulario complejo y accidentalmente elige un enlace que la lleva a otra página. Si presiona el botón Atrás de un navegador, ¿se pierden sus datos? Recuperabilidad. El grado en que el participante puede recuperarse después de encontrar el problema; por ejemplo, ¿puede volver fácilmente a través de un camino alternativo? Frecuencia de ocurrencia. Debido a que no está trabajando con una gran cantidad de personas, esto no es solo una marca de severidad. Pero si cinco personas cometen el mismo error y los lleva por un camino menos óptimo, es una buena señal de que debería considerar convertirlo en una prioridad más alta. Causa racional. Si el problema no se encontró con frecuencia pero lo hizo alguien que encaja dentro de su grupo de usuarios, lo hizo por una razón racional y había una causa clara para el error, ese problema debe tenerse en cuenta al hacer sus recomendaciones. Generación de información Además de los problemas que ha recopilado, tendrá una gran cantidad de declaraciones realizadas por los usuarios que pueden aportar información valiosa para el equipo del proyecto. Como se describe en el Capítulo 6, un ejercicio de diagramación de afinidad es una excelente manera de recopilar estas declaraciones e identificar patrones de forma colaborativa.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Estas son algunas de las formas en que podría categorizar las declaraciones de los usuarios (consulte la sección "Investigación contextual" en el Capítulo 6 para obtener más detalles): Objetivos Modelos mentales Ideas y solicitudes de funciones Frustraciones Soluciones alternativas Declaraciones de valor Placeres (no los deje fuera, no ¡No quiero perder las cosas buenas!) Expectativas (especialmente cuando se las extraña)

Tanto en las percepciones como en las recomendaciones, asegúrese de incluir también los hallazgos positivos. Los informes de las pruebas de usabilidad a menudo se consideran demasiado negativos, principalmente porque el investigador prioriza la discusión de las cosas que deben arreglarse sobre las cosas que van bien. Tomarse el tiempo para discutir las cosas buenas hará que la experiencia general del informe sea mejor para todos. También ayuda al equipo de diseño a comprometerse con los resultados y entusiasmarse por mejorar aún más el diseño.

Creación de recomendaciones Incluso antes de comenzar el análisis, probablemente ya tenga algunas buenas ideas en la cabeza para solucionar los problemas encontrados en la prueba. Esbozalos en el camino a medida que identificas problemas y puntos de vista, para que no los pierdas. Solo tenga cuidado de que una sola idea no se haga cargo demasiado pronto e influya en su visión de otros enfoques potenciales que pueden resolver más problemas. Una buena recomendación debe Resolver más de un problema, si es posible. Es posible que desee agrupar problemas

juntos bajo una recomendación más grande, dependiendo de qué tan detallada y específica sea con las descripciones de sus problemas. Sea procesable y simple, evitando diseños prematuramente detallados.

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Use palabrería que sea directa pero no condescendiente. Recepción

La crítica es algo difícil, especialmente para aquellos que estuvieron directamente involucrados en el diseño probado. No minimice los problemas, pero tenga en cuenta que sus palabras deben parecer constructivas y respetuosas. Recuerde que las recomendaciones deben estar dirigidas a sus usuarios finales tanto como lo hace el sistema. A medida que finaliza su informe, vuelva atrás y pregúntese si se cumplieron los objetivos originales y cuál es la mejor manera de proporcionar sus resultados a la variedad de personas que los utilizarán: partes interesadas, diseñadores y desarrolladores. Hablando de desarrolladores, es hora de volver a ponerlos en primer plano. En el próximo capítulo, cubriremos las cosas a tener en cuenta a medida que pasa del diseño al desarrollo y más allá.

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CAPÍTULO 13: PRUEBAS DE DISEÑO CON USUARIOS

Transición: del diseño al desarrollo y más allá ¿Hacia dónde vamos desde aquí? Las fases de Definición y Diseño de su proyecto han terminado. ¿Ahora que? Un buen proceso de diseño de experiencia de usuario nunca termina. Después de haber pasado por tanto definiendo y diseñando, ¿cómo se mantiene comprometido para garantizar que el producto final del proyecto sea la experiencia de usuario que ha diseñado? ¿Y adónde va a partir de ahí? russ unger

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Este es el final... ...del libro. Este es el último capítulo. Sin embargo, no es el final del proceso de diseño de la experiencia del usuario, aunque pueda parecerlo en la superficie. Una vez que haya pasado por todas las fases anteriores de un proyecto, puede pensar que su trabajo está hecho y que no tiene nada más que aportar. En muchos casos, los esfuerzos de diseño de UX terminan como tareas en el plan de proyecto de alguien en algún lugar, y después de que el producto de su trabajo se entrega al resto del equipo, invariablemente se lo cambia a otro proyecto. Es hora de cerrar esa puerta y empezar algo nuevo, ¿verdad? ¡Muy mal! Todavía puede hacer mucho para garantizar que se produzca el mejor diseño de experiencia de usuario posible.

Diseño visual, desarrollo y control de calidad En algunos casos, trabajar con un equipo de diseño o desarrollo que recibe su producto de trabajo basado en proyectos es perfecto. A veces, los socios de trabajo posteriores confían en usted para responder preguntas, proporcionar información y ayudarlos con algunos de los conceptos de diseño en los que están trabajando. (¡Esto incluso puede sonarle mucho a la creación de prototipos!) En estos entornos de trabajo, el diseño de la experiencia del usuario ya se está adoptando, y el equipo probablemente haya tenido la previsión de darle tiempo para realizar estas tareas de consulta. En muchas organizaciones, sin embargo, los roles de los diseñadores de experiencia del usuario, los arquitectos de la información, los diseñadores de interacción, etc., todavía son muy nuevos. La forma de administrar estos roles puede no estar clara, y la decisión sobre qué tan comprometido debe estar puede recaer en alguien que no comprende completamente el diseño de la experiencia del usuario. Puede depender de usted encontrar formas de permanecer comprometido continuamente.

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CAPÍTULO 14: TRANSICIÓN: DEL DISEÑO AL DESARROLLO Y MÁS ALLÁ

He aquí algunas sugerencias: 1. Cómpreles una copia de este libro, por favor. 2. No seas tímido. 3. Lea el resto de este capítulo y busque oportunidades en las que pueda participar y ser útil. 4. Pida participar y esté listo para defender su solicitud. Hay otros casos en los que puede encontrar que el diseño visual o el equipo de desarrollo es el rey de la empresa y sus proyectos, y puede resultarle difícil mantenerse comprometido. Es posible que se encuentre tratando de derribar muros solo para poder revisar el trabajo y garantizar el cumplimiento. Esto no es siempre el caso, pero sucede. Christopher Fahey, socio fundador de Behavior (www.behaviordesign.com), no es ajeno a superar este desafío. Él ofrece este consejo: Algunas organizaciones están estrictamente compartimentadas. Para seguir participando en el desarrollo del proyecto una vez completadas las fases iniciales de diseño, deberá ser proactivo y exigir la oportunidad de brindar comentarios y correcciones a los equipos de desarrollo y diseño visual. A menudo ni siquiera pensarán en pedirte que estés allí. Idealmente, hará esto durante las etapas de planificación y presupuestación del proyecto. De lo contrario, es posible que tenga que ofrecer literalmente sus servicios como voluntario para asegurarse de que el diseño no se degrade durante el desarrollo posterior. Un truco es simplemente solicitar que lo agreguen, incluso de manera informal, al equipo de control de calidad (suponiendo que tenga uno; si no, ¡definitivamente pregúntele esto a los diseñadores visuales y desarrolladores!) y que le den acceso y contraseñas a cualquier ubicación de desarrollo y herramientas de seguimiento de errores. Luego, puede agregar sus críticas y desviaciones a la misma cola de corrección de errores que los desarrolladores revisan todos los días.

Por supuesto, muchos proyectos no tendrán el lujo de contar con un equipo de control de calidad. En un mundo perfecto, cada proyecto tendría un equipo así; sin embargo, en realidad, el control de calidad no siempre está disponible. A veces, los desarrolladores realizan el control de calidad ellos mismos, a medida que desarrollan. Además de hacerte temblar, saber esto debería hacer que te esfuerces aún más para trabajar con los desarrolladores.

DISEÑO VISUAL, DESARROLLO Y GARANTÍA DE CALIDAD

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El arte de la negociación El arte de la negociación puede convertirse en un aspecto fundamental de su función como diseñador de experiencia de usuario. Los socios de trabajo posteriores, como los diseñadores visuales y los desarrolladores, pueden tomarse libertades con los cambios en su trabajo sin darse cuenta de cómo afecta a las partes clave de la experiencia del usuario. En el caso de que alguien le diga que algo "no se puede" hacer, debe estar preparado para idear un Plan B. Las buenas habilidades de negociación lo ayudarán a defender su decisión de diseño (que debe basarse en la investigación que ha realizado). hecho) y convencer a otros de que la experiencia del usuario se puede hacer. Alternativamente, esas habilidades lo ayudarán a trabajar con sus socios para crear un enfoque de Plan B satisfactorio que satisfa*ga la mayor cantidad posible de necesidades de todos. Para obtener información adicional sobre la negociación, consulte Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, de Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton (Penguin, 1991) y Selling to the VP of No, de Dave Gray (XPLANE Corp. , 2003).

Esto es especialmente cierto en muchas empresas pequeñas: el control de calidad es un lujo. El control de calidad lo “realizan todos, pero especialmente el desarrollador”, dice Troy Lucht, principal y director de desarrollo de Ascend Realty Solutions (www .ascendrealtysolutions.com). Todos intentan, y quieren, contribuir, pero sin los recursos dedicados a la creación de scripts de prueba, puede ser imposible informar a las personas sobre lo que deben probar cuando el desarrollo a menudo se realiza hasta el último minuto posible. En muchos casos, nuestro diseñador interno es la persona que conoce la aplicación tan bien como yo, por lo que puede brindar comentarios más informados. Agregar un diseñador de experiencia de usuario a la mezcla realmente completaría las cosas para nuestro pequeño equipo.

Si bien su producto de trabajo de diseño de experiencia de usuario puede no incluir la creación de scripts de prueba, en algunos casos puede probar con los esquemas y las anotaciones que creó para asegurarse de que se tengan en cuenta todos los elementos y que todas las llamadas a la acción definidas funcionen correctamente. Esta situación no es perfecta, pero es un enfoque que puede ser útil cuando no existe QA. La conclusión clave aquí es que el diseño de la experiencia del usuario no termina solo porque haya entregado su producto de trabajo y haya realizado una transferencia de conocimiento. Su rol puede asumir temporalmente más una naturaleza de consultoría, pero está lejos de terminar.

250

CAPÍTULO 14: TRANSICIÓN: DEL DISEÑO AL DESARROLLO Y MÁS ALLÁ

Pruebas de diseño con usuarios (otra vez) ¿No hicimos ya pruebas de usuarios? Con suerte, puede responder afirmativamente a esta pregunta, pero no siempre sucede. Desafortunadamente, tampoco lo hace este paso particular de prueba, que está diseñado para probar el sitio final, diseñado y desarrollado, con usuarios reales antes del lanzamiento. Esto le permite echar un último vistazo al sitio web y encontrar los errores y fallas de última hora que podría haber pasado por alto durante las pruebas de control de calidad. Una vez que identifique su conjunto objetivo de usuarios, puede probar el sitio web en cualquier escenario que parezca ser de alto riesgo o que pueda tener problemas en iteraciones anteriores del sitio. Esta ronda de pruebas puede brindarle la información necesaria para determinar si su sitio está listo para lanzarse o no. Si se descubren problemas significativos durante esta ronda de pruebas, puede ser importante realizar actualizaciones y probar nuevamente.

10, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1… ¡Lanzamiento! "Si lo construyes, ellos vendrán. …” Esa teoría se menciona mucho y se refuta casi con la misma frecuencia. Puede crear la aplicación más hermosa, satisfactoria y utilizable posible, lanzarla al mundo y descubrir dos meses después que casi nadie la está adoptando. ¿Lo que da? La adopción del usuario es el grado en que la base de usuarios a la que se dirige termina usando el sitio o la aplicación. Algunos problemas de adopción se pueden evitar si sigue las buenas prácticas en la optimización de motores de búsqueda (Capítulo 8) para asegurarse de que sus usuarios puedan encontrar el nuevo sitio. La adopción del usuario también significa que el buen diseño de la experiencia del usuario no se detiene una vez que finaliza el proyecto, o que se limita al proyecto en el que está trabajando. Puede ayudar a los equipos de marketing, atención al cliente, relaciones públicas y capacitación a garantizar una implementación fluida y una base de usuarios que esté entusiasmada con el sitio o el proyecto ayudándolos con tres factores que a menudo afectan la adopción del usuario: Ventaja personal

10, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1… ¡ESTRENO!

251

Opinión de la red de apoyo

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos a su vez.

Ventaja personal Una de las preguntas más importantes a responder para los usuarios será "¿Qué hay para mí?" Por excelente que sea su sitio, si no puede explicar rápidamente el beneficio único que brinda a un tipo particular de usuario (o una de las personas que ha identificado), es posible que tenga dificultades para atraer a los usuarios. Algunas ventajas son directas: "Al usar esta función de cámara, puede publicar fotos en su cuenta en línea con solo hacer clic en un botón". Algunas son indirectas: "Al usar esta herramienta de hoja de tiempo, la empresa puede rastrear más fácilmente el tiempo que dedica a cada proyecto". Ha dedicado un tiempo valioso a obtener información sobre sus usuarios; ahora utilice esa información para ayudar al departamento de marketing a adaptar sus mensajes.

Soporte Cuando sus usuarios necesitan ayuda con el sitio, ¿cómo la obtienen? Más allá de la asistencia contextual que sus excelentes esfuerzos de diseño de experiencia de usuario se esforzarán por brindar, la respuesta a esta pregunta también incluye capacitación y atención al cliente. ¿Cree que sus usuarios pueden responder mejor a la capacitación en el aula que a la capacitación en línea? ¿Algunos de sus usuarios pasarán por alto la capacitación y esperarán tener todo lo que necesitan dentro del sitio mismo? ¿Es el chat en vivo una opción importante para sus usuarios para la atención al cliente, o estarán satisfechos con la atención telefónica y por correo electrónico? Los esfuerzos de soporte son complicados, y comprender a los usuarios le permite ser efectivo para ayudar a sus departamentos de soporte al cliente y capacitación.

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CAPÍTULO 14: TRANSICIÓN: DEL DISEÑO AL DESARROLLO Y MÁS ALLÁ

Opinión de la red El boca a boca es el factor de influencia más importante que existe. ¿Qué tipo de reputación tienen la empresa de su cliente y su sitio web actual dentro de los grupos de usuarios objetivo? Incluso si la respuesta aquí es positiva, eso no significa que no se requiera ningún esfuerzo: el mantenimiento siempre es importante cuando se trata de reputación. No use una respuesta positiva como excusa para pasar a la siguiente sección: el esfuerzo involucrado en el mantenimiento no tiene que ser sustancial, pero el esfuerzo requerido para recuperarse de una reputación en picada puede ser asombroso. Un poco de TLC puede ayudar mucho, así que sigue leyendo. Si la respuesta es negativa, entonces se debe hacer un esfuerzo serio para mejorar las percepciones. Es posible que deba comunicarse con la comunidad de usuarios e identificar quiénes son los influyentes, cómo prefieren comunicarse y cómo influyen en su audiencia, y luego involucrarlos. Hay muchas formas de involucrar a los usuarios a través de las redes sociales e influir en las opiniones que se tienen sobre su cliente, empresa y sitio web. Ayude a su cliente a identificar oportunidades para involucrar a estas comunidades e intente guiarlas en una dirección positiva. Si estos tres factores están presentes y aún nota un bajo grado de uso, considere cómo y qué están haciendo sus competidores para satisfacer las necesidades de los usuarios. ¿Cómo se puede diferenciar el producto o el sitio?

Actividades posteriores al lanzamiento Estos son tiempos interesantes en los que vivimos: muchas empresas se lanzan consigo mismas, o sus productos, en un estado "beta". Un lanzamiento beta generalmente significa que los usuarios reales, sin filtrar, son la audiencia para las pruebas en vivo del sitio web para ayudar a identificar fallas, errores, bloqueos o cualquier otro problema. En un momento, las versiones beta se ofrecían normalmente solo a los desarrolladores, pero ahora se ha convertido en una práctica común abrir las versiones beta a la comunidad de usuarios en su conjunto. Durante una fase beta, es imperativo que los métodos de comunicación estén configurados para registrar e informar cualquier problema que puedan tener los usuarios. Cualquier tipo de mal funcionamiento del sistema que ocurra debe ser registrado y puesto a disposición del proyecto.

ACTIVIDADES POSTERIORES AL LANZAMIENTO

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equipo. También debe existir un mecanismo que permita a los usuarios informar los problemas que encuentren a los miembros apropiados del equipo del proyecto. Si este tipo de comunicación no ocurre, si los diseñadores de experiencia del usuario, los diseñadores visuales y los desarrolladores no saben lo que sucede durante la fase beta, a menudo rigurosa y acelerada, el sitio web puede actualizarse y volver a implementarse para los usuarios sin gran parte de la estrategia implementada.

Análisis posteriores al lanzamiento Después de lanzar su sitio, una de las primeras cosas que debe hacer es comenzar a acumular datos sobre el uso del sitio. La mejor fuente para esto es el archivo de registro de su sitio. Desafortunadamente, los diseñadores de experiencia de usuario probablemente no estén en la parte superior de la lista para recibir o revisar esta información, así que busque a quien esté a cargo de alojar el sitio y aplique sus habilidades de negociación. El análisis del sitio web puede brindarle una idea de los visitantes de su sitio. Entre otros aspectos, puede comprender quiénes son los visitantes nuevos del sitio quiénes son los visitantes repetidos del sitio Número de páginas vistas Duración de la vista de página Profundidad de la página Dónde salen los visitantes del sitio (qué páginas) Duración de la sesión Impresiones publicitarias Términos de búsqueda utilizados, resultados y re -busca

Esta información puede ayudarlo a comprender dónde los usuarios tienen problemas al resaltar los puntos problemáticos en el sitio. Si bien los análisis pueden parecer secos y pesados en números, los datos y las perspectivas lo ayudarán a formular las preguntas adecuadas cuando realice las pruebas posteriores al lanzamiento. Nota Para obtener más información sobre análisis de sitios web, Web Analytics: An Hour a Day (Sybex, 2007) de Avinash Kaushik es un buen lugar para comenzar.

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CAPÍTULO 14: TRANSICIÓN: DEL DISEÑO AL DESARROLLO Y MÁS ALLÁ

Pruebas de diseño posteriores al lanzamiento con los usuarios (otra vez, otra vez) Después de acumular datos de análisis de su sitio web y recopilar información del servicio de atención al cliente u otros departamentos que interactúan con los usuarios, puede comenzar a compilar una lista de preguntas para usar en otra ronda de pruebas de diseño con usuarios En otras palabras, use los datos que ha recopilado para crear un nuevo conjunto de preguntas para hacerles a los usuarios del sitio y use las habilidades que aprendió en el Capítulo 13. Uno de los beneficios de esta ronda de pruebas es que tiene la oportunidad de pruebe el mismo lote de usuarios con los que trabajó anteriormente para determinar si sus opiniones han cambiado después del lanzamiento y más uso del sitio web. Esto puede ser bastante útil: si vuelve a probar el mismo lote de usuarios (o una parte del mismo), puede volver a hacer algunas de las preguntas originales (opiniones sobre la funcionalidad, la capacidad para lograr tareas específicas, etc.) y analizar la variación en respuestas a lo largo del tiempo. Este potencial de variación puede ayudarlo a descubrir nuevas áreas de mejora en el sitio, así como a obtener información sobre la curva de aprendizaje de los usuarios, según las rondas anteriores. Como beneficio adicional, analizar las diferencias en las respuestas también puede ayudarlo a identificar nuevas preguntas que no se consideraron anteriormente.

Todo hecho, ¿verdad? No.

Al igual que empezar de nuevo... A través de su recopilación de datos analíticos y pruebas de diseño con datos de investigación, puede comenzar a compilar una lista de mejoras que serían benéficas para el sitio web. Una vez que los haya compilado completamente, puede armar una nueva propuesta (Capítulo 3) basada en sus recomendaciones. Esta propuesta podría llevarlo a un proyecto completamente nuevo, que podría enviarlo de regreso a la definición de un nuevo conjunto de objetivos del proyecto (Capítulo 4) y requisitos comerciales (Capítulo 5). Puede

SOLO COMO EMPEZAR DE NUEVO…

255

luego continúe con la investigación adicional (Capítulo 6), la creación de personas (Capítulo 7) para los objetivos recién identificados, la mejora de su SEO (Capítulo 8), la actualización o la creación de nuevos mapas del sitio y flujos de tareas (Capítulo 10), la actualización o la creación de nuevos wireframes y anotaciones (Capítulo 11), lanzamiento de rondas adicionales de creación de prototipos (Capítulo 12) y más pruebas de diseño con los usuarios (Capítulo 13)... Ya se hace una idea. Los proyectos no deben morir. Deben ser el trampolín hacia nuevos proyectos que estén orientados a mejorar continuamente el diseño de la experiencia del usuario.

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CAPÍTULO 14: TRANSICIÓN: DEL DISEÑO AL DESARROLLO Y MÁS ALLÁ

Índice Una ruta absoluta, utilizando en HTML prototipo 213 reconocimiento y aprobación, incluidas en propuestas 53–54 ACSI (Índice de satisfacción del cliente estadounidense) 103 actividades, planificación 162–164 Ruta adaptativa uso de lápiz y papel en 189–190 Sitio web 168 costos y tarifas adicionales, incluso en propuestas 50 Adobe Acrobat PDF herramienta de creación de prototipos, características de 214–215 Sitio web de Adobe Illustrator 167 Sitio web de Adobe InDesign 167 defensores, prioridades de 150–151, 154 Diagramación de afinidad que se aplica a conflictos de funciones 160–161 pasos para 99–100 uso en pruebas de usabilidad 244 descripción general de enfoques ágiles de 63–64 recurso para 65 sitio web de AIGA 51 Ajax, problemas con 132 sitio web interactivo de Align 217 atributos alt, uso de 139 índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI) 103 herramientas de análisis disponibilidad de 24 beneficios de 254 anotaciones resumen de 187 herramientas para 189–190 y wireframes 186–187, 193–194, 201 Sitio web de la agencia de talentos Aquent 51 flechas y conectores, definidos 170 Sitio web de Ascend Reality Solutions 250 Ash, Tim 16 Ashton, Jonathan 143 Ask .com, búsquedas realizadas por 128 suposiciones, incluso en las propuestas 47–48

comparación de atributos 90 priorización y definición de las características de la herramienta de creación de prototipos Axure RP del 215 sitio web 167

89–91

B Sitio web de Babyhold 118 Sitio web de BabyNames 118 equilibrio, logrando en diseño UX 6–7 Balsamiq Mockups herramienta de creación de prototipos, características de 216 Baty, Steve 12, 95 Sitio web de comportamiento 249 lanzamiento beta, tasa de facturación definida 253–254, determinación 51 sombrero negro definido 130–131 versus sombrero blanco 141–142 funcionalidad de blog, mapa del sitio para 166, 191 sitio web Blue Flavor 167 sitio web Blueprint CSS 167 lenguaje corporal, interpretación en grupos focales 106 bot, explicado 129 sitios de presencia de marca descritos 11 ejemplos de 13 características de 12 a 13 metas para 13 a 14 estratega/administrador de la marca, papel de 26 a 27 Brooks, Mark 200 a 201 propiedad del edificio, sistema para 183 Buley, Leah 189 a 190, 201 preocupaciones de los defensores de negocios de 154 versus desarrollo y defensores de usuarios 155 análisis de negocios rol de 27–28 uso de wireframes en 188 requisitos de negocios 73 Véase también recopilación de requisitos aclaración 68–69 unión 82–84 realización de análisis heurístico para 70–73 creación de planes para reuniones 78–79

ÍNDICE

257

requisitos comerciales (continuación) creación de hojas de trabajo para 153 definido 68 ejemplo de 83 recopilación de responsabilidades para 75–76 recopilación de partes interesadas para 76–77 para la página de inicio de Global Cruises 195–196 herencia por promotor del desarrollo 157 escuchar ideas para 81 notar conflictos entre 83–84 priorizar 151–152 llevar a cabo reuniones de manera efectiva 80–81 para wireframes 189 parte interesada del negocio, definida 75 Buxton, Bill 231

Herramienta calendario C, prototipo funcional de 217, 219 campañas. Ver sitios de campañas de marketing clasificación de tarjetas clasificaciones cerradas 110 explicadas 93 clasificaciones grupales 110 descripción general de 107–108 realización de una prueba de 109 proceso de 108–110 brindando instrucciones para 109 clasificaciones remotas 110 clientes, uso de wireframes por 188 encubrimiento, explicación 131–132 clonación descripción general de 142 prevención 138 no intencional 133 collages, uso en microfinanzas ejemplo 223–224 comunicación, importancia para la priorización 160 empresas que aplican el análisis FODA a 61–62 comparación de competidores 61 cultura de la empresa jerarquía de 36–37 historia de 34–35 logística de 37

258

ÍNDICE

compensación, determinando para grupos de usuarios 235, 241 competidores, comparando 61 exploración de conceptos. Ver también diseños visuales ejemplo de 222–224 peligros potenciales de 222 propósito de 221 condiciones, definido 170 conflicto, gestión durante la priorización 158–162 conexiones, descuido de 171 conectores y flechas, definido 170 consenso conflictos, gestión en priorización 160 consumidores, influencia 5 mejores prácticas de contenido para 138–139 importancia de 135–136 mantener actualizados 138 creadores de contenido, uso de wireframes por 188 sistemas de administración de contenido, descripción general de 133–134 matriz de contenido, aplicación del sistema de numeración a 173 sitios de origen de contenido descritos 11 características de 16–17 objetivos para 17 tareas asociadas con 17 usando analistas de negocios para 28 usando clasificación de tarjetas en 108 estratega de contenido, rol de 28–29 diseño contextual, recurso para 101 investigación contextual explicada 92 información obtenida de 98 proceso de 98–99 usando diagramas de afinidad en 99– 101 redactor, rol de 29–30 Sitio web de Coroﬂot 51 costos y tarifas (adicionales), incluidos en propuestas 50 capacidades de rastreadores de 131 detección a través de encubrimiento 132 explicado 129 Sitio web de Creative Commons 50

Línea discontinua D, que representa condiciones con 170 puntos de decisión, 169 fases definidas de Definición y Diseño, superposición entre 145 entregables, incluso en las propuestas 48–49. Véase también objetivos de diseño de productos para sitios de presencia de marca 13 para sitios de fuente de contenido 17 para sitios de comercio electrónico 19 para aplicaciones de aprendizaje electrónico 20 para sitios de campañas de marketing 15–16 configuración 10 para aplicaciones de redes sociales 21 para aplicaciones basadas en tareas 18–19 diseño errores falta de numeración de páginas 173–174 objetos desalineados 172 texto mal colocado 172–173 conexiones descuidadas 171 objetos espaciados irregularmente 172 diseños, mejoras 227 desarrolladores que obtienen prototipos de 217 uso de wireframes por parte de 188 defensores del desarrollo versus defensores de empresas y usuarios 155 comunicación y seguimiento hasta 158 preocupaciones de 154 objetivos y responsabilidades de 157 herencia de requisitos 157–158 participación de 158 cualidades de 156 equipo de desarrollo, proporcionando retroalimentación a 249 activos digitales, optimizando para 138 experiencias digitales, diseño de 5–6 prototipos digitales. Véase también audiencia de creación de prototipos para 208 HTML versus editores WYSIWYG 209–214 recursos necesarios para 209 cronograma para 208 wireframe versus prototipos realistas 207–209 Digital Web Magazine Sitio web 167

estructura de directorios, importancia de 134 guías de discusión, redacción para pruebas de usabilidad 239–241 documentación, planificación 162–164 dominios, incluidas palabras clave en 134 páginas de entrada, descripción general de 142 puntos, uso de diagramas de afinidad 161 Dreamweaver CS4, función Live View en 209– 210 contenido duplicado, evitando 138 URL dinámicas, evitando en los sistemas de gestión de contenido 133

Sitios de comercio electrónico, objetivos de diseño para 19 micrositio centrado en la educación, ejemplo de 15 aplicaciones de aprendizaje electrónico, objetivos de diseño para 20 emoción versus lógica 7 Habilitar sección de equipo PURITE Process 46, planificación para pruebas de usabilidad 239 Evans, Will 122, 123 , 181, 197–201 experiencia, tangible versus digital 4–5

F Fahey, Christopher 249 Favreau, Jean Marc 40 características ideación y visualización 146–147 manejo de conflictos relacionados con 160–162 mecanismo de retroalimentación, prototipos de 219 tarifas y costos (adicionales), incluidos en propuestas 50 Finck, Nick 167 Herramienta de creación de prototipos Fireworks CS4, funciones de 215–216 Flash, funciones de 130–132 Flash y herramienta de creación de prototipos Flash Catalyst, funciones de 216 contenido Flash, incrustación en capas estáticas 131 formato de discusión de grupos focales para 105–106 explicación 93 interpretación del lenguaje corporal en 106 moderación 107 proceso de 105 –107 uso en microfinanzas ejemplo 223 usando 104–105 pie de página, diseño 196

ÍNDICE

259

enlaces de pie de página, enlace popularidad de 140 desarrollador front-end, papel de 31 modelo de financiación, aplicación a las microfinanzas 222

G Garrett, Jesse James 168 Global Cruises, diseñando la página de inicio para 195–201 herramientas analíticas de Google 24 PageRank system 139 directrices de calidad para webmasters 142 búsquedas realizadas por 128 grid, usando en aplicaciones 172 formato de discusión de grupos para 105–106 explicó 93 interpretación del lenguaje corporal en 106 moderación 107 proceso de 105–107 uso en microfinanzas ejemplo 223 usando 104–105

H Hadden, Jon 217–219 encabezado/navegación, diseño de 195 metaetiquetas de encabezados, lo que permite 137 análisis heurístico beneficio para la recopilación de requisitos 73 descripción general de 70–71 justificación de 71 pasos involucrados en 72–73 jerarquía, impacto en los proyectos de la empresa 36–37 Hinton, Andrew 177 Hofstede, Geert 36 página de inicio diseño 192 diseño para Global Cruises 195–201 diseño de estructura para 197–200 ejemplo de 194 prototipo HTML de 212 popularidad de enlaces de 140 prototipos HTML desglose del código para 213–214 comprobación de errores tipográficos en 210 creando 210–212

260

ÍNDICE

I ideas, fusión 82–84 ideas y funciones de visualización 145–147 Sitio web de Illustrator 167 mapas de imagen, uso en prototipo HTML 213 etiqueta de imagen, uso en prototipo HTML 213 Sitio web de InDesign 167 páginas indexadas, separación 137–138 sitios de indexación 131 bucles infinitos , evitando en los sistemas de gestión de contenido 133–134 información, buscando 17 arquitectos de información equilibrando con otros roles 248–249 rol de 22–23, 25 sitio web del Instituto de Arquitectura de la Información 51, 167 instrucciones, finalizando para pruebas de usabilidad 239–241 diseñadores de interacción equilibrando con otros roles 248–249 rol de 23, 25 entrevistas. Ver entrevistas de usuarios Sitio web de iStockphoto 117 Sección de iteración de PURITE Process 46 iteraciones, esquemas como ejercicio en 201 diseño iterativo, recurso para 231 pruebas iterativas, uso de prototipos para 217

J JavaScript, problemas con el sitio web jQuery 214

132–133

K Herramienta de creación de prototipos de Keynote, funciones de 214 claves, incluso en mapas de sitios 175 herramienta de investigación de palabras clave, disponibilidad de 135 búsquedas basadas en palabras clave, comportamiento de 135 palabras clave incluso en dominios 134 convenciones de nomenclatura para 136 uso en la estructura de URL 134–135 Knemeyer, Dirk 12

L lanzó sitios, análisis posteriores al lanzamiento de 254 enlaces de navegación de la izquierda, prototipo para 217–218 leyendas, incluso en mapas de sitios 175

trabajo con licencia, deﬁnido 49–50 metaetiqueta de texto de anclaje de enlace, explicación 137 distribución de popularidad de enlace de 139–140 explicación 139 enlaces de pie de página 140 enlaces cruzados en el contenido 141 manipulación 143 spam de enlaces 143 lista de usuarios participantes, generación de 234–235 Live View , usando en Dreamweaver CS4 209 lógica versus emoción 7 logística, impacto en los proyectos de la empresa 37 paso logístico de pruebas de usabilidad 233–239 Lucht, Troy 250

M sitios de campañas de marketing describieron 11 ejemplos de 14 características de 14 objetivos para 15–16 mercados, construyendo relaciones con 26–27 Melzer, James 182 Estudio de caso de las primeras personas del mensaje 115 Sitio web 219 Etiqueta de descripción meta, explicada 137 Etiqueta de palabras clave meta explicada 136–137 spam con 142 etiquetas meta, disponibilidad de 136–137 metodología, importancia de 62 microfinanzas, definido 222 micrositio, definido 15 Sitio web de Microsoft PowerPoint 167 Sitio web de Microsoft Visio 167 errores falta de numeración de páginas 173–174 objetos desalineados 172 texto mal colocado 172– 173 conexiones descuidadas 171 objetos espaciados irregularmente 172 enfoques modificados, siguiendo 64–65 movimiento, representando 170 MSN, búsquedas realizadas por 128

N nombres, proporcionando personas 118 negociación, arte de 250 opiniones de la red, impacto en la adopción del usuario 253 Nicolle persona, descrito 115–116 Nielsen, Jakob 71 atributo de enlace nofollow, usando 140 metaetiqueta noindex, explicado 137

O objetivos aplicar el análisis FODA a 61–62 borrosos versus sólidos 58–60 importancia de 57–58 aportes de diseñadores de UX en 60–62 medir 58, 60 objetos conectando adecuadamente 171 cuadrículas de conteo entre 172 desalineación de 172 espaciado irregular de 172 observaciones, haciendo para el análisis heurístico 72–73 Características de la herramienta de creación de prototipos OmniGraffle del 215 Sitio web 167 Sitio web OpenOffice Draw 167 Sitio web OptimalSort 109 descripción general, incluidas las propuestas 44–45 propiedad y derechos, incluidos las propuestas 49–50

P numeración de páginas, falta de metaetiqueta de título de página 173–174, sistema de PageRank 136 explicado, páginas 139–140 explicadas. Véase también clonación de sitios 142–143 definido 168 indexación por separado 137–138 pila de páginas, definido 169 papel y lápiz, uso para wireframes 189–190, 201 “cultura de papel”, comprensión 37

ÍNDICE

261

creación de prototipos en papel 206–207 ejemplo de 217–218 HTML como 209 para conceptos de navegación 218 observación pasiva, rutas definidas 99, identificación en flujos de tareas 180 cronograma de pago, incluso en propuestas 52–53 lápiz y papel, uso para esquemas 189–190, 201 personas edad de 118 biografía de 119 estudio de caso 115 deﬁnido 113 nivel educativo de 120 puntos de entrada o desencadenantes para clientes 120 búsqueda de información para 114 información incluida en 116 ubicación para 119 maximizar el uso de 125 nivel de comodidad móvil de 121 motivaciones para usar clientes, marcas, o proyectos 121 denominación 118 ocupación de 119 actividades fuera de línea de 120 actividades en línea de 120 resumen hoja maestra para 122 cita personal de 120 fotos de 117–118 justificación para 113–114 salario o rango de salario de 120 nivel de comodidad social de 121 público objetivo para 123 grupo de audiencia objetivo para 124 audiencia objetivo individuo 124 nivel de comodidad técnica de 121 tipos de 113 objetivos de usuario de 121 fuentes de fotos, obtención de personas 117 notas post-it, uso de diagramas de afinidad 161 pruebas de diseño posteriores al lanzamiento 255. Consulte también pruebas; pasos de prueba de usabilidad distancia de poder, definido 36 herramienta de creación de prototipos de PowerPoint, características de 214

262

ÍNDICE

Sitio web de PowerPoint 167 PR (PageRank), explicado 139–140 Sección de preparación del Proceso PURITE 45 fijación de precios, estructuración para proyectos 51–52 proceso de priorización que se aplica a las pruebas de usabilidad 244–245 equilibrio de roles en 154 facilitación 150–154 importancia de la comunicación para 160 gestión conflicto durante 158–162 flujo de proceso, ejemplo de 181–182 productos, éxito de 5. Véanse también entregables enfoques de proyecto ágil 63–64 importancia de 66 incluir en propuestas 45–47 modificado 64–65 pasos para 62–63 cascada 63 dirección del proyecto , falta de alineación en 160 gestión de proyectos, uso de wireframes en 188 objetivos de proyectos aplicando análisis FODA a 61–62 confuso versus sólido 58–60 importancia de 57–58 aportes de diseñadores de UX en 60–62 medición 58, 60 descripción general del proyecto, que incluye en propuestas 44–45 fijación de precios del proyecto, incluidos en las propuestas 51–52 requisitos del proyecto, pasos involucrados en 69 patrocinador del proyecto, definido 75 equipo del proyecto, definido 75 términos del proyecto, diagrama de 80 proyectos mejores prácticas para 191 impacto de la historia de la empresa en 34–35 flujo de proceso de 181–182 componentes de la propuesta reconocimiento y aprobación 53–54 costos y tarifas adicionales 50 suposiciones 47–48 entregables 48–49 propiedad y derechos 49–50 calendario de pagos 52–53

enfoque del proyecto 45–47 descripción general del proyecto 44–45 fijación de precios del proyecto 51–52 historial de revisiones 44 alcance del trabajo 47 declaraciones de trabajo 54–55 página de título 42–43 propuestas, importancia de 40–41 prototipos asequibilidad de 219 aplicaciones de 219 de herramienta de calendario 217, 219 cambio de wireframes a 210 finalización de 219 creación con editores WYSIWYG 209–214 ejemplos de 217–219 como mecanismo de retroalimentación 219 objetivos de 219 para pruebas iterativas 217 obtención de wireframes de los desarrolladores 217 frente a prototipos realistas 207–209. Consulte también las mejores prácticas de creación de prototipos digitales para 205–206 descripción general de 205 papel 206–207 herramientas de creación de prototipos Adobe Acrobat PDF 214–215 Axure RP 215 Balsamiq Mockups 216 Fireworks CS4 215–216 Flash y Flash Catalyst 216 Keynote 214 OmniGraffle 215 PowerPoint 214 Visio 215 PURITA Proceso 45–46

Q investigación cualitativa, aplicación a pruebas de usabilidad 227–229 pruebas cualitativas de usabilidad, recopilación de información para 231–232 documentos de garantía de calidad, aplicación del sistema de numeración a 174 equipo de garantía de calidad alternativa a 250 que participa en 249

aseguramiento de la calidad, uso de wireframes para 188 investigación cuantitativa, aplicación a cuestionarios de prueba de usabilidad 227–229, incluidas en guías de discusión 241 preguntas. Véanse también filtros para planificación de actividades 162–164 para compensación de grupos de usuarios 235–236 para planificación de documentación 162–164 para grupos focales 105 para guiones gráficos 148 para encuestas 102 para pruebas de usabilidad 242 para entrevistas con usuarios 97 para satisfacción de usuarios 233

R Random Name Generator Sitio web 118 recomendaciones, creación para pruebas de usabilidad 245–246 paso de reclutamiento de pruebas de usabilidad 233–239 redireccionamientos, configuración de 135 ruta relativa, uso en HTML prototipo 213 Sección de representación del proceso PURITE 46 requisitos, definición 66 recopilación de requisitos, reducción 74 Véase también requisitos de negocio proceso de requisitos, fomento 74 investigación, planificación para pruebas de usabilidad 229–233 técnicas de investigación clasificación de tarjetas 93, 107–110 investigación contextual 92, 98–101 grupos focales 93, 104–107 personas 121 encuestas 92, 101– 104 pruebas de usabilidad 93, 110–111 entrevistas con usuarios 92, 95–97 recursos. Véase también Diagramación de afinidad de recursos del sitio web 161 Enfoques ágiles 65 Análisis 254 Lenguaje corporal 106 Diseño contextual 101 Google 128 HTML (Lenguaje de marcado de hipertexto) 214

ÍNDICE

263

recursos (continuación) diseño iterativo 231 negociación 250 enfoques de creación de prototipos 217 aplicaciones de redes sociales 20 herramientas 167 pruebas de usabilidad 231 responsabilidades, descripción 75–76 historial de revisión, incluso en propuestas 44 equilibrio de roles en el proceso de priorización 154 combinación y cambio 156 gestión 248–249

S tamaño de muestra, definido 227 ámbito de trabajo, incluidos en propuestas 47 evaluadores, utilizando en pruebas de usabilidad 236–239. Consulte también preguntas navegación con secuencias de comandos, problemas con el comportamiento de búsqueda 132–133, comprensión de los motores de búsqueda 135 Guía de inicio de optimización de motores de búsqueda 129, evolución de los 129 resultados de búsqueda, influencia en 142 búsquedas por mes, estadísticas relacionadas con 128 encabezados de sección, lo que permite 137 Seiden, Josh 113 SEO (optimización de motores de búsqueda) definido 127 impacto de UX en 134 importancia de 127–128 recursos para 129 métodos de SEO, white hat versus black hat 141–142 especialistas en SEO, uso de wireframes para 188 aprobación y reconocimiento, incluso en propuestas 53–54 análisis de sitios, herramientas para 24 mapas de sitios ejemplos avanzados de 175–176 para funcionalidad de blog 166, 191 rompiendo moldes de 177 definidos 166

264

ÍNDICE

omitiendo la estructura de numeración de 173 ejemplo simple de 174 versus flujo de tareas 166 usando 138 usando clasificación de tarjetas para 108 usando flujos de tareas con 178 tipo de sitio, identificando 11 sitios. Consulte también las páginas que indexan 131 escribir texto en 29–30 una plantilla de seis, usando 190 el sitio web de Sling Thought 217 aplicaciones de redes sociales descritas 20 objetivos de diseño para 21 Nombres populares de bebés de la Administración del Seguro Social 118 Inventario de medición de usabilidad de software (SUMI) 103 SOW (declaración de trabajo), contenido del espacio 54–55, planificación de pruebas de usabilidad 239 spam con metapalabras clave 142 Spencer, Donna 17, 109 spider, explicó 129 Spool, Jared 125 SRA International Inc. sitio web 182 partes interesadas deﬁnieron 75 reunión 76–77 escuchar 81 capas estáticas, incrustación de contenido Flash en 131 puntos adhesivos, uso de diagramas de afinidad 161 Sitio web Stock.XCHNG 117 guiones gráficos, proceso de 147–150 fortalezas y debilidades, comprensión 61 SUMI (Inventario de medición de la usabilidad del software) 103 red de soporte, creación de 32– 33. Ver también Encuestas de roles de diseño de UX explicadas 92 descripción general del proceso 101 de 102–104 versus entrevistas a usuarios 102

Objeto SWF, utilizando 131 carriles, ejemplo de análisis DAFO 182–184, que se aplica a los objetivos del proyecto 61–62

etiquetas T. Ver metaetiquetas usuarios objetivo, describiendo 113. Ver también flujos de tareas de usuarios aplicando sistema de numeración a 173 creando 178 ejemplos de 178–180 descripción general de 166 flujo de proceso 181–182 versus mapas de sitio 166 carriles 182–184 usando con mapas de sitio 178 basado en tareas sitios de aplicación describieron 11 características y objetivos para 18–19 usando analistas de negocios para 28 Tatum, Keith 217–218 Taylor, Dave 214 estructura técnica, constructor de 31 plantillas, usando con wireframes 190 tensión, equilibrando entre defensores 154–162 terminación, usando en pruebas de usabilidad 239 materiales de prueba, escritura para pruebas de usabilidad 241 Sección de prueba de PURITE Process 46 pruebas, usabilidad versus aceptación del usuario 226. Consulte también pruebas de diseño posteriores al lanzamiento; pasos de prueba de usabilidad texto ﬁnalización para pruebas de usabilidad 239–241 mala ubicación de 172–173 escritura en sitios 29–30 página de título, incluso en propuestas 42–43 etiqueta de título, uso en HTML prototipo 213 herramientas, disponibilidad de 167–168

U UAT (prueba de aceptación del usuario), propósito de 226 Comprender la sección del Proceso PURITE 45

Rutas URL, evitando en los sistemas de gestión de contenido 133 Estructuras URL evitando en los sistemas de gestión de contenido 134 usando palabras clave en 134–135 prueba de usabilidad elección del enfoque para 227–228 explicación 93 descripción general de 110–111 pasos de prueba de usabilidad 236–239. Consulte también pruebas de diseño posteriores al lanzamiento; prueba análisis y presentación de resultados 243–245 elección del enfoque 227–228 creación de recomendaciones 245–246 evaluación 250 facilitación 242–243 planificación de la investigación 229–233 contratación y logística 233–239 redacción de guías de debate 239–241 Usability.gov 240 adopción del usuario impacto de la red opiniones sobre 253 inﬂuencias sobre 251–252 ventaja personal de 252 brindar apoyo para 252 defensa de los usuarios asumir un papel para 150–151 construir una red de 32–33 frente a negocios y defensa del desarrollo 155 preocupaciones 154 atributos de los usuarios comparar 90 priorizar y definir 89–91 el comportamiento de los usuarios , ganando contexto para 227 experiencia de usuario (UX). Consulte la definición de grupos de usuarios de UX (experiencia de usuario) 87 enumerando atributos de 87–89 Sitio web de ingeniería de interfaz de usuario 125 entrevistas con usuarios explicadas 92 consejos para entrevistas 97 proceso de 95–96 versus encuestas 102

ÍNDICE

265

modelos de usuario, diseño a partir de 91 actividades de investigación de usuarios 93–94 completar 111 planificación 94 pasos para llevar a cabo 86 técnicas 92 plan de investigación de usuarios, desarrollo 229–233 investigador de usuarios, función de 23–25 determinación de la satisfacción del usuario 233 herramientas de medición 103 declaraciones de usuarios categorización en usabilidad probando 245 evaluando 233 el éxito del usuario, determinando 232–233 usuarios. Véase también usuarios objetivo eligiendo número para pruebas de usabilidad 229 identificando tipos de 88–89 uso de wireframes por 188 UX (experiencia de usuario) aspectos digitales de 6 impacto en SEO 134 Diseño de UX, definido 3 roles de diseño de UX. Véase también red de soporte estratega/administrador de marca 26–27 analista comercial 27–28 elección 31 estratega de contenido 28–29 redactor 29–30 desarrollador front-end 31 arquitecto de información 22–23 diseñador de interacción 23 responsabilidades de 25 investigador de usuarios 23–24 diseñador visual 30–31 Diseñadores de UX balanceándose con otros roles 248–249 empatía de 156 aportes a los objetivos del proyecto 60–62 organizaciones para 7–8 rol en la priorización 151 rasgos de 6–7

Validación V, buscando proposición de valor temprana 191, presentando 15

266

ÍNDICE

Herramienta de creación de prototipos de Visio, características del 215 sitio web de Visio 167 equipo de diseño visual, que brinda retroalimentación a 249 diseñadores visuales que participan en la creación de wireframes 203 función de 30–31 uso de wireframes por 188 diseños visuales. Véase también exploración de conceptos aplicando el sistema de numeración a 174 maquetas 224 de estructuras alámbricas 200–201 Vocabulario visual deﬁniciones condiciones 170 conectores y flechas 170 punto de decisión 169 página 168–169 pila de páginas 169 características de visualización e ideación 145–147 vocabulario, uso compartido para requisitos comerciales 80 –81

W WAMMI (Análisis de sitios web e inventario de medidas) 103 Warfel, Todd Zaki 115, 124, 217, 219 enfoque en cascada modificado 65 fases de 63 Webmasters, directrices de calidad para 142 Webmasters/Ayuda para propietarios de sitios 129 Análisis de sitios web e inventario de medidas (WAMMI) 103 Web recursos del sitio 28. Ver también recursos ACSI (Índice de satisfacción del cliente estadounidense) 103 Adaptive Path 168 Adobe Illustrator 167 Adobe InDesign 167 AIGA 51 Align Interactive 217 Aquent talent agency 51 Ascend Reality Solutions 250 Axure RP Pro 167 Babyhold 118 BabyNames 118 Behavior 249

Blue Flavor 167 Blueprint CSS 167 “Brand Experience and the Web,” 12 Brooks, Mark 201 hoja de cálculo de clasificación de tarjetas 109–110 Coroflot 51 Creative Commons 50 Digital Web Magazine 167 páginas de entrada 142 Evans, Will 181 Google Code para encontrar contenido estático 131 Hadden , Jon 219 análisis heurístico 71 creación de prototipos HTML 214 Illustrator 167 mapas de imágenes 213–214 InDesign 167 Instituto de Arquitectura de la Información 51, 167 búsqueda de información 17 jQuery 214 herramienta de investigación de palabras clave 135 sitios de campañas de marketing 16 Messageﬁst 219 Microsoft PowerPoint 167 Microsoft Visio 167 nombres para personas 118 OmniGraffle 167 OpenOffice Draw 167 OptimalSort 109 tipos de personas 113 recursos fotográficos 117 PowerPoint 167 Generador de nombres aleatorios 118 Guía de inicio de optimización de motores de búsqueda 129 SEO (optimización de motores de búsqueda) 143 Slingthought 217 Nombres populares de bebés de la Administración del Seguro Social 118 SRA International Inc. 182 SUMI (Inventario de medición de software) ) 103 herramientas 167 guiones de prueba de usabilidad 240 Usability.gov 240

Ingeniería de interfaz de usuario 125 herramientas de medición de la satisfacción del usuario 103 Enfoques de diseño de UX 24 Organizaciones de UX 8 Investigación de UX 95 Visio 167 WAMMI (Inventario de medición y análisis de sitios web) 103 Ayuda para webmasters/propietarios de sitios 129 WebSort 109 WebTrends 24 Yahoo! Sitio web de Interface Library 214 Sitio web de WebSort 109 Sitio web de WebTrends 24 white hat versus black hat 141–142 pizarra, creación de guiones gráficos en 149 wireframes y anotaciones 186–187, 193–194, 201 aplicación del sistema de numeración a 173 enfoques hacia 201 cambio a prototipos 210 comparar y contrastar 200 crear 189, 198–199 diseñar para la página de inicio 197–200 como ejercicios en iteraciones 201 obtener información de los clientes para 192–193 resumen de 186–187 presentar 202–203 versus prototipos realistas 207–209 a partir de 192–193, 201 como “dispositivo de pensamiento”, 198 herramientas para 189–190 usuarios de 188 diseño visual de 200–201 trabajo por contrato, flujo de trabajo definido 49, guiones gráficos 149 hojas de trabajo, creación para requisitos comerciales 153 editores WYSIWYG, creación de prototipos con 209–214

Y Yahoo, búsquedas realizadas por 128 Yahoo! Sitio web de la biblioteca de interfaces 214

ÍNDICE

267

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Una guía de proyectos para el diseño de UX - PDF Descargar libre (2024)

FAQs

¿Qué programas se usan para diseño UX? ›

Herramientas de UX y UI más usadas actualmente

Adobe XD. Esta herramienta UX lanzada por la prestigiosa empresa Adobe te permite crear cualquier tipo de diseño de interfaz móvil o de escritorio. ...
Sketch. ...
Figma. ...
Framer X. ...
Type Scale. ...
Pttrns.

May 4, 2023

Keep Reading ›

¿Qué es la Guía de UX? ›

Elementos de la experiencia de usuario (UX)

Se refiere a la facilidad con la que un usuario puede usar un producto, un servicio o el sitio web de una marca.

Read On ›

¿Que necesito saber para diseño UX UI? ›

Los diseñadores UX/UI necesitan manejar la estructura del contenido para poder diseñar la interfaz de usuario de manera efectiva. Además, el conocimiento básico de HTML permite trabajar con desarrolladores y entender cómo su diseño afecta a la implementación.

Know More ›

¿Cómo empezar en diseño UX? ›

Antes de comenzar el viaje UX, tómate un tiempo para practicar la escucha activa. Recuerda los detalles grandes y pequeños y anota estos detalles. Practica cuando hay un poco en juego – a través de una película, un artículo o un libro – y aprovecha tus nueva habilidades para interactuar mejor con los usuarios.

Get More Info ›

¿Se puede ser diseñador UX sin un título? ›

No necesita un título relacionado con UX para convertirse en diseñador de UX , o cualquier tipo de título para el caso. Si bien algunos empleadores especificarán que es preferible un título, no tener un título no le impedirá convertirse en diseñador de UX y obtener un trabajo remunerado en el campo.

Find Out More ›

¿Puedes ser un diseñador de UX sin programar? ›

El diseño de la experiencia del usuario no requiere codificación . Sin embargo, comprender los conceptos básicos de la codificación puede ayudarlo como diseñador de UX. Comprender cómo funciona el desarrollo de software le brinda una mejor comprensión de lo que es posible, lo que permite un trabajo más eficiente y mejores diseños.

Explore More ›

¿Puedo aprender diseño UX por mi cuenta? ›

La mayoría de los grandes diseñadores de UI/UX son autodidactas, al menos al comienzo de sus carreras . Entonces, ¿cómo hace exactamente para aprender a crear elementos digitales visualmente atractivos para su propio uso? No hay una sola forma correcta o incorrecta de aprender diseño de UI/UX porque hay muchas opciones.

Get More Info Here ›

¿Cuánto tiempo lleva aprender diseño UX? ›

En promedio, toma entre dos y seis años convertirse en diseñador de UX, pero puede tomar tan solo tres meses. Dado que no existen requisitos formales que exijan un cierto título, certificación o licencia para convertirse en diseñador de UX, la línea de tiempo puede variar drásticamente.

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¿Debo aprender UI o UX primero? ›

Si está interesado en asegurarse de que sus productos se vean bien y sean atractivos para los usuarios, primero debe concentrarse en aprender el diseño de la interfaz de usuario . Si está más interesado en asegurarse de que sus productos sean efectivos y fáciles de usar, primero debe concentrarse en aprender el diseño de UX.

See Details ›

¿Es difícil aprender a diseñar UI UX? ›

El diseño de UX puede ser un desafío para aprender por varias razones, que incluyen: Grado de dificultad. Las habilidades necesarias para convertirse en un diseñador de UX exitoso son bastante avanzadas, incluso para las personas que tienen una licenciatura o una maestría en temas relacionados con el diseño.

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¿Qué hay que estudiar para ser UX? ›

Requisitos y Estudios Necesarios:

Afán investigador.
Conocimientos básicos de psicología (para poder saber cómo piensa el usuario)
Grandes dotes comunicativas.
Excelente manejo de programas de diseño y prototipado (Balsamiq, Sketch, XD...)
Capacidades de trabajo en equipo.
Conocimientos de responsive design.
Design Thinking.

Learn More ›

¿Qué es diseño UX UI ejemplos? ›

El diseño de UX se refiere al diseño de la experiencia del usuario. Y UI se refiere a la interfaz de usuario. De esta manera, son cruciales para un producto de TI y además necesitan trabajar en estrecha colaboración.

Read On ›

¿Qué debe saber un diseñador UX? ›

El Diseñador UX debe saber identificar los problemas a los que se enfrenta el usuario al tener contacto con un producto, así como buscar soluciones para mejorar la comunicación y usabilidad del mismo producto.

Know More ›

¿Que tiene que saber un diseñador UX? ›

Un diseñador ux/ui necesita saber cómo ejecutar, facilitar y analizar la investigación y los datos y dominar la composición y el diseño gráfico, tener un don para las paletas, la tipografía y la marca. De esta manera se puede construir una interfaz brillante y que tenga su propia identidad.

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¿Dónde trabaja un UX Designer? ›

"En agencias de publicidad o medios, dentro del área de diseño, existe el rol de Diseñador UX. Y este cambia según el nivel (senior o junior). Según la empresa, las actividades pueden ser específicas de la disciplina o mezcladas con otras relacionadas como diseñador gráfico o desarrollador.

Read The Full Story ›

¿Puedes convertirte en diseñador de UX sin la universidad? ›

No, no necesita un título específico para ser un diseñador de UX , pero sí necesita las habilidades técnicas y sociales adecuadas para ser considerado para un puesto en el diseño de UX.

¿Necesito ir a la universidad para convertirme en diseñador de UX? ›

Muchos diseñadores de UX no tienen un título en UX o un campo relacionado con UX . De hecho, es posible comenzar una carrera en UX sin ningún título. Habiendo dicho eso, algunos empleadores pueden preferir candidatos con al menos una licenciatura. Puede descubrir que tener un título abre nuevas oportunidades de trabajo.

Explore More ›

¿Puedo convertirme en diseñador UX en 3 meses? ›

Una búsqueda rápida en Google de "bootcamps de diseño UX" arrojará docenas de opciones: no hay dos bootcamps exactamente iguales. Los Bootcamps de UX pueden tardar entre 2 y 10 meses en completarse. En general, los bootcamps de UX presentan a los estudiantes conceptos básicos de UX y los guían a través de proyectos para que puedan comenzar a crear un portafolio.

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¿Puedo aprender diseño UX en un mes? ›

Si bien es posible aprender los fundamentos del diseño de UX en tres meses , el diseño de UX requiere una combinación de conocimientos teóricos y habilidades prácticas, y es probable que tome algo de tiempo y práctica para dominarlo.

Show Me More ›

¿Puedo aprender diseño UI UX en 6 meses? ›

No hay un tiempo establecido para el tiempo que lleva convertirse en diseñador de interfaz de usuario. En última instancia, depende de cuánto tiempo le tome aprender habilidades de diseño de interfaz de usuario, crear su cartera de diseño y conseguir un trabajo en el campo.

Learn More ›

¿Cuál es el diseño de UI o UX más fácil? ›

Algunas personas encuentran que el aspecto de diseño práctico del diseño de UI es más fácil que el aspecto psicológico de investigación del diseño de UX. El aprendizaje del diseño de la interfaz de usuario se trata realmente de comprender las muchas reglas del diseño visual y dominar las herramientas de diseño de software de matriz que lo ayudarán a crear esos diseños.

Get More Info Here ›

¿Cuál es la diferencia entre el diseño de UI y UX? ›

La interfaz de usuario se refiere a las pantallas, botones, interruptores, íconos y otros elementos visuales con los que interactúa cuando usa un sitio web, una aplicación u otro dispositivo electrónico. UX se refiere a toda la interacción que tiene con un producto, incluido cómo se siente con respecto a la interacción.

¿Qué hacen los diseñadores de UX? ›

¿Qué es un diseñador UX? El rol del diseñador de UX es hacer que un producto o servicio sea útil, agradable y accesible . Si bien muchas empresas diseñan experiencias de usuario, el término se asocia con mayor frecuencia con el diseño digital para sitios web y aplicaciones.

Read The Full Story ›

¿Ser diseñador de UX es estresante? ›

Conclusiones clave. El diseño de UX/UI se encuentra entre el 30% superior de las carreras en términos de felicidad, pero también puede ser una fuente de estrés debido a la falta de conciencia de la empresa sobre UX, síndrome del impostor, largas horas y plazos ajustados, resolución de problemas desafiante y constante. aprendiendo

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¿El diseño UX es bueno para los introvertidos? ›

Los introvertidos tienen una serie de fortalezas que los hacen aptos para una carrera en diseño de UI/UX . Como se indicó anteriormente, sus personalidades analíticas y orientadas a los detalles pueden ayudarlos a crear diseños que sean simples de entender y usar para los usuarios.

Cargo	Ubicación	Sueldo
Sueldos para UX Designer - 1 sueldos informados	Toronto, Canadá	CAD 81,000/año

¿Qué es el diseño UX ejemplos? ›

El diseño UX (User Experience) consiste en planear y diseñar cómo va a ser la experiencia de un usuario cuando entra en una página web y navega por ella. Es, en definitiva, el diseño enfocado a los usuarios. Que el diseño UX es importante no sólo lo digo yo.

Get More Info Here ›

¿Cuánto tiempo lleva aprender diseño UI UX? ›

Los bootcamps incluyen alrededor de 30 horas de instrucción, mientras que los cursos certificados son más largos. Debería poder completar los cursos y estar buscando su primer trabajo en diseño de UX/UI en unos pocos meses a un año .

Read On ›

¿Cuánto tiempo lleva aprender gráficos en movimiento en After Effects? ›

Si se sentó y dedicó la mayor parte de sus horas de trabajo a aprender After Effects, podría aprender After Effects con confianza en unas 8 semanas . Esto solo sucederá si puede concentrarse en conceptos importantes de diseño de movimiento (flujos de trabajo, diseño, organización, color, etc.)

Find Out More ›

¿Qué lenguaje utiliza After Effects? ›

After Effects utiliza el motor JavaScript al evaluar expresiones. El rendimiento de la evaluación de expresiones durante el procesamiento puede ser hasta cinco veces superior que con el motor Legacy ExtendScript. En Windows, After Effects utiliza el motor de JavaScript de código abierto de V8.

Get More Info ›

¿Cuál es la diferencia entre UX y UI? ›

El diseño de UX se trata de identificar y resolver los problemas de los usuarios mientras el diseño de la interfaz de usuario se trata de crear interfaces interactivas intuitivas y estéticamente agradables. El diseño de UX suele ser lo primero en el proceso de desarrollo del producto, seguido de la interfaz de usuario.

Tell Me More ›

¿Qué significan las siglas UI? ›

Una UI es la cantidad de una sustancia que tiene cierto efecto biológico. Para cada sustancia, hay un acuerdo internacional sobre el efecto biológico que se espera de 1 UI. También se llama Unidad Internacional.

Know More ›

¿Cuánto gana un diseñador UI UX en USA? ›

¿Cuánto gana un Ui\Ux Designer? El sueldo nacional promedio de un Ui\Ux Designer es de $73,780 en Estados Unidos.

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¿Es fácil ser diseñador UX? ›

El diseño de UX puede ser difícil de aprender por varias razones, que incluyen: Grado de dificultad. Las habilidades necesarias para convertirse en un diseñador de UX exitoso son bastante avanzadas, incluso para las personas que tienen una licenciatura o una maestría en temas relacionados con el diseño.

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Una guía de proyectos para el diseño de UX - PDF Descargar libre (2024)

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¿Qué programas se usan para diseño UX? ›

¿Qué hay que estudiar para ser UX? ›

¿Cuál es el diseño de UI o UX más fácil? ›

¿Qué es el diseño UX ejemplos? ›